ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE A MOLDOVEI Cu titlu de manuscris C.Z.U.: 005.21:338.45:684.41(478)(043) CHIRINCIUC IURIE SPECIFICUL MANAGEMENTULUI ALIANȚEI CORPORATIVE (ÎN CAZUL PRODUCĂTORILOR DE MOBILĂ DIN REPUBLICA MOLDOVA) Specialitatea 521.03. ECONOMIE ŞI MANAGEMENT ÎN DOMENIUL INDUSTRIEI DE MOBILĂ Teza de doctor în științe economice Conducător ştiinţific: Autor: ____________ Cojocaru Vadim, profesor universitar, doctor în științe economice _____________ Chirinciuc Iurie CHIŞINĂU, 2016 1 Chirinciuc Iurie, 2016 CUPRINS: ADNOTARE (română, rusă, engleză) LISTA ABREVIERILOR UTILIZATE INTRODUCERE 5 8 10 1. ALIANŢELE CORPORATIVE STRATEGICE ÎN NOUA ECONOMIE GLOBALĂ 1.1. Abordări teoretice privind organizaţia contemporană 1.2. Fundamentele teoretice ale gestiunii alianţelor corporative (strategice) 1.3. Sinteza aspectelor teoretice în clasificarea alianţe corporative (strategice) 1.4. Concluzii la capitolul 1 17 17 31 54 68 2. EVOLUŢIA PIEŢEI GLOBALE A INDUSTRIEI MOBILEI ŞI SPECIFICUL REGLEMENTĂRII ACTIVITĂȚII ALIANŢELOR CORPORATIVE ÎN REPUBLICA MOLDOVA 2.1. Managementul global şi principiile de gestiune a relaţiilor de tip alianţă 2.2. Aspecte generale privind situaţia în industria mobilei la nivel mondial şi regional 2.3. Atributele legale ale managementului alianţelor corporative în practica Republicii Moldova şi internaţională 2.4. Concluzii la capitolul 2 3. DIRECȚII DE PERFECŢIONARE A MANAGEMENTULUI ALIANŢELOR CORPORATIVE (STRATEGICE) ÎN INDUSTRIA DE MOBILĂ DIN REPUBLICA MOLDOVA 3.1. Structura pieţei industriei mobilei din Republica Moldova şi caracterul evoluţiei acesteia 3.2. Activitatea alianţei strategice „CAVIO” şi evoluţia sa în Republica Moldova 3.3. Optimizarea şi modularea activităţii Alianţei Strategice CAVIO 3.4. Concluzii la capitolul 3 CONCLUZII GENERALE ŞI RECOMANDĂRI BIBLIOGRAFIA ANEXE Anexa 1. Anexa 2. Anexa 3. Anexa 4. Anexa 5. Anexa 6. Anexa 7. Anexa 8. Anexa 9. Anexa 10. Anexa 11. Anexa 12. Anexa 13. Anexa 14. Anexa 15. Anexa 16. Categoria economică de organizaţie şi evoluţia acesteia în managementul contemporan Repere conceptuale de analiză a structurilor organizaţionale Abordări teoretice şi direcţii evolutive ale managementului organizaţional Repere ale evoluţiei managementului strategic organizaţional Viziuni majore în gândirea comportamental-strategică a managementului contemporan Delimitări criteriale în clasificarea strategiilor organizaţionale Sinteza factorilor mutaţionali şi impactul acestora asupra mediului de afaceri global Sinteza contribuţiei savanţilor moldoveni în domeniul formării concepţiei comportamental-strategice a organizaţiilor Criteriile de partajare, clasificarea generală şi evoluţia Acordurilor de Cooperare (ACS) Particularităţile, formele şi principiile de gestiune a AS Legătura între managementul organizaţiilor bazate pe cunoaştere şi structura organizaţională de reţea Modele de format ramural al RAS la nivel mondial Trendurile dezvoltării pieţei internaţionale şi regionale a mobilei Structura organizaţională şi acoperirea internaţională a holdingului „CAVIO” Analiza eficienţei globale în activitatea economico-financiară a companiei SRL „EUROATLANT”. Acte normative de reglementare a activităţii de protecţie a proprietăţii intelectuale la nivel naţional, regional şi internaţional: sinteză comparativă 70 70 86 97 110 112 112 124 130 155 157 160 174 174 181 192 199 203 204 220 226 228 233 238 242 243 250 254 259 3 Anexa 17. Anexa 18. Anexa 19. Anexa 20. Anexa 21. Mecanismele instituţionale de sporire a competitivităţii industriei mobilei în Republica Moldova Exemplu de aplicare practică a metodei de gestiune a Alianţei Strategice (MEGAS) în baza softului informatic modular CAVIO SOFT Act de implementare a rezultatelor cercetării în cadrul SRL „EUROATLANT” Certificat de implementare a rezultatelor cercetării în cadrul ASC Certificat de la Uniunea Producătorilor de Mobilă DECLARAŢIA PRIVIND ASUMAREA RĂSPUNDERII CURRICULUM VITAE 265 266 270 271 272 273 274 4 ADNOTARE Numele şi prenumele autorului: Chirinciuc Iurie Titlul tezei: Specificul managementului alianței corporative (în cazul producătorilor de mobilă din Republica Moldova) Gradul ştiinţific solicitat: teză de doctor în științe economice Localitatea: Chişinău Anul perfectării tezei: 2016 Structura tezei: introducere, trei capitole, concluziile generale şi recomandări, bibliografie din 287 de titluri, 21 de anexe, 159 de pagini de text de bază, 83 de figuri, 91 de tabele şi 5 formule. Numărul de publicaţii la tema tezei: rezultatele obţinute sunt publicate în 9 lucrări ştiinţifice. Cuvinte-cheie: Alianță Corporativă; Alianţă strategică (AS); Acord de Cooperare Strategică (ACS); Arie de Excelenţă Strategică (AES); configuraţii ierarhice şi non-ierarhice; cunoaştere; Grup Strategic (GS); Guvernanţa Alianţelor Strategice (GAS); management al cunoaşterii; Management Strategic Configurativ (CSM); modulare; Noua Economie Globală Strategic Orientată (NEGSO); opţiune strategică de creştere organizaţională prin modulare (OSCOM); opţiunea de creştere organizaţională prin configurare (OCOC); Parteneriat Strategic Global (PSG); Reţea de Cooperare Strategică (RCS); strategie; structură organizaţională ş.a. Domeniul de studiu: Specialitatea 521.03. Economie şi Management în domeniul industriei mobilei. Scopul şi obiectivele lucrării constau în identificarea mecanismelor eficace de gestiune consolidată a alianţelor strategice pe ariile de excelenţă stabilite în domeniul industriei mobilei din Republica Moldova. Noutatea şi originalitatea ştiinţifică vizează realizarea unei sinteze originale privind organizaţiile şi structurile organizaţionale contemporane în contextul definirii alianţelor strategice; descrierea acordurilor de cooperare strategică, cu scoaterea în evidenţă a locului, rolului şi a particularităţilor de funcţionare a alianţelor strategice; elaborarea şi utilizarea unui instrumentar conceptual inovaţional în domeniul gestiunii alianţelor strategice; crearea şi implementarea unor platforme inovaţionale de gestiune consolidată a structurilor complexe în cadrul organizaţiilor de reţea; determinarea efectelor aplicării principiilor modulare de gestiune în managementul organizaţional privind alianţele strategice ş.a. Problema ştiinţifică importantă soluţionată în teză constă în determinarea interdependenţelor standardizate în cadrul alianțelor strategice de tip rețea, având la bază principii modulare, care a permis elaborarea unui mecanism eficace (soft de gestiune) de organizare și control a activităţii alianţelor strategice, pentru utilizarea ulterioară de către managerii alianțelor strategice, în general, iar în ramura industriei de mobilă din Republica Moldova, în particular, în scopul perfecționării managementului alianțelor strategice și sporirii eficienței acestora. Semnificaţia teoretică rezidă din importanţa dezvoltării şi diversificării instrumentelor teoretice şi metodologice ce se referă la domeniul managementului în scopul îmbunătăţirii mecanismelor de gestiune consolidată a alianţelor strategice în ramura industriei mobilei din Republica Moldova. Valoarea aplicativă a lucrării constă în utilizarea instrumentului managerial elaborat şi implementat de către autor pe domeniile strategice identificate în contextul gestiunii modulare a alianţei strategice din ramura industriei mobilei, cu posibilitatea aplicării vaste a acestuia de către managerii şi specialiştii alianțelor corporative (strategice) din alte ramuri şi sectoare de activitate economică. Implementarea rezultatelor ştiinţifice. Rezultatele de investigaţie ştiinţifică au fost înalt apreciate şi implementate în cadrul grupului „CAVIO”; Euroatlant SRL şi al Uniunii Producătorilor de Mobilă din Republica Moldova, fapt atestat prin certificatele de implementare, conferite autorului în acest sens. 5 АННОТАЦИЯ Имя, фамилия: Юрий Киринчук Название диссертации: Особенности управления корпоративного альянса ( на основе производителей мебели в Республики Молдова) Соискание ученой степени: Кандидата экономических наук Место защиты: г. Кишинев Год преставления диссертации: 2016 Структура работы: введение, три главы, общие выводы и рекомендации, библиография из 287 наименований, 21 приложений, 159 страниц основного текста, 83 рисунков, 91 таблиц и 5 формул. Количество публикаций по теме: Результаты были опубликованы в 9 научных работах Ключевые слова: корпоративный альянс ;стратегический альянс; Соглашение о стратегическом сотрудничестве); Зона стратегического совершенства; иерархические и неиерархические конфигурации; знание; Стратегическая группа; Управление Стратегические альянсы; управление знаниями; Стратегическое управление конфигурацией; Модулирование; Новая глобальная экономика стратегически ориентированная; стратегический вариант организационного роста при модуляции; организационного роста через опции конфигурации; Глобальное стратегическое партнерство; Стратегия сети сотрудничества; Стратегия; Организационная структура и др. Область исследования: Специальность 521.03. Экономика и менеджмент в мебельной промышленности Цель и задачи работы: определить эффективные механизмы для управления стратегических альянсов в мебельной промышленности в Республике Молдова …. Научная новизна и оригинальность исследования состоит в : оригинальный синтез современных организаций и организационных структур в контексте определения стратегических альянсов; Описание соглашения о стратегическом сотрудничестве подчеркивая место, роль и функционирование особенностей стратегических альянсов; разработка и применение инновационных инструментов в управление стратегических альянсов; создания и реализации инновационной платформы консолидированного управления сложных структуры; определение эффектов применения принципов модуляции управления в организационном управлении стратегических альянсов и др. Самая важная научная задача решенная в диссертации состоит в определении стандартизованных взаимозависимостей внутри стратегических альянсов сетевого типа, основанных на модульном принципе, что позволило развитие эффективнго механизма (программного обеспечения для управления), чтобы организовывать и контролировать деятельность стратегических альянсов для последующего использования менеджерами стратегических альянсов, в целом и в отрасли мебельной промышленности Молдовы, в частности, в целях упрощения управления стратегическими альянсами и повышения их эффективности. Теоретическая значимость работы заключается в важности развития и диверсификации теоретические и методологические инструменты, направленные на управление стратегического поведения бизнеса в целях повышения механизмы управления укрепить стратегические альянсы в мебельной промышленности отрасли в Республике Молдова Практическая ценность работы заключается в использовании разработанного и внедренного автором инструмента управления в стратегически определенных областях, в контексте модульного управления стратегического альянса в отрасли мебельной промышленности, с возможностью его практичного испльзования руководителями и специалистами корпоративных (стратегических) альянсов в других отраслях и секторах экономической деятельности. Внедрение научных результатов: результаты исследования были высоко оценены и реализованы в рамках группы "CAVIO", Euroatlant SRL, Союзом Производителей Мебель Молдовы, о чем свидетельствует сертификаты внедрения. 6 ANNOTATION Surname, first name of the author: Chirinciuc Iurie Title of the thesis: The specifics of corporate alliances management (based on the Republic of Moldova furniture manufacturers) Academic degree required: PhD thesis in Economics Locality: Chisinau Year of thesis finalization: 2016 Thesis structure: introduction, three chapters, general conclusions and recommendations, bibliography of 287 titles, 21 annexes, 159 pages of basic text, including 83 figures, 91 tables and 5 formulas. Number of publications on the thesis’ theme: the obtained results were published in 9 scientific papers. Key-words: Corporate alliance; Strategic Alliance (AS); Strategic Cooperation Agreement (ACS); Strategic Excellence Area (SEA); hierarchical and non-hierarchical configurations; knowledge; Strategic Group (GS); Strategic Alliances Governance (SAG); knowledge management; Strategic Configuration Management (SCM); modulation; The New Global Economy Strategy Oriented (NGESO); organizational strategic growth option modulation (OSGOM); strategic option of organizational growth through modulation (OCOC); Global Strategic Partnership (GSP); Strategical Cooperation Network (SCR); strategy; organizational structure, etc. Field of study: Specialty – 521.03 Economics and Management in the furniture industry. The purpose and objectives of the thesis are focused on identification of effective devices for strengthen management of strategic alliances on areas of excellence, established in the furniture industry of the Republic of Moldova. The novelty and scientific originality of the investigation resides in achieving an original synthesis on contemporary organizations and organizational structures in the context of defining strategic alliances; description of strategic cooperation agreements with emphasizing the place, role and function of the strategic alliances particularities; development and harnessing innovative conceptual tools in strategic alliances administration; creating and implementing innovative platforms for consolidated management of complex structures within the organizational network; determining effects of enforced modulation principles for organizational management on strategic alliances, etc. Important scientific resolved issue consists in determining the standardized interdependencies in the network type strategic alliances based on the modular principle, which allowed the development of an effective mechanism (management software) to organize and control the activity of strategic alliances for subsequent use by managers of strategic alliances generally, and in the Moldova‟s furniture industry branch particularlly, in order to improve the management of strategic alliances and increase their efficiency The theoretical significance of this paper lies in the importance of theoretical and methodological development and diversification tools, aimed at the strategic management domain of business behavior in order to improve management mechanisms for strengthened strategic alliances in the furniture industry branch of the Republic Moldova. The applicative value of the thesis consists in using the management tool, developed and implemented by the author, on the strategic areas identified in the context of management of modular strategic alliances in the furniture industry branch, with the vast possibility of applying thereof by managers and corporate (strategic) alliances specialists in other branches and economic sectors. The implementation of scientific results were highly appreciated and implemented within the group "CAVIO" Euroatlant SRL and Furniture Manufacturers Union of the Republic of Moldova, as attested by implementation certificates conferred to the author in this regard. 7 Lista abrevierilor: ACS ASC ADER AL APMR AGEPI APC AES (ZES) AS ASA ASM ASO ASP ASS ASV BIC BRIC BNS CMD Csil CSM CTN EFIC EUROSTAT FMN FSLIL GAS GATT GS MCMC MSC NEG NEGSO OB OCOC O-O O-V OSCOM CTNG PSG RAS RCS ROF RPS R&D TFUE UC UE UNCTAD – Acord de Cooperare Strategică (propusă de autor) – Alianţa Strategică CAVIO (propusă de autor) – Alianţa pentru Dezvoltarea Economică a României – Agenţia Lemnului din România – Asociaţia Producătorilor de Mobilă din Romania – Agenţia de Stat pentru Proprietatea Intelectuală a Republicii Moldova – Acord de Parteneriat şi Cooperare – Arie (Zonă) de Excelenţă Strategică (propusă de autor) – Alianţă Strategică (propusă de autor) – Alianţă Strategică Artificială (propusă de autor) – Alianţă Strategică Mixtă (propusă de autor) – Alianţă Strategică Orizontală (propusă de autor) – Alianţă Strategică Pură (propusă de autor) – Alianţă Strategică Simplă (propusă de autor) – Alianţă Strategică Verticală (propusă de autor) – Biroul Istoriilor de Credit – Brazilia, Rusia, India şi China – Biroul Naţional de Statistică din Republica Moldova – Concepţia Managementului Durabil (propusă de autor) – Centrului de Studii Industriale – Managementul strategic configurativ (propusă de autor) – Corporaţie Transnaţională – Confederaţia Europeană a Industriei Mobilei – Banca de date statistice a Uniunii Europene – Fusion Media Networks – Federaţia Sindicatelor Libere din Industria Mobilei din România – Guvernanţa Alianţelor Strategice (GAS) (propusă de autor) – General Agreement on Tariffs and Trade – Grup Strategic (propusă de autor) – Mişcarea Configurativă a Managementului Contemporan (propusă de autor) – Management Strategic Configurativ (propusă de autor) – Noua Economie Globală (propusă de autor) – Noua Economie Globală Strategic Orientată (propusă de autor) – Organizational Behavior – Opţiunea de creştere organizaţională prin configurare (propusă de autor) – Configuraţia orizontală-orizontală a alianţelor complexe (propusă de autor) – Configuraţia orizontală-verticală a alianţelor complexe (propusă de autor) – Opţiunea strategică de creştere organizaţională prin modulare (propusă de autor) – Organizaţii transnaţionale guvernamentale – Parteneriat Strategic Global (propusă de autor) – Reţea de Alianţe Strategice (propusă de autor) – Reţea de Cooperare Strategică (propusă de autor) – Regulamentul de organizare şi funcţionare – Registrul Partenerilor Siguri – Research and Development – Tratatul privind funcţionarea Uniunii Europene – Uniune Corporativă – Uniunea Europeană – United Nations Conference on Trade and Development 8 UPM V-V WFC WTO ZEL – Uniunea Producătorilor de Mobilă din Moldova – Configuraţia verticală-verticală a alianţelor complexe (propusă de autor) – Confederaţia Mondială de Mobilă (World Furniture Confederation) – World Trade Organization – Zonă Economică Liberă 9 INTRODUCERE Actualitatea şi importanţa problemei abordate. În general, ultimul deceniu a fost marcat de aspectul privind definirea organizaţiilor şi a principiilor de gestiune a acestora. Preocuparea respectivă a devenit principala tematică pentru majoritatea şcolilor şi a curentelor de gândire economică, sociologică, politică şi administrativă, evoluând de la sisteme închise şi mecaniciste, la cele cu un grad înalt de flexibilitate şi deschidere către exterior. În acest context, căutarea unor modalităţi de îmbunătăţire a principiile de gestiune a lor a fost condiţionată şi de un şir de premise, care s-au manifestat, în principal, începând cu a doua jumătate a secolului trecut, fiind condiţionate de modificarea determinanţilor specifici conjuncturii economice, politice şi sociale din perioada postbelică; implicarea activă în viaţa economică a unor organisme internaţionale (de ex., GATT şi FMI); influenţa doctrinei liberale şi a succesului economiilor cu orientare de piaţă; căderea sistemului totalitar comunist; evoluţiile rapide din domeniul transporturilor şi a telecomunicaţiilor; procesele de natură integraţionistă ş.a. – elemente care au liberalizat puternic spaţiul economic, traducând în viaţă fundamentele actuale ale economiei postindustriale. Economia postindustrială sau „noua economie bazată pe cunoaştere”, cum mai este numită aceasta, la modul convenţional, a făcut ca resursa primordială implicată în succesul afacerilor să devină factorul intelectual, afectând prin aceasta toţi actorii vieţii economice, într-o maniera incontestabilă şi ireversibilă. La rândul său, fenomenul deschiderii a împărţit actorii economici în două tabere: actori foarte puternici, dotaţi suficient din punct de vedere al cerinţelor economiei intelectuale şi actori foarte slabi din acest punct de vedere, fiind, în mod continuu, ameninţaţi de concurenţa şi mobilitatea excesivă a mediului internaţional de afaceri. În acest context, necesitatea creării unui format nou de definire, administrare şi dezvoltare a companiilor din diferite domenii a devenit vitală, managerilor având drept obiectiv găsirea noilor repere de creare a valorii şi a viziunilor strategice inovative, pe toate planurile de acţiune, care generează un comportament organizaţional fără precedent, pe o bază competitivă durabilă, la nivel global. Astfel, condiţiile create au determinat ca firmele de pretutindeni să înceapă o luptă aprigă pentru supravieţuire, încercând să compenseze prin diferite mecanisme, în special, de natură inovaţională, lipsa stringentă a unor resurse vitale. O parte dintre acestea ar putea fi atribuită acordurilor interorganizaţionale şi a dezvoltării firmelor în reţea. În context multinaţional, o amploare semnificativă se atribuie fenomenului de creare a alianţelor strategice pentru depăşirea dificultăţilor privind viteza de schimbare a pieţei concurenţiale de stat şi a diferitor schimbări de ordin structural. În Raportul UNCTAD, publicat în anul 2011 (Conferinţa ONU pe probleme de comerţ şi dezvoltare), a fost redat exemplul organizaţiei cu activitate inovaţională din sistemul organizaţiilor transnaţionale guvernamentale (CTNG), numărul cărora, la ora actuală, este de 10 650. Aceste corporaţii deţin peste 8500 de filiale în străinătate în toată lumea şi devin o sursă importantă de investiţii străine directe. În anul 2010, CTNG le revenea aproximativ 11% din totalul ISD. Elaborarea şi realizarea proiectelor inovaţionale în structurile menţionate a impus analiza unei probleme noi şi puţin cercetate – cea a raportului orizontal şi gestiunea lui prin mijloace necorporative (fără a utiliza pârghiile legate de gestiunea capitalului) în cadrul organizaţiilor internaţionale de producere. Prin urmare, în ultimii ani s-a conturat importanţa unor astfel de tipuri de reţele economice, precum: contractarea industrială şi producerea agricolă, outsourcingul serviciilor, frachising-ul, licenţierea, contractele de gestiune şi alte forme de relaţii contractuale. Utilizându-le, CTN îşi coordonează activitatea în cadrul reţelelor sale globale de ordin tehnico-ştiinţific şi productiv-comercial, fără participarea la capitalul acestora. Prioritatea formelor non-corporative (non-acţionariat) constă în faptul că au la baza mecanisme flexibile, capabile să interacţioneze cu companiile locale, să menţină viabilitatea partenerilor, în aceeaşi măsură, şi să transmită cunoştinţe, experienţă, know-how. Astfel, cadrul major în asigurarea creşterii economice prin intermediul organizaţiilor de reţea presupune o utilizare largă a legăturilor orizontale în gestiune. Realizarea unor proiecte inovaţionale grandioase în asemenea organizaţii necesită asocierea unui foarte mare număr de lucrători calificaţi de profil diferit, cu păstrarea independenţei economice şi de producere a organizaţiilor lor de bază. În condiţiile asocierii organizaţiilor, în aşa-numitele reţele de alianţe corporative (strategice), este posibilă fortificarea legăturilor şi a relaţiilor de cooperare între companiile mari, dispersate din punct de vedere teritorial şi distribuitorii, consumatorii, partenerii care vizează activitatea de producţie şi dezvoltarea inovaţională a acestora. La etapa actuală, piaţa alianţelor corporative (strategice) este una bine delimitată, oferind o serie de instrumente utile şi aplicabile, pe scară largă, de către managerii multinaţionali. Configuraţia pieţei actuale a alianţelor strategice, la nivel global, incită spre o studierea mai aprofundată a acestui aspect. La mijlocul anilor ‟90, din mai mult de 167.000 de investiţii cu capital străin din China, 64% au fost societăţi cu capital mixt şi 15% parteneriate de colaborare; în industria auto au fost create mai mult de 250 de alianţe; în industria aviatică, numărul depăşea 300. Totodată, în ultimii ani, dorinţa firmelor de a se alia capătă conturul unui comportament strategic adaptat din ce în ce mai puternic. Astfel, în ultimii ani, sute de firme, din dorinţa de a se extinde rapid pe plan mondial, au folosit alianţele strategice drept cale eficientă de a intra în diferite ţări, într-o manieră adaptabilă şi flexibilă. Companiile au folosit mai frecvent alianţele pentru a stabili rapid un pachet cuprinzător de puncte de pornire, incluzând marketingul şi producţia, organizarea, partea financiară şi contabilitatea, telecomunicaţiile, sistemul de operaţii informaţionale ş.a. Deci, 11 importanţa studierii alianţelor strategice nu specifică doar raţionalitatea actului de creare a societăţilor de tip alianţă, dar şi a faptului cum trebuie valorificate oportunităţile oferite prin intermediul lor şi cum trebuie dezvoltate şi conduse eficient pe bază durabilă. În plus, studierea profundă şi cunoaşterea specificului alianţelor strategice este necesară şi pentru înţelegerea a ceea ce, de fapt, ele nu sunt. Astfel, nici fuzionările şi achiziţiile, dar nici filialele corporaţiilor multinaţionale nu pot fi considerate alianţe strategice, deoarece, în esenţă, crearea lor nu implică existenţa a două sau mai multe societăţi independente care să împartă beneficiul şi controlul pe o perioadă îndelungată de timp. Totodată, deşi, la scară internaţională, alianţele au răspândire largă încă de la începutul anilor ‟70 ai secolului trecut, în Republica Moldova, instituirea bazelor teoretice şi a celor aplicative în domeniul creării şi al gestionării alianţelor strategice din diverse ramuri ale economii sunt neesenţiale. Pornindu-se de la premisele menţionate, nucleul de investigaţie a acestei lucrări se referă la studiul comportamentului strategic managerial al organizaţiilor de reţea, de tip alianţă şi, respectiv, al principiilor funcţionării acestora în ramura industriei mobilei din Republica Moldova. În literatura științifică și de specialitate există varii concepte referitor la uniuni, alianțe corporative și alianțe strategice. În viziunea autorului în cazul alianțelor corporative a producătorilor de mobilă din Republica Moldova persistă preponderent caracteristici a formelor strategice de alianțe, astfel autorul folosește și dezvoltă noțiunea de alianță corporativă (strategică), or alianță strategică [29, 31, 33, 41, 186, 189, 193, 194, 197, 208, 211, 230, 237, 248, 250, 256, 257, 259, 260, etc.]. Autorul menționează și existența alianțelor strategice necorporative sau între concurenți (vezi pag. 48-50, inclusiv sursa 237, Dussage P. Les alliances strategiques entre firmes concurrentes). Scopul şi obiectivele lucrării. Scopul acestei lucrări constă în identificare mecanismelor eficace de gestiune consolidată a alianţelor strategice pe ariile de excelenţă stabilite în domeniul industriei mobilei din Republica Moldova. Acest scop a condiţionat realizarea următoarelor obiective de cercetare: 1. Analiza abordărilor conceptuale privind organizaţiile şi structurile organizaţionale contemporane; 2. Analiza preceptelor teoretice ale alianţelor strategice; 3. Identificarea criteriilor de clasificare a Acordurilor de Cooperare Strategice (ACS) şi a sferei de cuprindere a alianţelor strategice (AS); 4. Analiza tendinţelor industriei de mobilă pe piaţa naţională şi cea internaţională; 5. Identificarea ariilor de excelenţă strategică (AES) în ramura industriei de mobilă din Republica Moldova; 12 6. Descrierea mecanismelor de gestiune consolidată alianţelor strategice, cu referire la piaţa naţională şi regională a industriei de producere a mobilei; 7. Elaborarea unui mecanism eficace de organizare și aplicarea strategiilor modulare de gestiune a alianţelor strategice în vederea sporirii eficacităţii şi eficienţei în conducere (în baza grupului strategic CAVIO) ş.a. Noutatea ştiinţifică a tezei rezidă în: 1. Realizarea unei sinteze originale privind organizaţiile şi structurile organizaţionale contemporane în contextul definirii alianţelor strategice; 2. Analiza conceptelor acordurilor de cooperare strategică, cu scoaterea în evidenţă a locului, rolului şi a particularităţilor de funcţionare a alianţelor strategice, dezvoltarea preceptelor ce au tangență cu alianțele corporative strategice (Alianţă strategică (AS); Acord de Cooperare Strategică (ACS); Arie de Excelenţă Strategică (AES); configuraţii ierarhice şi non-ierarhice; Grup Strategic (GS); Guvernanţa Alianţelor Strategice (GAS); Management Strategic Configurativ (CSM); Noua Economie Globală Strategic Orientată (NEGSO); opţiune strategică de creştere organizaţională prin modulare (OSCOM); opţiunea de creştere organizaţională prin configurare (OCOC); Parteneriat Strategic Global (PSG); Reţea de Cooperare Strategică (RCS)ş.a); 3. Elaborarea şi utilizarea unui instrumentar conceptual inovaţional în domeniul gestiunii alianţelor strategice; 4. Crearea şi implementarea unor platforme inovaţionale de gestiune consolidată a structurilor complexe în cadrul organizaţiilor de reţea; 5. Determinarea efectelor aplicării principiilor modulare de gestiune în managementul organizaţional privind alianţele strategice ş.a. Problema ştiinţifică importantă soluţionată în teză constă în determinarea interdependenţelor standardizate în cadrul alianțelor strategice de tip rețea, având la bază principii modulare, care a permis elaborarea unui mecanism eficace (soft de gestiune) de organizare și control a activităţii alianţelor strategice, pentru utilizarea ulterioară de către managerii alianțelor strategice, în general, iar în ramura industriei de mobilă din Republica Moldova, în particular, în scopul perfecționării managementului alianțelor strategice și sporirii eficienței acestora. Importanţa teoretică a lucrării. În teză este pusă în valoare importanţa dezvoltării şi diversificării instrumentelor teoretice şi metodologice ce se referă la domeniul managementului în scopul îmbunătăţirii mecanismelor de gestiune consolidată a alianţelor strategice în ramura industriei mobilei din Republica Moldova. 13 Valoarea aplicativă a lucrării constă în utilizarea instrumentului managerial elaborat şi implementat de către autor pe domeniile strategice identificate în contextul gestiunii modulare a alianţei strategice din ramura industriei mobilei, cu posibilitatea aplicării vaste a acestuia de către managerii şi specialiştii alianțelor corporative (strategice) din alte ramuri şi sectoare de activitate economică. Rezultatele ştiinţifice principale înaintate spre susţinere: 1. Sistematizarea și dezvoltarea terminologiei aferente domeniului de studiu investigat (Alianţă strategică (AS); Acord de Cooperare Strategică (ACS); Arie de Excelenţă Strategică (AES); configuraţii ierarhice şi non-ierarhice; cunoaştere; Grup Strategic (GS); Guvernanţa Alianţelor Strategice (GAS); management al cunoaşterii; Management Strategic Configurativ (CSM); modulare; Noua Economie Globală Strategic Orientată (NEGSO); opţiune strategică de creştere organizaţională prin modulare (OSCOM); opţiunea de creştere organizaţională prin configurare (OCOC); Parteneriat Strategic Global (PSG); Reţea de Cooperare Strategică (RCS) etc). 2. Actualizarea validităţii ştiinţifice a teoriilor modulare de gestiune a organizaţiilor contemporane în contextul Alianțelor Corporative (Strategice) de tip reţea. 3. Elaborarea și aplicarea instrumentarului managerial de gestiune a alianţelor strategice (soft de gestiune managerială) pe ariile de excelenţă identificate în industria de mobilă din Republica Moldova ş.a. Aprobarea rezultatelor ştiinţifice. Rezultatele cercetării au fost publicate în materialele conferinţelor şi a simpozioanelor internaţionale şi a celor naţionale cu participare internaţională, dar şi în diverse reviste de profil recenzate. În total, autorul a realizat 9 publicaţii ce cuprind un volum de cca. 3.76 c.a. Implementarea rezultatelor ştiinţifice. Rezultatele investigaţiei ştiinţifice au fost înalt apreciate şi aplicate în practica managerială a grupului strategic „CAVIO”, precum şi a Uniunii Producătorilor de Mobilă din Republica Moldova, fapt atestat de prezenţa certificatelor de implementare conferite autorului în acest sens. Sumarul compartimentelor tezei. Teza are o structură clasică, fiind constituită din introducere, trei capitole, concluzii generale şi recomandări, bibliografia din 287 titluri şi, respectiv, 21 anexe. Introducere are o structură ordinară şi cuprinde ansamblul elementelor obligatorii referitoare la justificarea actualităţii şi a importanţei temei de cercetare, prezentarea domeniului de cercetare, a suportului metodologic, ştiinţific şi informaţional, respectiv, expunerea gradului de studiere a temei date în lucrările savanţilor autohtoni şi străini, formularea scopurilor şi a obiectivelor propuse spre realizare, prezentarea elementelor de noutate ştiinţifică, identificarea 14 problemei soluţionate şi a valorii aplicative a subiectului investigat şi redarea nivelului de implementare al rezultatelor obţinute. În capitolul întâi – „ALIANŢELE STRATEGICE ÎN NOUA ECONOMIE GLOBALĂ”, autorul a relevat abordările teoretice generale privind organizaţiile şi structurile organizaţionale contemporane, a evidenţiat reperele teoretice privind alianţele strategice, clasificarea şi tipurile acestora, prezentând, pe această bază, particularităţile funcţionale ale alianţelor strategice şi ale modelelor configurative de gestiune prin cooperare în contextul Noii Economii Globale (NEG). În capitolul al doilea – „EVOLUŢIA PIEŢEI GLOBALE A INDUSTRIEI MOBILEI ŞI SPECIFICUL REGLEMENTĂRII ACTIVITĂȚII ALIANŢELOR CORPORATIVE ÎN REPUBLICA MOLDOVA”, autorul a analizat managementul global şi principiile de gestiune a relaţiilor de tip alianţă, a investigat aspectele generale ce vizează situaţia în industria mobilei la nivel mondial şi regional, a identificat atributelele legale fundamentale ce vizează funcţionarea alianţelor strategice în Republica Moldova, cât şi în spaţiul internaţional. În cel de-al treilea capitol – „DIRECȚII DE PERFECŢIONARE A MANAGEMENTULUI ALIANŢELOR STRATEGICE ÎN INDUSTRIA DE MOBILĂ”, accentele esenţiale sunt puse analiza structurei pieţei autohtone a mobilei şi caracterul evoluţiei acesteia în ultimii ani, referindu-se, în mod particular, la acoperirea internaţională a grupului „CAVIO”, apariţia, dezvoltarea şi evoluţia acestuia în Republica Moldova., respectiv, optimizarea şi modularea activităţii Alianţei Strategice CAVIO. În compartimentul CONCLUZII GENERALE ŞI RECOMANDĂRI, autorul formulează concluziile principale realizate în procesul de investigaţie ştiinţifică, reliefând elementele de noutate expuse în conţinutul lucrării. Suportul metodologic al lucrării vizează utilizarea unor metode clasice de cercetare, în principal, acestea fiind: observarea empirică şi analiza dinamică a realităţii, metoda monografică, inducţia şi deducţia, comparaţia, sinteza, ilustrarea grafică şi tabelară a materialelor studiate. Suportul teoretico-științific al cercetării şi gradul de studiere a temei. Ţinând cont de specificul temei de investigaţie ştiinţifică, autorul a apelat la cele mai recente resurse de informare din domeniul economiei şi managementului, având utilitate importantă atât lucrările savanţilor autohtoni, cât şi cele ale savanţilor din străinătate. Întrucât, lucrarea este prezentată într-o abordare complexă, menţionăm, în mod prioritar, contribuţia deosebită, pe diverse domenii de investigaţie, a următorilor autori: Miliner B.Z., (teoria organizaţională); Daft R., Kerbalek I., Goncearov V.V., Hrişcev E., Serduni S., Zorleţan T. ş.a. (managementul firmei); Șavga L., Cojocaru V., Ţurcanu Gh., Rău A., Croitoru A. (managementul corporativ şi analiza structurilor de piaţă); Tosi H.L., Robins S.P., Huse E.F., Raboca H.M., Ciobanu E. (comportamentul 15 organizaţional); Daigne J.F., Negruţa L., Burduş E., Căprărescu Gh., Androniceanu A. ş.a. (managementul schimbării); Nicolescu O., Niculescu C., Bărbulescu C., Bleoju G., Dumitrescu M., Burlacu N., Călugăreanu I. ş.a. (managementul strategic, teoria decizională şi managementul anticriză); Faulkner D., Bowman C., Pojidaev R.G., Hanadeevaya E.A., Ciucikevici M.M., Pazumnaya A.M., Asaula A.N., Ionaşcu D., Iordache F., Nalba Gh., Muşeţescu R.C., Hurduzeu Gh., Nicolau I., Cîşlari A., Croitoru A., Diviza L., Dumitru I., Polearuş V., Şavga Gh. ş.a. (managementul configurativ şi gestiunea organizaţională de reţea) etc. Dar, o lucrare complexă, ce ar studia problematica alianțelor corporative (strategice), tipurile, gestiunea bazată pe modulare, tendințele în domeniul analizat etc. nu a fost elaborată, fapt ce a condiţionat selectarea şi dezvoltarea temei de cercetare prezentată. Suportul informaţional al cercetării constituie studierea Legislaţiei Republicii Moldova, României, Ucrainei, dar şi a Directivelor Europene în domeniul concentrărilor economice; analiza bazei de date statistice privind evoluţiile din domeniul mobilier al UE (EUROSTAT) [220] şi cele ale Biroului Naţional de Statistică din Republica Moldova (BNS) [16]; analiza, în dinamică, a statisticii Confederaţiei Mondiale a Mobilei (WFC) [231]; şi a celei prezentate de către Confederaţia Europeană a Industriei Mobilei (EFIC) [240]; datele World Trade Organization (WTO) [286]; analiza datelor Centrului de Studii Industriale (Csil) [233]; informaţiile despre activitatea Uniunii Producătorilor de Mobilă din Republica Moldova (UPM) [178]; studierea datelor Asociaţiei Producătorilor de Mobilă din România (APMR) [8]; ale Agenţiei Lemnului din România (AL) [4]; ale Federaţiei Sindicatelor Libere din Industria Mobilei din România [79]; utilizarea rezultatelor studiului sociologic, realizat în cadrul proiectului USAID CEED II (2012) şi a studiului efectuat de către Magenda Consulting; documentele primare, precum şi informaţiile cu conţinut istorico-factologic ale SRL „EUROATLANT”, care a servit drept teren pentru implementarea rezultatelor ştiinţifice, obţinute în urma cercetării. Obiectul cercetării îl constituie alianțele strategice din diverse domenii, în general, și alianțele din domeniul producerii de mobilă, în particular. Cuvintele cheie: Alianţă Strategică (AS); Acord de Cooperare Strategică (ACS); Arie de Excelenţă Strategică (AES); configuraţii ierarhice şi non-ierarhice; cunoaştere; Grup Strategic (GS); Guvernanţa Alianţelor Strategice (GAS); management al cunoaşterii; Management Strategic Configurativ (CSM); modulare; Noua Economie Globală Strategic Orientată (NEGSO); opţiune strategică de creştere organizaţională prin modulare (OSCOM); opţiunea de creştere organizaţională prin configurare (OCOC); Parteneriat Strategic Global (PSG); Reţea de Cooperare Strategică (RCS); strategie; structură organizaţională ş.a. 16 1. ALIANŢELE STRATEGICE ÎN NOUA ECONOMIE GLOBALĂ 1.1. Abordări teoretice privind organizaţia contemporană În ultimii ani, contextul nou de derulare al afacerilor în economia globală a făcut ca una dintre cele mai importante preocupări ale economiştilor şi sociologilor din toată lumea să fie axat pe studierea activităţii organizaţiilor, în ansamblul, a evoluţiei structurilor organizaţionale, precum şi a comportamentului strategic în afaceri. Aceasta, deoarece, efectele globalizării au generat un impact revoluţionar asupra economiei mondiale prin producerea unor schimbări majore şi ireversibile asupra modului de interacţiune a întreprinderilor din toate ramurile şi domeniile de activitate. În ultimii ani, elementul de dezvoltare prin inovaţie al organizaţiilor şi al structurilor organizaţionale a căpătat un contur tot mai larg, constituind un reper important în studiul influenţelor generate de către acestea asupra modificării adaptive a comportamentului firmelor pe diverse pieţe. Pornind de la premisa, prezentată de către autor, precum că între specificul activităţii organizaţionale, comportamentul strategic şi succesul companiilor există o legătură implicită de interdependenţă (vezi Figura 1.1), este esenţială determinarea mecanismelor de influenţă asupra acestor componente în vederea amplificării efectelor economice globale în activitatea entităţilor studiate. Organizația, structura organizațională Strategia comportamentului în afaceri Nivelul atingerii obiectivelor manageriale Fig. 1.1. Triada: activitate organizaţională – comportament de afaceri – succes managerial Sursa: elaborată de autor Astfel, în pofida interesului ştiinţific manifestat, dar şi a multiplelor studii efectuate asupra organizaţiilor şi a tipurilor de comportamente organizaţionale, problema abordată, atât din punct de vedere teoretic, cât şi practic, implică o mulţime de necunoscute, din care motiv, este necesară analiza mai profundă şi aportul unor clarităţi de rigoare asupra abordărilor existente cu privire la categoria economică de organizaţie, a evoluţiei structurilor organizaţionale şi, respectiv, a determinanţilor comportamentului managerial de afaceri. Percepţia conceptului de organizaţie trebuie să fie una multilaterală, având în vedere diversitatea formelor, tipurilor şi a domeniilor de activitate. Totodată, „dificultatea definirii conceptului de organizaţie este determinată nu numai de multitudinea de perspective din care 17 este analizată, dar şi de evoluţia propriu-zisă a analizei organizaţionale, care a consacrat noi modalităţi de definire, în funcţie de contribuţiile aduse de-a lungul timpului de diferitele cercetări teoretice şi practice (...), o anumită succesiune în dezvoltarea diverselor teorii şi perspective nu înseamnă că noile perspective au înlocuit pe cele vechi” [139, p. 3]. Din punct de vedere juridic, conceptul dat reprezintă orice „comportament care constă în crearea de organizaţii politice, militare sau paramilitare (...); aderarea la o asemenea organizaţie, precum şi sprijinirea sub orice formă a sa, propaganda sub orice formă în favoarea acesteia sau a scopurilor urmărite de ea (...); iniţierea, organizarea şi participarea la manifestaţii sau întruniri care aduc obţinerea ordinii publice şi a siguranţei naţionale; fapta cetăţeanului străin de a finanţa o organizaţie din cele amintite sau o manifestaţie ori întrunire din cele menţionate”, prin care „se preconizează ca acest comportament să capete semnificaţie penală” [47]. Odată definite aceste aspecte (Tabelul A1.1 şi A1.2), dar şi multitudinea punctelor de vedere existente asupra tipologiei organizaţiilor (Tabelul A1.3), permit să menţionăm că organizaţiile sunt percepute şi analizate, în primul rând, ca entităţi economice, astfel constituind o multitudine de studii şi repere de ordin ştiinţific şi practic. Deci, în calitate de categorie economică, organizaţiile se definesc printr-o „structură socială bine delimitată şi coordonată în mod coerent, conştient şi continuu în vederea atingerii unuia sau a mai multor scopuri comune” [200, p. 12]. Atunci când organizaţiile sunt tratate ca entităţi economice, pentru a nu face confuzii, este bine a fi precizată această abordare prin utilizarea unor termeni specifici, cum ar fi: firmă sau întreprindere. Opinia dată este susţinută de unii autori, care consideră că întreprinderea este un caz special al unui ansamblu mai vast – organizaţiile [115, p. 22; 74, p. 13]. Ca orice entitate economică, a cărei existenţă primordială ţine de realizarea unor scopuri lucrative, „întreprinderea reprezintă unitatea organizatorică ce reuneşte resurse materiale, financiare şi umane în scopul obţinerii unui profit. Ea trebuie înţeleasă ca un ansamblu de elemente aflate în interacţiune permanentă”. În acest context, a fost evidenţiată şi afirmaţia cercetătorului F. Perroux, care menţionează că „întreprinderea combină factorii producţiei în vederea obţinerii unui produs pe care îl lansează pe piaţă, care nu vizează, în principal şi imediat, să satisfacă nevoile membrilor săi (...). Dacă ea poate să-si vândă produsul la nivelul costurilor sau peste acesta, întreprinderea este satisfăcută”. Astfel, în această ordine de idei, drept elemente obligatorii ale apariţiei şi fundamentării unei întreprinderi este considerată îndeplinirea cumulativă a următoarelor condiţii: 1) existenţa unei nevoi nesatisfăcute, cu posibilitatea de a se transforma în cerere potenţială; 18 2) posibilitatea organizării unităţii între resursele materiale, financiare şi umane, printr-un mod eficient de organizare şi conducere a firmei; 3) identificarea posibilităţii de a obţine un profit acceptabil pe o perioadă îndelungată de timp, prin efectuarea calculelor de eficienţă şi respectarea ulterioară a condiţiilor de desfăşurare a activităţii [74, pp. 9-11]. Mai mult, în literatura economică, definirea organizaţiilor se înscrie într-o serie de abordări esenţiale, care se referă la principalele şcoli şi curente de gândire managerială, analizate de autor în următoarea ordine: Managementul Clasic şi principiile Şcolii Ştiinţifice (Weber M., Taylor F. W., Fayol H., Ghilbreth F., Ghilbreth L., Emerson H. ş.a.); prisma comportamentală a managementului organizaţional în accepţiunile Şcolii Relaţiilor Umane (Maslow A., Roethlisberger F. J., Mayo E., McGregor D., Herzberg F., Carnegie D. ş.a.); Abordarea cantitativă (matematică) a organizaţiei, axată pe cercetări operaţionale (Churchman C.W., Raiffa R., Beer S., Lesourme J., Kauffman A., Starr J., Afanisiev C., Goronzy F. ş.a.); Şcoala Sistemelor Sociale (Pearsons T., Menton R., Banard C.J., Simon H.A., Selznick P., Etzioni A., Popov G.N. ş.a.); Şcoala Neoclasică practicistă sau empiricăm numită, de asemenea, şi contextuală sau contingenţială (Druker P., Newmann L., Dale E., Falk R., Solan A. Jr., Cordiner R., Chandler A. ş.a.); Mişcarea sistemică (având ca promotori pe: Ludwing Von Bertalanffy – cu conceptele sale sistemice din biologie; Wiener N. – cibernetician şi Shannon C. – adept al teoriei informaţiei); Şcoala Japoneză (Wiliam Ouchi); Şcoala Excelenţei în conducerea afacerilor (Peters Thomas şi Waterman Robert jr. ş.a.); dar şi Mişcarea axată pe Concepţia Managementului Durabil – CMD (Meadows Donella, Goldsmith Edward, Toffler Alvin, Naisbitt John, Stivers R. L. ş.a.) sau Concepţia Configurativă a Managementului Contemporan – MCMC (Miller D., Muyer A., Tsuo S. şi Hinings C. ş.a.), ultimele două abordări fiind impuse prin viziunea autorului asupra temei acestei lucrări (Anexa A3.1). Din multitudinea lucrărilor cercetate, în opinia autorului, un aport deosebit asupra dezvoltării structurilor organizaţionale şi a comportamentului strategic de afaceri l-au avut viziunile de tip contingenţial şi, mai nou, abordarea managementului durabil şi a celui configurativ. Astfel, în abordarea situaţională se consideră că maximizarea eficacităţii organizaţiei este condiţionată de armonizarea reciprocă a activităţilor, politicilor şi proiectelor sale, în funcţie de contextul în care funcţionează. Cele mai importante limite ale abordării contingency, potrivit opiniei unor specialişti, se referă la faptul că sunt luate în considerare un număr redus de variabile; o tratare liniară a relaţiilor dintre variabile; ignorarea echifinalităţii în conturarea soluţiilor; absenţa unei perspective temporale în examinarea fenomenelor economice şi manageriale implicate ş.a. Astfel, deşi această abordare se considera că reflectă, deja de trei 19 decenii, o viziune modernă, care favoriza intens managementului performant, totuşi a fost înlocuită cu abordarea configurativă. În acest context, abordarea configurativă este o direcţie nouă, având ca promotor iniţial, în anul 1981, pe D. Miller, plasând, în prim plan, conturarea configuraţiilor sau structurilor adaptive care constau dintr-o interacţiune dinamică a variabilelor mediului organizaţiei şi a strategiei. Rolul respectivelor configuraţii este de a crea premise în vederea achiziţionării avantajelor competitive durabile, care conţin componente intens interdependente şi complementare, a căror semnificaţie mai lesne poate fi înţeleasă prin referiri la ansamblu. Spre deosebire de abordarea situaţională, viziunea configurativă implică o sinteză holistică asupra unui număr mare de variabile, ale căror interdependenţe şi sinergie conduc spre constelaţii organizaţionale de genul arhetipurilor [120, p. 52]. Sensul holismului ţine de concepţia care susţine ireductibilitatea întregului la suma părţilor, în sensul că anumite caracteristici ale acestuia nu pot fi explicate în termenii proprietăţilor şi relaţiilor componentelor. Datorită lui L. von Bertalanffy, principiul holistic este plasat la nivelul unei teorii generale a sistemelor. Perspectiva holistă şi-a găsit numeroase aplicaţii în economie, sociologie, filozofia culturii etc. Spre exemplu, holismul semantic este o concepţie despre natura şi testarea teoriilor ştiinţifice, dezvoltată de W. van Quine, conform căreia semnificaţia empirică nu se stabileşte la nivelul enunţului, ci la nivelul întregului sistem de enunţuri [66]. Insistând asupra explicaţiei noţiunii de „arhetip”, în dicţionarul explicativ se descrie un „model, tip iniţial după care se călăuzeşte cineva”, un „concept care desemnează modelul prim, originar, ideal al obiectelor sensibile, considerate ca reprezentări imperfecte şi copii ale sale”; model după care se fac reproduceri [58]. Astfel, prin conceptul de arhetip managerial se va înţelege „o configuraţie organizaţională care se produce frecvent”, dată de numărul acestora, care este unul limitat de interdependenţele dintre componentele care fac ca unele combinaţii să prezinte o probabilitate de producere mai redusă decât a altora. Se consideră că aceste constelaţii au un caracter temporar, astfel ca evoluţia organizaţiei să fie tratată drept o succesiune de secvenţe ale unor echilibre punctuale. Deseori abordările contingency şi cea configurativă sunt confundate, de aceea prezentăm diferenţele între aceste două viziuni în Tabelul 1.1. În ansamblu, abordările precizate mai sus pot relaţiona cu trei modalităţi de bază a definirii organizaţiilor, şi anume: a) Perspectiva raţionalistă; b) Perspectiva sistemelor naturale şi c) Perspectiva sistemelor deschise (sistematizate de autor în Tabelul A1.4). Aşadar: A. Din perspectiva raţională a organizaţiei se fundamentează pe ideea conform căreia organizaţiile sunt structuri create în vederea îndeplinirii unor obiective. Unii teoreticieni consideră, că organizaţiile, ca entităţi raţionale, sunt create pentru urmărirea scopurilor, iar alţii – că, prin definiţie, o organizaţie este creată deliberat pentru atingerea unuia sau a mai multor 20 scopuri comune. De aceea, din această perspectivă, organizaţiile pot fi considerate drept instrumente pe care grupurile umane le folosesc pentru realizarea şi atingerea scopurilor sale. Tabelul 1.1. Comparaţia abordării contingency cu cea configurativă Nr. d/o 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Criterii Abordarea contingency Abordarea configurativă Modul dominant de investigare Coeziunea şi constrângerile sistemului social Raporturile dintre parametrii lor Tipul echilibrului Modalitatea primară de producere a schimbării Distribuţie temporală a schimbării Eficacitatea Analiza de tip reducţionist Sinteza holistică Agregate ale unor componente cu interdependenţă scăzută Configuraţii ale anumitor componente, intens interdependente Unidirecţionale, lineare Reciproce şi neliniare Quasi staţionar Schimbare prin adaosuri minore Punctual Schimbări radicale Progres continuu Schimbări periodice Determinată de contextul situaţional Bazată pe echifinalitate Sursa: [120, p. 53] Din perspectiva raţională, drept trăsături comune ale organizaţiilor pot:  În primul rând, organizaţiile presupun un „grup de persoane care interacţionează”;  Prezenţa unei structuri clar şi definirea explicită ca entităţi a căror misiune este determinată astfel încât să ducă la îndeplinirea scopurilor şi obiectivelor stabilite;  Existenţa unor obiective de îndeplinit, care trebuie să fie comune membrilor organizaţiei într-o măsură suficient de mare pentru a-şi îndeplini funcţia de liant al grupului, chiar dacă nu toţi membrii organizaţiei sunt conştienţi de ele. Odată cu încadrarea în organizaţie, devine importantă posibilitatea și capacitatea persoanei de a deveni conştientă de aceste obiective. Axându-se pe această abordare, autorul S. Serduni a definit organizaţia ca „un sistem structurat de interacţiune a oamenilor în scopul realizării unor obiective comune şi specifice” [157, p. 22]. B. Din perspectiva organizaţiilor privite ca sisteme naturale, organizaţia este un „organism viu”, care se dezvoltă în baza „ciclului sau curbei de viaţă organizaţională” ca urmare a faptului că în opinia unor autori, „funcţionarea sistemelor economice la macro- şi micronivel presupune devierea lor periodică de la regimul normal de acţiune, formându-se astfel un anumit ciclu” [26, p. 45]. Astfel, adepţii acestei teorii consideră că, organizaţia, ca orice alt organism viu, traversează patru etape generale, similare cu etapele unei vieţi organice: naşterea, creşterea şi dezvoltarea, maturizare şi, respectiv, moartea (Figura A2.1). Faptul că organizaţiile, ca sisteme economice, se dezvoltă ciclic, face evoluţia fiecărui dintre acest cicluri să se încheie, de regulă, cu trecerea către un nou nivel al procesului reproductiv (superior, inferior, mai larg, mai îngust). Aşadar, viaţa oricărei organizaţii este 21 constituită dintr-o serie de etape succesive. Pentru organizaţie, ciclul său de viaţă se manifestă luând forma unor stadii de dezvoltare, în literatura de specialitate fiind specificate ca: I. Stadiul antreprenorial – stadiul de început, caracterizat prin mare creativitate, scopurile şi obiectivele îmbrăcând, însă, forme ambigue. II. Stadiul colectivităţii – stadiu care se caracterizează prin continuitatea inovaţiilor, misiunea organizaţiei începe să devină clară şi bine conturată, comunicarea şi o mare parte din structura organizaţiei fiind, în esenţă, informală, membrii acesteia tind să demonstreze un înalt angajament faţă de organizaţie. III. Stadiul de formalizare şi control – stadiu care se caracterizează prin impunerea unor reguli şi procedee formale, apar structurile organizatorice necesare, accentul pe inovaţie scade, crescând interesul spre eficienţă şi stabilitate, luarea deciziei este limitată în funcţie de poziţia ierarhică a conducătorilor din organizaţie, rolurile sunt clar definite, astfel încât plecările angajaţilor să nu constituie ameninţări reale pentru organizaţie. IV. Stadiul de elaborare şi dezvoltare a structurilor – stadiu în care structurile organizatorice devin complexe, extrem de laborioase, dar şi greoaie, luarea deciziei este descentralizată, gândirea şi mentalitatea angajaţilor devine predictibilă şi anchilozată în şabloane şi modele statice şi formaliste lipsite de flexibilitatea specifică adaptării la diferite situaţii. V. Stadiul declinului. În cadrul organizaţiei încep a apărea probleme. Cererea pentru produsele/serviciile sale scade. Fluctuaţia personalului creşte. Sporeşte numărul şi intensitatea conflictelor din interiorul organizaţiei. Decizia este iarăşi centralizată şi îmbracă forma unui nou leadership. Eficienţa devine un deziderat, iar scopurile – mai confuze, clară fiind doar încercarea organizaţiei de a stopa mişcarea sa pe o pantă descendentă (vezi Figura A1.1, Tabelul A1.5 şi Tabelul A1.6). În opinia unor cercetători [26, p. 47] , ciclul de viaţă al unei întreprinderi industriale este de aproximativ 30 de ani. La apropierea de acest hotar, top-managementul trebuie să ia o decizie radicală cu privire la reorganizarea din talpă sau la desfiinţarea acesteia [26, p. 47]. În sinteză, descrierea acestor etape este prezentată în Tabelul 1.2. C. Perspectiva organizaţiei ca sistem deschis caracterizează organizaţia ca un sistem de intrări/ieşiri transformaţional, care depinde de mediul lor pentru a supravieţui. O deosebită importanţă în analiza organizaţiilor din perspectiva sistemului deschis au avut-o „teoreticienii contingenţei”, cunoscuţi ca promotori ai şcolii situaţionale. În esenţă, aceştia au argumentat că orice problemă (de structură, de conducere) a organizaţiilor trebuie abordată nu la modul general, ci în funcţie de situaţia specifică. Astfel, în opinia acestora, nu există o singură sau „cea mai bună” structură de organizare, formă de motivare sau conducere, potrivită în orice situaţie. 22 Tabelul 1.2. Particularităţile fazelor ciclului activităţii organizaţiei economice Nr. d/o Faza ciclului 1. Formare 2. Creştere 3. Funcţionare echilibrată 4. Declin Descrierea La această etapă se fac investiţii în organizarea producţiei – procurarea utilajului, trainingul personalului etc. Mijloacele investite încă nu se recuperează. La această etapă orice investire de mijloace se soldează cu creşterea substanţială a capacităţilor de producţie, volumul vânzărilor, profitului. Aceasta e faza cea mai progresivă a ciclului de viaţă a companiei, „ora ei astrală”. La această etapă, compania culege recolta, şi anume – fără investiţii esenţiale se desfăşoară procesul de funcţionare echilibrată, de obţinere a unui venit stabil. Însă, în final, apare uzarea utilajului, materială, uzarea morală a fondurile fixe şi a producţiei, iar întreprinderea industrială se apropie de declin. Dacă nu este supusă reconstrucţiei, compania, treptat, stagnează sau se lichidează forţat. Însă, faptul că compania dispune de cultură tehnologică, de utilaj puţin uzat, îi asigură posibilitatea de a începe un nou ciclu de viaţă. Pentru aceasta, la etapa de declin, trebuie găsite şi alocate mijloace (investiţii) în reconstrucţie şi reorganizare a companiei. O asemenea manevră va permite depăşirea stării de criză şi înviorare a activităţii companiei, precum şi creşterea ulterioară, dar deja de la treapta unui nivel superior – cel al culturii tehnologice obţinut în timpul funcţionării. Sursa: elaborat de autor în baza [26, p. 46] Modul de abordare a problemelor menţionate anterior trebuie să fie adecvate şi corelate atât cu tipurile de activităţi, cât şi cu cerinţele situaţiei specifice contextuale a mediului extern în care funcţionează organizaţia. Printre cei mai importanţi teoreticieni ai teoriei contingenţei îi cităm pe Lawrence şi Lorsch, ale căror teorii, în esenţă, demonstrează că: diferite situaţii de mediu necesită diferite cerinţe din partea organizaţiei. Promotorii teoriilor contingenţei au examinat influenţa şi variaţia diferitelor dimensiuni ale structurii, cum ar fi: complexitatea, mărimea componentei administrative, formalizarea, centralizarea, gradul de diferenţiere pe orizontală şi verticală, în funcţie de anumite variabile (factori), cum ar fi: strategia, tehnologia, mărimea organizaţiei, mediul extern, prezentate în Tabelul A1.7 [139, p. 5]. Astfel, analizate într-o viziune sistemică, organizaţiile prezintă un ansamblu de trăsături care definesc obiectivele lor şi nivelul atins în transpunerea practică a acestora (Tabelul 1.3). În acest sens, ansamblul abordărilor, specificate anterior, au permis autorului delimitarea a două perspective distincte pentru definirea organizaţiei, şi anume: perspectiva definirii organizaţiei în sens restrâns şi, respectiv, în sens larg. În prima viziune a autorului, adică care caracterizează organizaţia în sens restrâns (OSR) – organizaţia va fi concepută ca o entitate economică expusă acţiunii coordonate a membrilor săi şi a mijloacelor de muncă utilizate doar în vederea atingerii unor scopuri comune strict determinate. Menţionăm, că abordările OSR vizează organizaţiile tradiţionale. În ceea ce priveşte definirea organizaţiei în sens larg (OSL), în opinia autorului, aceasta ar putea fi denumită ca suprasisteme, caracterizate printr-o largă deschidere către exterior, prin adoptarea unor mecanisme concertate, sinergice, coerent structurate, dinamice şi flexibile, de natură tehnică, socio-umană şi informaţional-intelectuală, orientate spre asigurarea unei funcţionalităţi înalte şi a 23 unui caracter comportamental managerial puternic accentuat, adaptat din punct de vedere strategic. Atare delimitare a organizaţiilor ţine şi de contextul general actual în care activează companiile şi în care sunt nevoite să-şi menţină eficienţa, eficacitatea şi viabilitatea. Tabelul 1.3. Trăsăturile definitorii ale organizaţiilor tratate din punctul de vedere sistemic Crt. a) Viziunea sistemică Sistemul socioeconomic b) c) d) e) f) g) Sistemul complex Sistemul organizatoric administrativ Sistemul tehnicomaterial Sistemul autoreglabil Sistemul dinamic, organic adaptiv Sistemul deschis Particularităţile În cadrul organizaţiei, ca sistem lucrativ, are loc combinarea factorilor de producţie pentru obţinerea de bunuri materiale, conform obiectivelor fixate în funcţie de raportul „cerere-obiective-piaţă”. Acest lucru (punerea de acord a componentelor obiective piaţă) presupune ierarhizarea obiectivelor şi evidenţierea lor într-un ansamblu unitar prin programele de activitate iniţiate. Mecanismul economic al organizaţiei, în cazul dat, presupune utilizarea unui sistem de reguli, metode şi instrumente pentru organizarea şi conducerea activităţii, astfel încât eficienţa să fie maximă. Organizaţia, ca sistem lucrativ, reuneşte deopotrivă resursele umane, materiale şi financiare. Orice organizaţie formală, în momentul înfiinţării, obţine statutul de persoană juridică sau fizică, are o denumire precisă, un sediu şi un obiect de activitate bine determinat, definindu-şi propria structură organizatorică şi dispunând de un regulament propriu de organizare şi funcţionare. În cadrul organizaţiilor de producere, între mijloacele de muncă, materiile prime şi materialele utilizate, se creează anumite conexiuni concretizate în dependenţa tehnologică dintre compartimentele în care se realizează producţia. Criteriile prin care organizaţiile se manifestă ca sisteme tehnico-productive sunt omogenitatea producţiei fabricate, precum şi ca omogenitatea procesului tehnologic din secţiile producţiei de bază. Orice organizaţie viabilă trebuie să-şi dezvolte capacitatea de a-şi modifica activitatea în scopul realizării obiectivelor propuse. Activitatea organizaţiilor este influenţată de diferiţi factori endogeni şi/sau exogeni, adaptându-se permanent la modificările macrosistemelor, cât şi la cerinţele generate de dinamica elementelor încorporate. Organizaţiile se manifestă ca o componentă în interacţiunea constantă cu celelalte elemente ale sistemului căruia îi aparţine. Sursa: elaborat şi adaptat de autor în baza [74, pp. 14-15] Totodată, în pofida posibilităţilor largi de expunere a problematicii definirii organizaţiilor, considerăm, că teoria organizaţională contemporană constituie un domeniu de investigaţie actual şi dinamic. În baza evoluţiei teoriei organizaţionale, savantul S. P. Robbins (1990) a propus următoarea clasificare, axată pe descrierea organizaţiilor în funcţie de trei dimensiuni: Prima dimensiune vizează tratarea organizaţiei ca sistem; a doua dimensiune se referă la scopurile organizaţiei; iar cea de-a treia dimensiune se expune asupra temelor centrale ale organizaţiei (Tabelul 1.4) [139, p. 11]. Modul respectiv de abordare a organizaţiei de către autor a fost determinat de specificul actual al Noii Economii Globale (NEG), de principalii factori de acţiune prezentaţi în Tabelul A4.1, autorul menţionând că viaţa economică, în ansamblu, trebuie privită dintr-o nouă 24 perspectivă, în care deja are loc o schimbare progresivă a paradigmei proceselor de producţie, a paradigmei proceselor organizaţionale şi manageriale, dar şi a paradigmelor proceselor de muncă datorate contextului de trecere accelerată de la societatea industrială la cea postindustrială, evidenţiindu-se că informaţia a devenit un instrument absolut al competitivităţii pentru o dezvoltare durabilă, sintagma de „nouă” fiind una principială, întrucât toate abordările care s-ar putea atribui, actualmente, economiei globale poartă un caracter inovaţional, axat pe cunoaştere. În cazul firmelor, după cum s-a menţionat anterior, schimbările din cadrul structurii de producere şi cea comercială nu mai sunt, obligatoriu, generate doar de capacităţile interne, dar şi de tendinţele puternice apărute din exterior, care incită, adesea, spre adoptarea unui comportament în afaceri de tip nou – strategic adaptat. Tabelul 1.4. Evoluţia abordărilor teoretice cu privire la categoria economică de organizaţie Perioada 1900-1930 1930-1960 1960-1975 1975prezent Direcţiile actuale (viziunile autorului) 1) Perspectiva organizaţiei ca sistem Sistem închis Sistem închis Sistem deschis Sistem deschis Sistem cu o capacitate excepţională de deschidere 2) Perspectiva organizaţiei /scopuri Raţional Social Raţional Social 3) Temele centrale cu privire la organizaţie Eficienţă mecanicistă Oameni şi relaţii umane Proiectare continentală Putere şi politici Sistem integrat (economic, social, politic, ecologic etc.) Eficienţa digitală, puterea informaţiei, capitalul intelectual şi dezvoltarea durabilă, axată pe inovaţii Sursa: [139, p. 11] completat cu viziunile autorului în baza Tabelului A1.1 şi a Tabelului A1.5. La scară globală, efectele sinergice, derivate din adoptarea individuală de către firme a unui astfel de comportament, strategic adaptat, se reflectă prin conturarea tot mai accentuată a unor tendinţe caracteristice, specifice NEG contemporane. Astfel, totalitatea schimbărilor de orientare strategică, atribuite comportamentului actual al firmelor sub impactul factorilor generaţi de contextul NEG, şi care sunt capabile să influenţeze în perspectivă mediul global de afaceri, au fost definite de către autor prin sintagma de „Nouă Economie Globală Strategic Orientată (NEGSO)”. Potrivit nivelului microeconomic şi de ramură, managementul organizaţional contemporan a căpătat o altă „siluetă” cu referire la concepţiile tradiţionale acceptate (Tabelul A3.1), devenind deosebit de sofisticat prin adoptarea, în procesul de conducere, a unor forme şi direcţii strategice foarte complexe. Respectiv, studierea comportamentelor firmelor, condiţionate de NEG, nu poate fi realizată fără analiza evoluţiei teoriei organizaţionale şi a managementului strategic, între acestea existând o interdependenţă organică, de ordin evolutiv. Reieşind din cele expuse, autorul şi-a propus stabilirea diferenţelor existente între „organizaţiile de tip vechi” – aşa cum au fost acestea definite până acum şi, respectiv, a celor contemporane, adică „de tip nou” sau „de tip superior”, create şi dezvoltate în condiţiile mediului 25 actual de afaceri. Dacă în „viziunea veche asupra organizaţiei (VVO)”, acestea puteau fi descrise drept sisteme deschise, autoreglabile, mecaniciste, consumatoare de resurse, create prin forţa interesului uman în vederea generării unor efecte economice superioare, într-un mediu de afaceri în continuă schimbare, atunci în „viziunea nouă asupra organizaţiei (VNO)”, dată de autor, organizaţia trebuie privită, în principal, ca: 1. Un suprasistem inovaţional – dat de rezultatele inovaţionale aduse la micronivel, la nivel de ramură, de economie naţională şi internaţională. 2. Un suprasistem mutaţional, flexibil şi adaptabil – caracterizat printr-o sensibilitate foarte înaltă la oscilaţii economice, financiare, politice, sociale şi de altă natură, cu efecte directe şi indirecte asupra activităţii desfăşurate. 3. Un suprasistem comportamental-viu, dat de rezultatul interacţiunii oamenilor, la diferite niveluri de conducere. Menţionăm, că aceste trei direcţii, trasate de autor, se înscriu în sintagma celor „3 I” privind organizaţiile contemporane, orientate spre inovare (crearea de cunoştinţe noi), învăţare (asimilarea de cunoştinţe noi) şi interactivitate partenerială, referitoare la cunoaştere, Tabelul 1.5 [72, p. 1]. Tabelul 1.5. Analiza comparativă a demersului managerial în lumina paradigmelor organizaţionale alternative Criterii de comparaţie Obiectul demersului Logica dominantă Orientarea în timp Natura demersului Modul de practicare Modul de concretizare Paradigma Organizaţia bazată pe control şi Organizaţia bazată pe autoritate cunoaştere Resurse clasice, active tangibile, Sisteme şi procese bazate prioritar activităţi programate. pe active intangibile. Logică axată pe competenţele Logica postului de lucru şi a organizaţionale ca surse de organizării formale. performanţă. Retrospectivă (control şi evidenţă). Prospectivă (angajare în proiecte). Preponderent ameliorativă, cu Preponderent constructivă, cu accent pe continuitate în sisteme accent pe conceperea şi pilotarea existente. schimbărilor. Rutinier, impersonal; centrare pe Creativ, personalizat; centrare pe aspecte faptice. aspecte conceptuale şi strategice. Intervenţie transformatoare bazată Intervenţie corectoare de abateri; pe proiecte; comportamente comportamente reactive. proactive. Sursa: [72] În literatura de specialitate există o diversitate largă de opţiuni privind modul de definire al conceptului de structură organizatorică, Tabelul A2.1. Dicţionarul explicativ al limbii române oferă următoarea explicaţie termenului „structură” [167, p. 1030]: mod de organizare internă, de alcătuire a unui corp, a unui sistem; un mod de asociere a componenţilor unui corp sau a unui întreg organizat, caracterizat prin forma şi 26 dimensiunile fiecărui element component, precum şi prin aranjarea lor unul faţă de celălalt. Structura poate fi un mod de organizare a unei ramuri de producţie, a unui domeniu de activitate, a unei instituţii, organizaţii etc. Primele definiţii ale conceptului de structură organizaţională au fost oferite de către Alfred Chandler şi Henry Albers [226]. A. Chandler defineşte structura organizatorică ca fiind un „plan al organizării prin intermediul căruia întreprinderea este condusă, care include, în primul rând, liniile de autoritate şi comunicaţiile între compartimente şi cadrele de conducere şi, în al doilea rând, conţine date şi informaţii care circulă printre aceste linii”. Profesorul american H. Albers [107, p. 135] defineşte acelaşi concept drept „un cadru în interiorul căruia sarcinile de conducere şi producţie sunt realizate”. La fel şi autorii M. Mescon, M. Albert şi F. Khedouri [105] au definit structura organizatorică drept o „relaţie logică a nivelurilor de conducere şi a nivelurilor funcţionale, construită astfel încât să ofere maximă eficienţă în realizarea obiectivelor organizaţiei”. Mai mult, profesorul autohton E. Hrişcev [89, p. 123] menţionează, că structura organizatorică reprezintă „componenţa şi nomenclatura organelor şi a funcţiilor de dirijare, distribuirea puterii şi responsabilităţilor între ele, precum şi legăturile informaţionale şi corelaţia dintre subdiviziuni şi funcţii”. Conform acestei afirmaţii am concluzionat, că structura organizatorică poate fi considerată ca fiind scheletul organismului care este întreprinderea, buna funcţionare a acesteia fiind dependentă de modul în care sunt plasate şi utilizate resursele umane de care dispune, la o anumită etapă, organizaţia. Totodată, Mintzberg menţionează cinci configuraţii structurale: structura simplă (fără structură), birocraţia maşinilor (dominată de priorităţi tehnice); birocraţia profesioniştilor (dominată de calificările personalului de bază); firma divizională (dominată de produse/ieşiri); adhocraţia (dominaţia comună a personalului de bază şi a serviciilor auxiliare) [42, pag. 165-166; 170], Tabelul 1.6. Astfel, în viziunea lui Mintzberg, structura unei organizaţii poate fi definită drept „suma totală dintre modalităţile de a împărţi munca între diferite sarcini şi pentru a asigura coordonarea necesară între aceste sarcini” [170]. Deci, în urma analizei noţiunilor de structură organizatorică putem percepe acest concept într-o abordare nouă, şi anume: „structura organizatorică reprezintă pilonul de funcţionare şi organizare a unei companii, care este elaborată cu scopul utilizării, în cel mai raţional mod, a resurselor disponibile în organizaţie în vederea realizării obiectivelor planificate şi a asigurării unui nivel adecvat al flexibilităţii companiei la influenţa factorilor din mediul concurenţial”. 27 Tabelul 1.6. Elementele configuraţiei structurilor organizaţionale Configuraţia structurală Mecanisme principale de coordonare Structura simplă Supraveghere directă Birocraţia mecanică Standardizarea proceselor de muncă Birocraţia profesională Structura divizională Adhocraţia Standardizarea competentelor profesionale (a calificărilor) Standardizarea rezultatelor (produselor) Ajustare reciprocă Partea organizaţiei care deţine controlul Parametrii principali de proiectare Vârful strategic Centralizare Sistem organic Tehnostructura Formalizarea comportamentului Specializare Centralizare Nucleul operaţional Centrul de operaţii Instruire, specializare pe orizontala, descentralizare Linii ierarhice Linia de mijloc Suport logistic Personal auxiliar Centrul de operaţii Grupare pe compartimente control al performantei Instrumente de coordonare, sistem organic, grupare pe compartimente funcţionale Factorii conjuncturali Vârstă/Vechime: mica Sistem tehnic: simplu Mediul: simplu, dinamic Vârstă/Vechime: mare Dimensiune: mare Sistem tehnic, simplu şi reglementat Mediul: stabil, control extern Mediul: complex Sistem: tehnic, simplu Vechime: mare Dimensiune: mare Vechime: redusă Sistem: tehnic automatizat Mediul: complex, dinamic Sursa: adaptat de autor după [42, pag. 165-166; 170] În ceea ce priveşte termenul de „a organiza”, în viziunea profesorului român C. Bărbulescu [10, p. 55] acesta reprezintă un ansamblu de măsuri privind desfăşurarea optimă a activităţii întreprinderii ce vizează organizarea conducerii, a producţiei şi a muncii. Sau, „organizarea”, în opinia lui M. Dumitrescu [122, p. 127], poate îngloba ansamblul acţiunilor întreprinse în vederea utilizării cu maximă eficienţă a mijloacelor. Concluzionând, putem accentua că organizarea unor activităţi în cadrul companiilor este un sistem sau un ansamblu de măsuri, condiţionate de evoluţia circumstanţelor mediului intern şi extern de activitate. Organizarea firmei constă în stabilirea şi delimitarea proceselor de muncă fizică şi intelectuală, a componentelor acestora (mişcări, timpi, operaţii, lucrări, sarcini etc.), precum şi gruparea lor pe posturi, formaţii de muncă, compartimente corespunzător anumitor criterii manageriale, economice, tehnice şi sociale în vederea realizării în cele mai bune condiţii a obiectivelor previzionate [107, p. 119]. Organizarea managerială are o sferă largă de cuprindere. Organizarea managerială a activităţii firmei se realizează sub două forme: organizare procesuală şi organizare structurală. 28 Organizarea procesuală constă în stabilirea principalelor categorii de muncă, a proceselor necesare realizării ansamblului de obiective ale firmei, sub forma funcţiunilor, activităţilor, atribuţiilor şi sarcinilor. Organizarea procesuală a activităţilor din cadrul firmei poate fi expusă prin intermediul următoarelor atribuţii: participă la elaborarea strategiei şi politicii firmei; elaborează propuneri privind politica de personal a firmei; întocmeşte planul de pregătire a personalului; organizează şi efectuează orientarea profesională a personalului etc. [121, p. 205]. Organizarea structurală preia rezultatele organizării procesuale – funcţiunile, activităţile, atribuţiile şi sarcinile – încadrându-le în structuri organizatorice adecvate caracteristicilor şi posibilităţilor fiecărei organizaţii economice în parte. Astfel, abordarea complexă a structurii organizatorice impune identificarea şi definirea componentelor sale principale, şi anume: postul, funcţia, ponderea ierarhică, compartimentul, nivelul ierarhic, relaţiile organizatorice, Tabelul A2.2 şi Figura A2.1 [107, pp. 137-139]. În literatura de specialitate sunt numeroase criterii de grupare a structurilor organizatorice, o sinteză generală a cărora este dată de către autor în Tabelul A2.3, dar şi a avantajelor şi a dezavantajelor implicite – în Tabelul A2.4. Însă, esenţial pentru atingerea obiectivelor acestei lucrări constă în trasarea rolului pe care îl are structura organizatorică asupra performanţelor organizaţionale, Tabelul 1.7. Tabelul 1.7. Funcţiile structurii organizatorice şi rolul lor în companie Nr. Denumirea funcţiei structurii organizatorice 1. Administrativă 2. Strategică 3. Financiară 4. Procesuală Rolul funcţiei în organizaţie Creşterea potenţialului firmei Creşterea potenţialului funcţional a firmei Creşterea calificării personalului administrativ de la nivelele ierarhice superioare Influenţă asupra reacţiei societăţii la activitatea firmei Gestiunea relaţiilor cu partenerii/clienţii strategici ai firmei Controlul asupra activităţii nivelelor inferioare Gestiunea riscurilor la achiziţionarea, fuziunea sau lansarea proiectelor-pilot Atragerea investiţiilor din mediul extern al organizaţiei Controlul şi monitorizarea fluxurilor de mijloace financiare Gestiunea investiţiilor în cadrul filialelor sau departamentelor Optimizarea profitului în companie în urma activităţilor de bază desfăşurate Controlul eficienţei departamentelor şi subdiviziunilor Sursa: sintetizat şi tradus de autor după [190, pp. 485-495] După cum afirmă autorul Jean-François Daigne [234, p. 41], structurile nu vor fi niciodată fixe, căci întreprinderile (organizaţiile) sunt asemenea unor fiinţe vii, în continuă mişcare, de aceea, evaluarea şi (re)configurarea structurii organizatorice sunt absolut indispensabile. În unele studii, autorul acestei lucrări a utilizat chiar şi termenul de OCOC – ca „opţiune de creştere 29 organizaţională prin configurare” – atunci când un factor central al creşterii organizaţiei este flexibilitatea structurii sale formale. Există şapte principii generale care trebuie respectate la conceperea, proiectarea şi construirea structurii organizatorice, şi anume: 1) Principiul supremaţiei obiectivelor şi unităţii de acţiune; 2) Principiul apropierii nivelului de conducere de nivelul de producţie; 3) Principiul unităţii de conducere; 4) Principiul interdependenţei minime; 5) Principiul economiei de comunicaţii; 6) Principiul economiei de personal şi 7) Principiul flexibilităţii [36, p. 116]. Astfel, analiza structurii organizatorice poate fi realizată prin intermediul următoarelor repere de acţiune: a) posibilităţile de realizare a obiectivelor; b) respectarea principiilor; c) încadrarea cu personalul compartimentelor; d) încărcarea centrelor de decizii; e) prin modul de întocmire a ROF (Regulamentului de organizare şi funcţionare); f) prin modul de întocmire a organigramei sau g) prin modul de întocmire a fişelor de post [23, p. 153]. După ce a fost analizată structura existentă, sub toate aspectele, în funcţie de deficienţele constatate, se vor propune măsuri de perfecţionare a acesteia. Lucrările din această etapă pot fi grupate în următoarele faze: elaborarea măsurilor de perfecţionare a structurii organizatorice; experimentarea măsurilor de perfecţionare şi consemnarea schimbărilor în structură, prin modificarea organigramei, modificarea fişelor de post, modificarea Regulamentului de organizare şi funcţionare [23, p. 161]. Drept criterii de evaluare a structurilor organizatorice [185, pp. 347-349], date în literatura de profil, menţionăm: Specializarea, Standardizarea, Formalizarea, Centralizarea, Sfera de cuprindere şi modul de exercitare a controlului şi Configuraţia structurii. Structura operaţională este constituită din ansamblul de activităţi cu ajutorul cărora, alături de factorii naturali, „intrările” de factori de producţie se transformă în fluxuri de „ieşire” sub forma produselor sau serviciilor, Figura A2.2. Deci, conceperea de ansamblu a structurii organizatorice presupune luarea în considerare a unui număr însemnat de elemente care trebuie corelate într-un sistem unitar, apt să funcţioneze în mod optim, a unui număr mare de factori interni şi externi organizaţiei, care imprimă anumite tendinţe structurii [36, p. 116]. Amintim că, în general, mediul de activitate influenţează structura organizatorică a unei companii prin următorii factori: potenţialul mediului, complexitatea mediului şi gradul de incertitudine al acestuia. Astfel, pentru a proiecta sau a reproiecta o structură organizatorică, este necesar de a efectua analiza influenţei factorilor mediului extern asupra activităţii companiei prin evaluarea oportunităţilor mediului extern, diminuarea influenţei factorilor incerţi, precum şi evaluarea riscurilor. În urma analizei se va reformula sau se va schimba, în totalitate, scopul organizaţiei, care inevitabil va contribui la modificarea politicii şi misiunii companiei. 30 Aşadar, influenţa asupra formării structurii organizatorice este dată de următoarele categorii de factori [192, pp. 323-329]: Tipul şi complexitatea producţiei de bunuri şi servicii; Dimensiunile întreprinderii; Calificarea personalului; Cadrul juridic şi statutul juridic de funcţionare; Strategia dezvoltării adoptate; Factorii de mediu: Factorii corporativi. În managementul actual, o dilemă importantă este alegerea structurii organizatorice optime pentru activitatea companiei. Structura organizatorică optimă este acea structură care permite organizaţiei să asigure un echilibru între funcţiile manageriale, un proces de comunicare interdepartamental eficient şi un proces decizional raţional, astfel costurile pentru companie să fie unele acceptabile în raport cu eforturile şi rezultatele companiei (vezi Tabelul A2.5 şi A2.6). 1.2. Fundamentele teoretice ale gestiunii alianţelor corporative (strategice) Evoluţia comunicaţiilor economice complexe ale statelor lumii, în contextul NEG, a făcut ca efectele acestora asupra „comportamentului” în sistemul economic mondial să fie mult mai pronunţate decât erau văzute anterior, nu doar la nivel mega- şi macro-, ci şi la inter- şi intrafirmă (o expunere largă a acestui fenomen este redată în Tabelul A7.1). „În general, trei factori principali motivează companiile să se extindă internaţional: economiile de scară (economies of scale), economiile de gamă (sau de diversificare – economies of scope) şi costul scăzut al factorilor de producţie” [137, p. 6]. Având această viziune drept bază, autorul consideră importantă tratarea factorilor respectivi, delimitându-i în: 1. factori motivaţionali ai internaţionalizării afacerilor şi 2. factori de influenţă asupra procesului de internaţionalizare (vezi Tabelul A7.2). În paralel, „schimburile economice externe sunt percepute, în prezent, ca: factor principal de creare a bogăţiei şi a produsului naţional; promotor de progres şi bunăstare şi ca deschizător de largi perspective (…). Nici mediul internaţional, cadrul economic şi juridic nu mai este cel din trecut. Mutaţiile, care au avut loc sau care se desfăşoară în prezent – în cadrul diviziunii internaţionale a muncii, prin modificările din cadrul specializării internaţionale, favorizează transformarea schimburilor economice externe în factor calitativ al creşterii economice (…). Pentru înţelegerea complexităţii dinamicii mondiale, cunoaşterea devine „componenta numărul unu a dezvoltării economice”, aşa cum o defineşte şi Herbert Simon, laureat al Premiului Nobel [5, pp. 377; 452]. Totodată, megatendinţele dezvoltării globale, în literatura de specialitate, sunt expuse prin intermediul următoarelor procese complexe, şi anume: 1) Transformarea ştiinţei fundamentale a forţelor de producţie care revoluţionează activitatea de producţie şi economia (Internetul, bioingineria celulară, alimentele sintetice, 31 materialele de compoziţie, tehnologia inteligentă, nanotehnologia, materialele cu însuşiri programate etc.); 2) Globalizarea, diversificarea şi relocalizarea economiei cu deplasarea de la structurile ierarhice spre organizaţiile de reţea (de la formaţiunile unidimensionale rigide la organizaţiile construite în baza implicării unei multitudini de colaboratori dispersaţi, cooperând prin intermediul reţelei de computere pentru executarea autonomă a sarcinilor aşa-numiţilor „manageri în halate de casă”; 3) Universalitatea dreptului la reglementarea relaţiilor interpersonale, interorganizaţionale şi interstatale; 4) Intelectualizarea relaţiilor la nivel interpersonal, interorganizaţional şi interstatal ş.a. La rândul său, P. Drucker consideră, că schimbările profunde din ultimii ani, cu impact major asupra lumii afacerilor şi managementului firmei, sunt faţetă a transformărilor produse în cinci domenii importante ale mediului economic şi social (descrise în Tabelul A7.3), respectiv: integrarea economică internaţională; integrarea firmelor în economia mondială prin alianţe; restructurarea organizatorică a firmelor; noile provocări care vizează managementul – rolul său, funcţiile, legitimitatea sa; preeminenţa crescândă a vieţii politice internaţionale şi a politicilor internaţionale asupra celor economice interne [150, pp. 5-8]. Astfel, revoluţia tehnico-ştiinţifică actuală se soldează cu modificări de proporţii în activitatea de producţie, încât, practic, fiecare deceniu face corectări esenţiale în vectorul economic rezultant la meganivel, precum şi în sistemele ierarhic inferioare (la macro- şi micronivel). Iar, dacă în anii ‟80 ai secolului trecut, în vectorul integrativ al dezvoltării sociale predominau asemenea accente, ca: informatizarea, tehnologiile avansate, globalizarea economiilor naţionale, în anii ‟90 – drept direcţii de dezvoltare erau considerate prosperarea economiei mondiale, socialismul de piaţă, stilul global al vieţii, rolul personalităţii, perfecţiunea spirituală ş.a., atunci anii 2000 se caracterizează prin: tehnologizarea înaltă, lupta concurenţială acerbă, unificarea pieţelor de desfacere, suprasaturaţia acestora, direcţionarea politicilor economice spre o creştere durabilă ş.a. La meganivel, o trăsătură caracteristică a proceselor economice contemporane este schimbarea accelerată a mediului, care se manifestă şi la nivel de stat, inclusiv, în statele cu sisteme relativ conservative: Marea Britanie, Japonia, India, Rusia etc. Totodată, o serie de modificări esenţiale influențează mediul intern şi extern al organizaţiilor de producţie, de aprovizionare şi desfacere, precum şi a altor agenţi economici cu activitate lucrativă. Deci, permutarea centrului de interese sociale spre globalizarea economiei şi culturii, inclusiv a celei de afaceri, umanizare şi spiritualizare, a introdus acţiuni corective în priorităţile organizatorice ale managementului, care, în prezent, sunt determinate de următoarele orientări: 32 integrarea companiilor, organizaţiile de reţea, adaptarea funcţionării, structurile organistice de gestiune, managementul anticriză [26, p. 58]. Totodată subliniem, că şi criza „economică şi financiară internaţională” recentă a acutizat aceste procese prin grandoarea efectelor pe care le-a produs la scară globală. Aşadar, concentrarea managementului cade asupra eficienţei funcţionării sistemelor economice în noile condiţii globale, dar şi a necesităţii adaptării comportamentelor organizaţionale strategice în condiţii de concurenţă din ce în ce mai acerbe. La rândul său, dezvoltarea rapidă a acordurilor interorganizaţionale, în ultimii zececincisprezece ani, a constituit un fenomen economic reprezentativ al contemporaneităţii, datorat intensificării, fără precedent, a concurenţei şi a schimbării paradigmei de guvernare în afaceri, până la momentul actual. La scară globală, nu pot fi trecute cu vederea informaţiile zilnice ce apar în mass-media, în care drept subiect principal este asocierea diferitor companii şi crearea alianţelor, atât în ramurile industriale, cât şi în sfera serviciilor, optând pentru o diversitate largă a formelor de realizare a acestora. Deopotrivă ne-am putea referi atât la corporaţiile mari (uneori, chiar multinaţionale), cât şi la companiile mici. Într-un fel sau altul, majoritatea companiilor actuale sunt angajate în colaborări inter- şi intrafirmă, de ordin şi nivel diferit. Alianţele, ca formă de cooperare internaţională, au început să se dezvolte activ în anii ‟90 ai secolului XX. Numărul anual al alianţelor transfrontaliere, încheiate în acest interval de timp, a crescut circa de 4 ori – de la 834, în anul 1989, până la 4351, în 2000. Totodată, numărul total al alianţelor (naţionale şi transfrontaliere), încheiate în perioada menţionată, a crescut aproximativ de 8 ori, şi anume de la 1050 până la 8419 acorduri. Cu părere de rău, literatura de specialitate nu oferă date privind evoluţia recentă a alianţelor strategice, cu precădere, din cauza definirii inexacte a acestora, dar şi a dificultăţilor întâlnite la colectarea informaţiilor statistice în privinţa lor. Totuşi, o constatare rămâne certă, şi anume faptul că, actualmente, constituie o parte componentă a sistemului economic internaţional [211, pp. 13-14]. Primele cercetări, consacrate relaţiilor stabilite între întreprinderi, au fost publicate, în anii ‟60, de către un şir de autori americani, care cercetau problemele filialelor mixte. Activitatea întreprinderilor mixte era analizată sub două aspecte: 1) Primul, cel mai răspândit, include lucrările în care se analizează procesul asocierii marilor companii internaţionale în corporaţii multinaţionale şi sunt investigate întreprinderile internaţionale mixte. Aceste întreprinderi mixte sunt filiale ale corporaţiile multinaţionale, create de acestea în ţări încă nevalorificate de ele. Principiul de întreprindere mixtă constă în împărţirea cotelor de capital ale filialei cu partenerul autohton. Activitatea întreprinderii mixte se reduce, de regulă, la producerea şi vânzarea pe teritoriul partenerului a unor produse caracteristice companiei multinaţionale. 33 2) Cel de-al doilea include cercetările care au servit ca suport pentru activitatea contra trusturilor. Autorii lor studiază întreprinderile mixte înfiinţate de firmele autohtone pe piaţa proprie, de regulă, sunt întreprinderi americane. În aceste lucrări, se fac încercări de a aborda problema impactului produs de întreprinderile mixte asupra concurenţei. Începând din cea de-a doua jumătate a anilor 1980, cercetătorii şi teoreticienii utilizează problematica creşterii numărului de corporaţii sub denumirea generală de „alianţe strategice”. O asemenea abordare analitică a tematicii a schimbat radical modul de interpretare a problemei. În loc să se refere la un singur tip de cooperare, acest mod de abordare presupunea, de regulă, analiza întreprinderilor mixte, în ansamblu, fapt ce a permis cuprinderea tuturor formelor de activitate, realizate în comun. Aşadar, anii 1980 au fost marcaţi de dezvoltarea alianţelor, ca atare. Spre deosebire de formele anterioare de colaborare, aceste alianţe sunt constituite din firme transnaţionale, care, pentru a-şi atinge anumite obiective, cooperează prin cunoştinţe şi experienţă, chiar dacă sunt concurente pe unele pieţe. De aceea, cazurile singulare de încheiere a unor contracte de activitate în comun au evoluat în genuri de parteneriat, la scară mult mai mare, care depind de elaborarea de către parteneri a unor decizii strategice durabile [259]. Actualmente, percepem că alianţele reprezintă, în sine, un spectru foarte larg de forme organizaţionale, incluzând relaţii contractuale de achiziţii la termen, de marketing sau de licenţă, realizarea unor cercetări comune şi, de asemenea, constituirea unor societăţi comune. În pofida existenţei unei multitudini de forme organizaţionale, toate tipurile de alianţe au o serie de caracteristici comune: În primul rând, scopurile oricărei alianţe sunt compatibile şi corespund viziunilor strategice ale companiilor-partenere; În al doilea rând, fiecare companie parteneră are angajamentul de a-şi aduce propriile resurse în cadrul alianţei, dar şi să beneficieze de accesul la resursele celorlalţi parteneri, oferindu-se oportunitatea învăţării reciproce în mediul organizaţional [217, p. 124; 235]. În aşa mod, alianţele pot fi determinate prin prisma unor înţelegeri contractuale foarte strânse, de durată şi reciproc avantajoase dintre două sau mai multe companii partenere, în contextul cărora, resursele, cunoştinţele şi competenţele se diseminează între acestea cu scopul consolidării poziţiei concurenţiale a fiecăruia. În general, un număr mare de alianţe pot fi exemplificate, ca domenii şi ca sfere de interes, acestea persistând chiar şi în sfera învăţământului [194], deosebit de oportună fiind crearea AS în sfera tehnologiilor informaţionale, automobilistică, precum şi în cea a transportului aerian, vizând, în special, companiile europene şi cele americane. Spre exemplu, în industria automobilelor, în ultimii 20 de ani, s-a înregistrat o creştere colosală atât a numărului de alianţe, cât şi a numărului de fuzionări, asocieri. Drept model de asociere pot servi situaţiile unor astfel de companii, ca: Jaguar şi Ford, Simca şi Peugeot, însă nici Jaguar, nici Simca nu mai sunt 34 companii independente, ci doar componente ale unor grupuri mari. Iar activitatea desfăşurată în comun de Renault şi Matra, General Motors şi Toyota sau Chrysler şi Mitsubishi, în care firmele au continuat să rămână producători independenţi reprezintă, în viziunea noastră, o formă de alianţă. Şi activitatea companiei Airbus, desfăşurată în comun cu unele companii-concurente (British Aerospace, DASA, CASA, Aerospatiale), pe diverse domenii de producţie, poate fi încadrată în conceptul de alianţă. Logica generală a alianţelor rezidă în aceea că, o firmă va prefera să colaboreze şi să primească ajutorul unei alteia pentru a rezolva o problemă, dacă acest efort ar determina costuri mai mari în cazul rezolvării individuale. În plus, contextul NEG se prezintă ca un cadru, în care formarea alianţelor izolate este un fenomen rar, majoritatea firmelor fiind parte a unui design strategic sofisticat de afaceri intra- şi interorganizaţional, cu parametri şi rază de acţiune multiplă, naţională şi internaţională. De aceea, putem considera pe deplin, că o caracteristică importantă a NEG este cea atribuită „Guvernanţei Acordurilor de Cooperare”, precum şi tuturor efectelor economice şi structurale ce decurg din această abordare. De ce „guvernanţă”? Pentru că, în opinia noastră, dezvoltarea susţinută a firmelor actuale depinde constant de colaborările întreţinute pe diverse planuri şi de eficienţa cu care se realizează aceste activităţi, astfel că, între configuraţia generală a mediului actual de afaceri şi cea specifică unei firme să existe o legătură organică, bazată pe parteneriate, cooperări, colaborări şi alte tipuri de relaţii şi instrumente care să faciliteze definirea unui CSA al firmelor pe diverse pieţe. Aşadar, datorită deschiderii largi a unor spaţii cu potenţial economic în creştere, adâncirii coeziunii firmelor la nivel internaţional, intensificării legăturilor între diverse pieţe, dificultăţilor întâlnite la nivelul cultural în asimilarea de noi cunoştinţe şi necesităţii menţinerii pieţelor competitive, dar şi a mobilităţii excesive a factorilor de influenţă condiţionată de NEG, alianţele strategice au devenit un mecanism important de realizare a afacerilor şi de menţinere a viabilităţii lor. Toate acestea au determinat, într-o mare măsură, ca parteneriatele să constituie o metodă sigură de dezvoltare a relaţiilor intragrup, fiind capabile să modifice sistemele strategice unitare (sau inferioare – SSI) a entităţilor economice prin înlocuirea acestora cu suprastructuri interorganizaţionale (interconectate prin sisteme strategice largi şi complexe ), fundamentate în baza unuia sau a mai multor Acorduri de Cooperare Strategică (ACS). În această ordine de idei, pentru înţelegerea specificului de realizare a AS, considerăm oportună prezentarea unor repere de analiză comparativă a tuturor formelor strategice de creştere a organizaţiilor (internă, prin fuziune şi, respectiv, prin alianţă, Tabelele A6.11; A6.12 şi A6.13), redând şi mecanismele de punere în aplicare a acestora, pe care autorul consideră că trebuie delimitate în două categorii: generale şi specifice, după cum este prezentat în Tabelul A6.14, analiza comparativă a formelor cooperării pe bază de AS, precum şi avantajele şi dezavantajele 35 acestora, redate în Tabelele A10.1 şi A10.2. Astfel, din analiza comparativă a abordărilor strategice prezentate deducem, că comportamentul structural, bazat pe crearea de parteneriate şi alianţe, este unul general, concretizat prin intermediul adoptării unor mecanisme strategice specifice, acceptate de organizaţiile orientate spre creştere şi dezvoltare – primind atât abordările teoretice privind comportamentul organizaţionale, cât şi cele cu privire la dezvoltarea organizaţională. Astfel, acordurile de cooperare dintre firme, realizate în scop strategic, au fost denumite de autor printr-un termen specific – Acorduri de Cooperare Strategică (ACS). Adaptarea conceptului de ACS se referă la mecanismele reglatoare ale parteneriatelor în afaceri pe bază de alianţă şi va descrie, în acest sens, funcţionalitatea relaţiilor dintre firmele din cadrul Reţelelor de Cooperare Strategică (RCS). La rândul său, prin RCS, autorul s-a referit la numărul de firme şi subdiviziuni care pot fi parte a unui ACS global, create şi gestionate pe o bază predefinită de Oportunităţile Strategice Comune (OSC); în acest sens, segmentele atractive şi generatoare de avantaje competitive care fac loc cooperării, în acest context, sunt considerate, în opinia autorului, drept avantaje competitive de ordin superior (ACOS), iar segmentele cu care se operează în cadrul AS – Arii sau Zone de Excelenţă Strategică (AES sau ZES). Respectiv, termenul de ACOS a fost propus de către autor pentru a traduce diferenţa existentă între acestea şi avantajele competitive de ordin inferior (ACOI), care rezultă dintr-o perspectivă strategică individuală a firmei pe piaţă. Raţiunea privind crearea RCS, în economia contemporană, poate fi una pe cât de sofisticată, pe atât de simplă. După cum menţionează cercetătorii Semuşkina S., Hahanov Iu., firmele, de obicei, creează AS unitare. Mai multe AS ale unei firme pot determina apariţia unei reţele sau chiar „constelaţii” de AS, în acest caz, conducerea generală activează cu o gestiune complexă axată pe diverse „portofolii de AS” [208, p. 110]. Astfel, alianţele strategice, care se dezvoltă într-un mediu concurenţial dat, pot ajunge şi până la instituirea de reţele de alianţe strategice (RAS), ca urmare a faptului că firmele creează alianţe cu diverşi parteneri, care la rândul lor, au realizat alianţe cu alţi parteneri, vezi Anexa 11. De fapt, firmele de reţea sunt cele care domină astăzi prin amploarea activităţii lor, mutaţiile în domenii cunoaşterii la scară globală, specificul cărora este descris în Tabelul 1.8. O serie de exemple elocvente în care pot fi titrate companiile încadrate în diverse RAS sunt cele din domeniul transportului aerian, vezi Anexa 12. Prin urmare, partenerii beneficiază nu doar în rezultatul alianţei încheiate între ei, dar şi a alianţelor încheiate de partenerul de alianţă cu alte firme. În plus, ca faţetă importantă a CSA al firmelor contemporane, cooperările prin intermediul RAS pot fi orientate spre valorificarea avantajelor competitive la diferite nivele (de ramură, sectorial, naţional, regional, internaţional etc.). 36 Tabelul 1.8. Tipologia reţelelor inovaţionale Particularitatea Cooperarea în domeniul de cercetaredezvoltare Tipul Reţea generatoare Transferul de tipologie (cunoaştere) Reţea ştiinţifică de producere Transmiterea competenţelor Reţea ştiinţifică Realizarea întregului ciclu inovaţional Reţea ştiinţificoinovaţională Caracteristica Agregarea colectivelor ştiinţifice în vederea realizării unor proiecte complexe de cercetare (accentul se pune pe generarea de noi cunoştinţe). Agregarea unor relaţii puternice de parteneriat stabilite între colectivităţi ştiinţifice şi din sfera de producere în vederea asigurării unei comercializări rapide a rezultatelor cercetărilor realizate (accentul pe comercializarea noilor cunoştinţe). Interacţiunea activă în cadrul comunităţii de experţi, scopul căreia vizează creşterea competenţei generale privind problemele ştiinţifice-cheie din contul efectului de sinergie (accentul pe generarea de noi cunoştinţe). Agregarea organizaţiilor şi a companiilor ştiinţifice, de învăţământ şi industriale, legate prin relaţii solide de parteneriat şi asociate în vederea realizării unui anumit scop comun (accentul pe supravegherea întregului ciclu inovaţional). Sursa: [199, p. 26] La fel, rezultatele studiilor, efectuate asupra mai multor firme, au evidenţiat tendinţa privind evoluţia ascendentă a AS (Figura A9.1) şi, de asemenea, faptul că alianţele au o importanţă hotărâtoare asupra succesului firmelor, actualmente, participante Guvernanţei Alianţelor Strategice (GAS) pe fonul NEGSO, care capătă o atenţie deosebită, având în vedere creşterea complexităţii mediului de afaceri şi a sporirii concurenţei, într-o manieră fără precedent, la scară internaţională. La nivelul utilităţii, se constată că AS sunt importante nu numai pentru companiile interne, dar şi pentru Fusion Media Networks (FMN) – companiile care au apelat la astfel de alianţe, înregistrând, în medie, rezultate superioare în ceea ce priveşte recuperarea investiţiilor şi dividendele. Pentru economiile ţărilor implicate, alianţele strategice pot facilita adaptarea mai rapidă a schemelor globale la necesităţile locale. Totodată, menţionăm că strategiile globale sunt foarte bine prefigurate şi de preşedintele corporaţiei japoneze Sony, care a afirmat că „cea mai bună cale de a deveni global ar fi aceea de a deveni local peste tot în acelaşi timp”, iar acest lucru, în condiţiile dezvoltării actuale, nu poate fi realizat decât prin cooperarea între organizaţii [85, p. 75]. De exemplu, compania Gillette îşi vinde unele dintre cele mai cunoscute mărci şi produse pe plan mondial şi are sisteme de informaţii avansate din punct de vedere tehnologic. Dorinţa de a se extinde rapid pe plan mondial a condus compania Gillette să folosească AS ca mijloc eficient de a intra repede în diferite ţări, într-o manieră adaptabilă şi flexibilă. Deci, companiile folosesc adesea alianţele strategice pentru a stabili rapid un pachet cuprinzător de puncte de pornire, incluzând marketingul şi producţia, organizarea, partea financiară şi contabilitatea, telecomunicaţiile şi sistemul de operaţii informaţionale. În domeniul transportului aerian există, de asemenea, o serie de obiective iminente care impulsionează crearea AS, şi anume: a) Fidelizarea pasagerilor prin crearea unui program comun 37 de acumulare de puncte care să dea dreptul la zboruri gratuite (ex.: Flying Blue); b) Multiplicarea serviciilor la sol: saloane de aşteptare private, agenţie locală de reprezentare; c) Creşterea numărului de destinaţii oferite şi a frecvenţei zborurilor; d) Înregistrare unică şi corespondenţa (escala) facilitată între zboruri din aceeaşi alianţă, chiar dacă cu diferite companii; e) Standarde de servicii similare pe întreaga reţea [11, p. 20]. În sine, decizia adoptării unei strategii globale pe bază de AS implică două direcţii pentru a creşte profitabilitatea companiilor implicate: reducerea costurilor şi realizarea economiilor de scară. Practic, aceste companii se concentrează pe o strategie de cost-leadership. Departamentele de producţie, marketing şi cercetare-dezvoltare sunt concentrate în câteva locaţii cheie. Firmele globale oferă mai degrabă produse standardizate decât adaptate pieţelor locale sau regionale, având, totodată, şi o strategie de marketing globală, tocmai pentru că adaptarea duce la creşterea costurilor ca urmare a diminuării producţiei şi dublării funcţiilor, Figura 1.2. Ridicată Strategie globală Strategie transnațională Presiunea costului Strategie internațională Strategie multidomestică Scăzută Scăzută Presiunea receptivității locale Ridicată Fig. 1.2. Cele patru opţiuni strategice de bază privind constituirea economiilor de locaţie ale firmei Sursa: [183] Respectiv, între extremele pieţelor şi companiilor integrate se creează o gamă de forme interorganizaţionale cu nivel progresiv de integrare şi care s-au dezvoltat pentru a răspunde diferitelor circumstanţe şi, acolo unde supravieţuiesc, se poate presupune că îşi datorează existenţa diferitelor grade de adecvare la situaţie, o reprezentare a organizării procesului de intermediere între pieţe şi ierarhii fiind dată în Figura 1.3. Deci, toate formele, cu excepţia celei de la vârf şi a celei de la baza triunghiului, prezintă un anumit grad de cooperare în activităţile lor. Astfel, relaţiile de piaţă, cu păstrarea distanţei, pot evolua către relaţii constante cu furnizorii şi clienţii, integrate ulterior într-o reţea nerestrictivă cu cooperare. Mai sus, pe scara integrării se află reţelele cu „noduri” de subcontractori, un exemplu fiind inter-relaţionarea strânsă a firmei Marks and Spencer cu furnizorii săi. Urmează acordurile de vânzare de licenţe, în care relaţia dintre părţi este integrată din punctul de vedere al activităţilor într-un domeniu definit, dar fiecare îşi păstrează identitatea şi proprietăţile separate. Între acordurile de licenţă şi companiile complet integrate, în care regula preţului este înlocuită de sistemul de comandă ierarhic, se află cea mai integrată formă de cooperare – AS. 38 Ierarhie ALIANȚĂ STRATEGICĂ ACORD DE LICENȚĂ SUBCONTRACTORI TIP KEIRETSU REȚEA DE COOPERARE NERESTRICTIVĂ REȚEA CONSTANTĂ DE FURNIZORI ȘI DISTRIBUITORI PIEȚE Fig. 1.3. Forme ale organizării procesului de intermediere între pieţe şi ierarhii Sursa: [78, p. 87] Respectiv, cauzele principale care au impulsionat apariţia şi dezvoltarea AS, în viziunea autorului Golea V., sunt următoarele: În primul rând, concurenţa mondială a sporit. Satisfacerea cererilor mondiale din ce în ce mai mari necesită capacităţi noi, resurse, legături multinaţionale, acces la furnizori şi pieţe, cunoştinţe. În al doilea rând, companiile sunt adesea înfrânate de resursele limitate. În al treilea rând, magnitudinea şi viteza de schimbare a lumii este în creştere, mai ales pe măsură ce se schimbă gusturile clienţilor şi tehnologia avansează. În al patrulea rând, în acest context global, factorii multinaţionali diverşi trebuie integraţi şi controlaţi. În al cincilea rând, alianţele strategice sunt obligatorii prin lege şi, prin urmare, sunt o metodă obligatorie de a intra şi de a face afaceri în mai multe ţări. Aceste aspecte şi tendinţe condiţionează companiile să înveţe şi să se adapteze rapid, să dezvolte noi abordări antreprenoriale, cu reflectare, în special, în managementul strategic contemporan [85, pp. 73-74].În viziunea lui M. Porter, de asemenea, cauzele formării AS sunt considerate reacţiile firmelor la schimbările conjuncturale şi modul de adaptare a acestora la factorii de influenţă în vederea supravieţuirii şi prin intermediul creării de avantaje competitive, vezi Figura 1.4. Fig. 1.4. Cauzele formării AS Sursa: [41, p. 205; 267] 39 Accentuăm, astfel, că în contextul NEGSO, procesul de creare al AS este influenţat de o serie de factori sau forţe, pe care autorul le-a sistematizat în Tabelul 1.9. Tabelul 1.9. Forţele determinante ale cooperării prin intermediul AS Natura factorului I. FORŢELE DE ORDIN EXTERN Tipul acţiunii Globalizarea pieţelor, preferinţelor consumatorilor şi eliminarea barierelor în comerţul internaţional Răspândirea rapidă a noilor tehnologii şi scurtarea ciclului de viaţă al produsului Stimularea comerţului prin diverse acorduri internaţionale şi reducerea barierelor comerciale, de care contribuie/beneficiază din plin AS, contribuie la o mai bună specializare pe bază de costuri comparative. Tehnologii, precum microelectronica, ingineria genetică şi tehnologia materialelor cu aplicaţii speciale, sunt, realmente, supusele concurenţei globale. Acestea nu doar ca au devenit globale, dar evoluează mult mai rapid. AS sunt un mijloc facil de acaparare a pieţelor înalt tehnologizate, la nivel mondial. Multiplicarea ocaziilor de obţinere a unor importante economii de scară; anvergură şi învăţare Globalizarea pieţelor şi tehnologiilor generează necesitatea de a produce la o capacitate suficient de mare pentru a realiza maximum de economii de scară şi anvergură, concurând global în baza costurilor unitare. Deseori, alianţele sunt singura cale de a obţine operarea la scară suficient de mare pentru a genera astfel de economii. Avantajele alianţelor şi reţelelor asupra firmelor integrate ţin de gradul superior de specializare, iniţiativă şi flexibilitate a aranjamentelor de funcţionare, iar aceste caracteristici sunt deosebit de potrivite pentru a face faţă mediului complex şi schimbător din prezent. Creşterea dinamicii economice internaţionale şi un nivel sporit al incertitudinii în toate aspectele vieţii Vulnerabilitatea strategică datorată incertitudinilor de mediu a devenit realitate curentă în cele mai multe sectoare de activitate, strategia de cooperare ajută la reducerea vulnerabilităţii, asigurând partenerilor posibilitatea de a se dezvolta sau de a se restrânge flexibil, în ideea de a se adapta la variaţiile pieţei. Insuficienţa resurselor interne, care se manifestă având aşa forme ca: a) Accesul limitat la pieţele noi de desfacere; b) Accesul către tehnologii noi; c) Accesul la competenţe speciale; d) Accesul la materii prime ş.a. II. CONDIŢIILE INTERNE Forţa contrară exercitată prin intermediul AS Reducerea costurilor Limitarea riscurilor Viteza de lansare pe piaţă Apărarea de preluări ostile Teoria insuficienţei resurselor sugerează că nu avantajul concurenţial este condiţia decisivă care determină supravieţuirea firmei, ci accesul acesteia la resurse şi competenţe. Astfel, dacă o firmă foarte competitivă încheie tranzacţii peste valoarea capitalului propriu – adică rămâne fără resurse – nu supravieţuieşte; pe de altă parte, dacă o firmă inactivă este parte a unui conglomerat mare şi indulgent, ea va supravieţui atâta vreme cât suprastructura consideră că merită să îi furnizeze resursele necesare. AS cu firme capabile să furnizeze resursele necesare pot să apară acolo unde înainte dominau relaţii de piaţă. Există aşa forme de dependenţă ca: 1) Accesul la pieţe – firma are un produs de succes pe piaţa naţională dar nu are personalul de vânzări şi informaţiile necesare pentru a accede pe alte pieţe (AS dintre Cincinnati Bell Informations Systems din Statele Unite şi Kingston Communications din Hull, Anglia – creată din punctul de vedere a celor de la CBIS, cu scopul de a căpăta acces pe piaţa Comunităţii Europene pentru a vinde echipament automatizat de telecomunicaţii). Motivaţia comercială este foarte puternică şi în eflorescenţa AS dintre firmele occidentale şi cele din Europa de Est şi fosta URSS. 2) Accesul la tehnologie – un exemplu poate fi înfiinţarea firmei Cereal Partners, menită să atace dominaţia firmei Kellog‟s pe piaţa fulgilor de cereale, Nestle unificându-şi forţele cu General Mills, în special, pentru a căpăta acces la tehnologia şi competenţele de marketing ale acesteia. 3) Accesul la competenţe speciale – abilităţile şi competenţele speciale sunt diverse şi cuprind knowhow-ul asociat experienţei într-un sector dat de activitate. 4) Accesul la materiile prime – este o formă mai veche de alianţe (ex., asocierea dintre Monarch Resourses şi Cyprus Minerals, i-a oferit accesul la minele de aur din Venezuela). Calcularea precisă a costurilor este foarte dificilă, însă, deseori parteneriatul sau alianţa, pot fi un mijloc sigur de reducere a lor. Alianţele se formează frecvent ca rezultat al nevoii de reducere a riscurilor. Un proiect investiţional amplasat în patru ţări diferite, va implica un risc mai mic decât orientarea într-o singură direcţie. Totodată, chiar dacă achiziţia presupune un nivel înalt de control, realizarea sa este mai costisitoare, iar rezultatele pot fi afectate de diverse situaţii neprevăzute deja post factum. În cazul AS diminuarea controlului individual este compensată prin riscuri mai mici, iar partajarea riscului dă posibilitate partenerilor să se cunoască şi să evolueze treptat. AS se formează şi din nevoia de a acţiona rapid pe interior. Multe din obiectivele de afaceri din anii ‟90 pot fi atinse numai dacă firma acţionează rapid. În multe sectoare de activitate există necesitatea lansării aproape instantanee a produselor în magazinele din Londra, Tokyo şi New York, pentru ca ocaziile ivite să nu fie ratate. Contextul sugerează necesitatea alianţelor, care pot oferi soluţii optime în asemenea situaţii. O altă abordare a AS este aceea că formarea acestora nu este dictată întotdeauna de viziunea expansionistă a firmei, acestea constituindu-se pentru a evita preluările (de ex., în sectorul european al asigurărilor, AXA şi Groupe Midi din Franţa au format o alianţă şi în cele din urmă au fuzionat pentru a evita să fie preluate de compania italiană Generali; un alt ex., este General Electric din Marea Britanie care a format o alianţă cu compania omonimă din Statele Unite din motive defensive similare). Sursa: elaborat de autor în baza [78, pp. 88-92] Totodată, o sinteză a opiniilor privind motivele creării AS, prezentate în literatura de specialitate, au fost sistematizate de autor în Tabelul 1.10. 40 Tabelul 1.10. Motivele înfiinţării alianţelor strategice Nr. d/o Motivele Autorii 1. P. Rajan Varadarajan şi Margaret H. Cunningham [282] 2. Hit Michael A., Ireland Duane R., Hoskisson Robert E. [250, p. 247] 3. Kelly M. I., Schaan L., Jonacas H. [104, p. 133] 4. Hurduzeu Gh. [90, p. 5] 5. Dafinoiu O. [55, p. 4] 6. Trufkin A.S. [211, pp. 1922] 7. Semuşkina S., Hahanov Iu. [208, p. 110] a) Obţinerea accesului la noi pieţe; b) Accelerarea ritmului de intrare pe noi pieţe; c) Partajarea de cercetare şi dezvoltare, producţie, şi/sau costurile de marketing; d) Extinderea liniei de produse/umplerea lacunelor linie de produse şi e) Dobândirea de noi competenţe. a) Pentru a reduce concurenţa, întrucât tot mai mult în majoritatea industriilor concurenţa se manifestă între diferite alianţe strategice şi nu între firme luate izolat. Ceea ce înseamnă că foşti concurenţi colaborează într-o alianţă strategică şi acţionează astfel împotriva altora care s-au unit deja. b) Pentru a dobândi economii dimensionale în producţie şi marketing, întrucât prin reunirea eforturilor firmelor la fabricarea componentelor, asamblarea produselor şi marketingul produselor, acestea pot obţine economii de scară nerealizabile în condiţiile volumului de producţie al fiecărei firme luate separat. c) Pentru a-şi reduce decalajele în privinţa competenţelor tehnice şi de producţie, întrucât partenerii învaţă reciproc cu privire la desfăşurarea în comun a cercetării, folosirea în comun a unor tehnologii. d) Pentru a dobândi acces pe alte pieţe similare (spre exemplu, firmele americane au încheiat alianţe strategice cu firmele japoneze). Pentru că firmele nu-şi pot cumpăra noile tehnologii suficient de rapid, este esenţial ca ele să colaboreze. 1. Pătrunderea pe noi pieţe; 2. Împărţirea unor riscuri sporite; 3. Împărţirea costurilor şi riscurilor din activitate de cercetare dezvoltare; 4. Lansarea unui contraatac împotriva concurenţilor; 5. Punerea în comun a resurselor globale; 6. Învăţarea de la parteneri. Crearea AS, în care parteneri de prestigiu din diferite domenii cooperează în avantajul reciproc, conduce, astfel, la realizarea de lanţuri de valori interconectate, cu o capacitate sporită de satisfacere a celor mai diverse nevoi de pe piaţă la un nivel ridicat al calităţii şi profesionalismului serviciilor. 1. Accederea către resurse şi creşterea eficacităţii utilizării acestora; 2. Acumularea de noi cunoştinţe şi competenţe; 3. Creşterea puterii de piaţă; 4. Reducerea riscurilor; 5. Anihilarea concurenţei; 6. Stabilirea unor noi standarde în activitate. 1.Tendinţa de internalizare a competenţelor partenerilor în procesul de realizare a activităţilor în comun. 2.Împărţirea riscurilor; 3.Realizarea economiilor de scară; 4.Posibilitatea de atragere a noilor resurse financiare; 5.Calea de acces către noile segmente de piaţă; 6.Accesul la tehnologii de vârf; 7.Pătrunderea în noi zone economico-geografice; 8.Beneficierea de un management realizat la un nivel profesional mult mai înalt; 9.Ca alternativă la procesele de fuziune şi achiziţie. Sursa: elaborat de autor în baza surselor indicate De altfel, studierea motivelor care conduc la iniţierea unor AS se focusează, în principal, asupra beneficiilor care decurg din aceste raporturi şi vizează delimitarea acestora în două categorii, respectiv: 1) beneficii care contribuie la creşterea eficienţei organizaţiei şi 2) beneficii care contribuie la creşterea eficacităţii organizaţiei. În acest context, eficienţa reiese din capacitatea de a face lucrurile cum trebuie, iar eficacitatea – lucrurile care trebuie. Astfel, creşterea eficienţei organizaţiei este mai clară în parteneriatele intra-sectoriale şi este dată de aşa beneficii, ca utilizarea mai eficientă şi mai 41 raţională a resurselor prin: eliminarea unor activităţi duplicate şi elaborarea în comun a unor planuri operaţionale coordonate; scăderea costurilor de operare şi mărirea eficienţei investiţiilor la care pot contribui toţi partenerii, folosirea mai raţională a unor resurse, folosirea în comun a unor spaţii, accesul comun la serviciile precum: serviciile de contabilitate, IT sau administrare (pază,curăţenie etc.); accesarea de noi resurse; schimbul de informaţii eficient în contextul în care există o coordonare în colectarea informaţiilor şi este asigurat accesul nerestricţionat la informaţii al tuturor partenerilor etc. În ceea ce priveşte creşterea eficacităţii organizaţiei, acesta constituie unul din principalele motive pentru care se realizează, mai ales, parteneriatele extrasectoriale, de exemplu, cele care înglobează sectoarele public şi privat, rezolvând, în aşa mod, diverse probleme complexe ale beneficiarilor. Pe această cale pot fi găsite soluţii mai atractive şi idei inovatoare, care să rezulte din reunirea persoanelor cu pregătire profesională şi experienţă diferită şi, respectiv, din împărţirea riscurilor şi a costurilor aferente tranzacţiilor realizate în beneficiul firmelor partenere [181, p. 7]. Aşadar, deşi există o multitudine de forme ale ACS în afaceri, din start, considerăm importantă precizarea specificului unor concepţii de bază, sinteza cărora autorul o redată în Tabelul 1.11 (cu precizările de rigoare în Anexa 9). Tabelul 1.11. Delimitări conceptuale cu privire la parteneriat, cooperare, colaborare şi alianţă Nr. d/o Termenul 1. Parteneriatul 2. Alianţa 3. Cooperarea 4. Colaborarea Definiţia Parteneriatul este un tip de relaţie între două sau mai multe părţi (persoane, grupuri sau organizaţii), având misiuni comune sau compatibile, care au decis să lucreze împreună pentru un scop specific şi o perioadă de timp determinată. Relaţia poate lua diferite forme, de la o înţelegere lipsită de prea multe obligaţii reciproce şi care nu necesită o integrare prea accentuată, până la crearea unei organizaţii noi, de către membrii parteneriatului. Relaţia poate fi pe termen lung sau scurt. Dată fiind această varietate, atunci când iniţiază un parteneriat, părţile trebuie să clarifice de la bun început ce înseamnă acesta pentru fiecare dintre ele. Parteneriatul are o mulţime de alte definiţii, care fiecare, subliniază unul sau altul din aspectele sale: 1) a lucra împreună (a coopera) pentru a rezolva o problemă pe care nu o pot rezolva separat fiecare dintre părţi sau a lucra împreună (a colabora) pentru atingerea unor scopuri comune; 2) o relaţie între două sau mai multe organizaţii care îşi împart resursele pentru a-şi putea realiza misiunile. Ceea ce este comun tuturor acestor definiţii este că într-un parteneriat: • Sunt implicate două sau mai multe părţi (persoane, grupuri sau organizaţii); • Care îşi împart resursele, iau decizii în comun şi îşi pierd o parte din autonomie, întro măsură mai mare sau mai mică; • Pentru a obţine anumite avantaje, cum ar fi: oferirea de servicii mai bune, mai multe sau noi; folosirea mai raţională a propriilor resurse; efectuarea de economii sau accesarea unor noi resurse; schimbul de informaţii şi experienţă pentru a învăţa unii de la ceilalţi. Alianţa este şi ea un tip de relaţie asemănătoare cu parteneriatul. Deosebirea este dată de gradul de coordonare şi integrare a folosirii resurselor şi luării deciziilor: de obicei, alianţa implică un grad de integrare mai mic decât parteneriatul. Cooperarea este un tip de acţiune prin care părţile lucrează împreună pentru atingerea unor scopuri comune, împărţind echitabil beneficiile. Colaborarea este un mod de a lucra împreună, printr-o comunicare eficientă, luând în considerare interesele tuturor părţilor, pentru atingerea unor scopuri comune. Sursa: elaborat de autor în baza [181, p. 6] 42 În opinia autorului, din punct de vedere teoretic, diferenţe majore între conceptele de parteneriat, concentrare, uniune, alianţă economică (strategică) etc. nu sunt. Totuşi, din denumirile acestora pot fi deduse unele aspecte noţionale. Astfel, din punctul nostru de vedere, uniunile sunt mai corect de utilizat la formarea unor persoane juridice, pentru a indica amploare activităţilor (SA, Concern, Holding); parteneriatele – la iniţierea unor activităţi pe termen lung în diverse domenii, cu indicarea aspectelor parteneriatului (parteneriat public-privat, social, economic etc.); respectiv, concentrările – este mai corect de numit atunci când sunt mai mulţi agenţi economici amplasaţi într-o zonă geografică. Totodată, putem observa şi unele clasificări date de savanţii din domeniu, ce nu asigură o diminuare a ambiguităţii acestor precepte, ci din contra. Spre exemplu, autorul Gerald A. Cole, în lucrarea sa ”Management: teorie şi practică”, menţionează că ”cele mai frecvente tipuri de organizaţii comerciale sunt: societăţile cu răspundere limitată; persoanele fizice; parteneriatele; cooperativele” [42, p. 91]. Din punctul nostru de vedere, parteneriatele, însă, includ în sine mai multe forme organizatorico-juridice. Ţinând cont de informaţiile prezentate în Tabelul 1.13, suntem de părerea, că cooperările, trebuie privite dintr-o perspectivă foarte largă. Mai mult, diversitatea categoriilor economice cărora poate fi atribuită cooperarea implică, de asemenea, necesitatea realizării unui demers ştiinţific mai complex, adesea, între aşa noţiuni precum colaborarea, cooperarea, parteneriatul, grupul strategic, alianţa strategică ş.a., fiind atribuit semnul egalităţii. Or, în cazul dat, termenul de cooperare nu poate fi înlocuit în calitate de sinonim cu cel de colaborare [59; 57]. În viziunea autorului, parteneriatul este un concept mai larg decât alianţa, iar cooperarea înglobează în sine şi colaborarea. Ţinând seama de aplicabilitatea acestui termen şi în alte domenii de activitate (spre exemplu, educaţie, sport etc.), colaborare este o formă de relaţii între două sau mai multe părţi, ce constă în soluţionarea unor probleme de interes comun, în care fiecare contribuie activ şi efectiv. În acelaşi timp, cooperarea este o formă de acţiune reciprocă, interorganizaţională, cu durată variabilă care rezultă din influenţările reciproce ale agenţilor implicaţi. Acţiunea prin cooperare presupune un demers conjugat a tuturor părţilor implicate în atingerea scopurilor comune, având influenţe reciproc avantajoase pentru toţi participanţii. De exemplu, în management, colaborarea se axează pe sarcini, iar cooperarea pe procesul de realizare a sarcinii. Deci, cooperarea reprezintă o formă de interacţiune superioară a structurilor economico-organizaţionale, din care motiv, în tratarea temei de investigaţie, autorul a conchis că în cazul alianţei strategice (AS), utilizarea sintagmei de „Acorduri de Cooperare Strategice” (ACS) este mai corectă decât cea privind colaborările. Astfel, prin cooperare, la nivel de organizaţii, înţelegem „un mijloc de acţiune al firmelor, dacă sunt deficiente în anumite competenţe şi resurse, în vederea alierii acestora cu cei care posedă abilităţi şi resurse complementare pentru a obţine împreună un avantaj concurenţial” [78, 43 p. 85], autorul definind beneficiile speciale, ce rezultă din această acţiune concertată, prin termenul de OSC. Mai mult, „relaţiile de cooperare se dezvoltă, de obicei, atunci când firma capătă sentimentul că este deficientă în privinţa unei competenţe importante. Companiile cu poziţii fragile pe matricea clientului şi pe matricea producătorului caută parteneri care să le consolideze competenţele de bază şi să le îmbunătăţească poziţia concurenţială. Recunoaşterea poziţiei proprii apare deseori ca rezultat al creşterii în intensitate a unei forţe externe îngrijorătoare pentru firmă, fiind cauza declinului financiar sau al scăderii cotei de piaţă”. Cooperarea strategică între diferite firme ar putea atinge, în sine, şi sensul de grupuri strategice (GS). Or, literatura economică dezvăluie prin noţiunea de „grup strategic de firme concurente”, situaţia care „îi determină pe membrii unui asemenea grup să simtă nevoia de a înţelege atuurile şi slăbiciunile esenţiale ale celorlalţi membri ai grupului, dacă vor să concureze cu succes.” Astfel, pentru definirea acestora sunt expuse mai multe păreri, însă, cea mai oportună ar fi că grupul strategic este „un grup de firme conştiente că sunt concurente pe o anumită piaţă şi care sunt separate de alte grupuri similare prin bariere de mobilitate. Barierele sunt de natură variabilă, de la grup la grup, iar diferite firme dintr-un grup se raportează la ele în grade diferite. Barierele sunt acele caracteristici structurale ale unei pieţe care împiedică sau măcar inhibă un grup strategic să fuzioneze cu altul. Barierele de mobilitate includ economiile de scară, brevetele tehnologice, posesia licenţelor guvernamentale, controlul asupra distribuţiei, capacitatea de marketing ş.a. anumite bariere de mobilitate devin dominante din perspectiva diferitelor grupuri strategice. Importanţa principală a conceptului de grup strategic este că analiza concurenţei întreprinsă de firmă trebuie îndreptată cu precădere spre ceilalţi membri potenţiali ai grupului său” [78, pp. 50; 85]. În afacerile internaţionale, unii cercetători denumesc AS şi parteneriate strategice globale (PSG), reprezentând aranjamente de afaceri prin care doi sau mai mulţi parteneri, din ţări diferite, convin să coopereze pe o piaţă internă sau mai ales externă în avantajul reciproc, în vederea susţinerii sau întăririi avantajelor competitive ale firmelor participante, cât şi pentru a crea relaţii de durată profitabile. Deşi, despre PSG poate include ţări şi chiar regiuni (de exemplu, relaţiile de parteneriat ale UE cu Asia, Africa etc.) [123, pag. 77-80], la nivel economic, parteneriatul strategic de firmă, „este o opţiune potrivită acolo unde avantajul concurenţial poate fi obţinut împreună, dar nu şi separat. O poziţie fragilă pe matricea producătorului poate fi consolidată odată cu formarea unei alianţe, prin adăugarea competenţelor de esenţă ale partenerului. Firma mixtă, colaborarea şi consorţiul sunt principalele tipuri de alianţă potrivite pentru diferite firme şi contexte. Alte forme de alianţă mai puţin strânse cuprind colaborarea pe proiecte individuale, acordarea de licenţe şi franşize şi desemnarea de distribuitori 44 exclusivi. Acestea sunt aranjamente unilaterale, implicând doar o interdependenţă limitată între firmele care cooperează” [78, p. 84]. Respectiv, un Parteneriat Strategic ar trebui să aibă câteva caracteristici obligatorii: o anumită adâncime în timp; durabilitatea pe un termen apreciabil, care să vizeze obiective finale ce se pot realiza doar în durate mari de timp şi care schimbă cu adevărat fundamental actorii şi raporturile dintre ei sau, mai exact, cuantifică, în sine, o excelentă relaţie care se vrea dezvoltată şi aprofundată; apoi, calitatea de a fi comprehensiv, în sensul că ar trebui să acopere foarte multe domenii de cooperare, în care, practic, să existe formule de apropiere şi cooperare în toate domeniile [28, p. 2]. Din acest motiv, adeseori, între AS şi alte forme sugestive ale interdependenţelor existente în activitatea diferitor companii se pune semnul egalităţii (vezi Tabelul A10.4). Autorii Hui Encon YY. şi Tsang Albert H.C. prezintă opinia conform căreia, cel mai des, termenul de AS este utilizat pentru a descrie tipuri de parteneriate şi asocieri cu capital mixt între societăţi din ţări diferite. AS sunt definite ca fiind înţelegeri cooperative pe termen lung între 2 sau mai multe firme independente, care se angajează în activităţi de afaceri cu scopul câştigării de avantaje economice mutuale. Sintagma de „termen lung” nu face referire la o perioadă determinată, mai precis subliniind intenţia partenerilor de a se angaja într-o relaţie stabilă [253]. Gerald A. Cole, în lucrarea sa ”Management: teorie şi practică”, menţionează că ”un parteneriat există atunci când cel puţin două, de obicei nu mai mult de 20 de persoane, decid să facă o afacere împreună…, formalităţile legale sunt minime, deşi este recomandabil să existe oficial un acord de asociere, întocmit de un notar. Ca şi în cazul persoanelor fizice, membrii unui parteneriat sunt şi proprietarii societăţii şi au răspundere totală pentru contractele ei” [adaptat de autor după 42, p. 94]. Un exemplu elocvent pentru Republica Moldova este parteneriatul cu UE sau Acordul de Cooperare şi Parteneriat (APC), din 28 noiembrie 1994. Varadarajan Rajan P. şi Cunningham Margaret H. definesc AS drept „o manifestare a strategiilor de cooperare interorganizaţionale ce presupune punerea în comun de resurse şi competenţe specifice de către organizaţiile care au cooperat în scopul de a atinge obiective comune, precum şi obiective specifice la nivelul partenerilor individuali [282], iar autorul rus Karpuhina E. a menţionat, că din punct de vedere principial, AS pot fi calificate drept forme eficace ale unei transnaţionalizări „uşoare” a integrării corporative [194, p. 70]. În viziunea autorului Golea V., AS pot fi definite drept o coaliţie între două sau mai multe organizaţii în vederea atingerii unor obiective strategice pentru obţinerea de avantaje mutuale. Problema care trebuie soluţionată nu constă în a alege între competiţie şi cooperare, ci de a găsi soluţii în vederea valorificării optime a resurselor şi competenţelor organizaţiilor [85, p. 72]. 45 Autorul Hurduzeu Gh. consideră că nu există o definiţie unică a AS, de aceea le-a caracterizat prin următoarele 5 modalităţi: 1. AS sunt diverse acorduri interorganizaţionale create de către firme din diferite ţări pentru a obţine avantaje strategice pe diverse pieţe şi în diferite medii de afaceri; 2. AS reprezintă acorduri între competitori, actuali sau potenţiali, încheiate în scopul cooperării; 3. AS constituie unul dintre cele mai semnificative fenomene ale economiei globale din ultimii ani; precum este creşterea şi răspândirea numărului de AS – forme variate de colaborare între firme la scară internaţională; 4. O AS este o convenţie / angajament de colaborare pe care o companie o/îl face cu competitorii săi, furnizorii, clienţii, distribuitorii sau firmele care aparţin altor sectoare de activitate cu scopul de a dezvolta, produce, distribui sau lansa pe piaţă un produs sau un serviciu; 5. Relaţii de afaceri menite să soluţioneze, printr-o căsătorie de interes, o funcţie esenţială, dar care îi lipseşte unei companii [90, p. 4]. Autorul rus Trufkin A.S. a făcut o analiză a definiţiilor date AS de către mai muţi savanţi, considerând importante o serie de păreri, printre care: a) Opinia savantului Bobina M., conform căreia AS reprezintă relaţiile reciproc avantajoase şi de lungă durată, stabilite între diverse firme pe bază de încredere, şi care permit acestora, în parte, o atingere mult mai eficace a scopurilor strategice, o coordonare mult mai bună în utilizarea resurselor alianţei şi o optimizare mult mai înaltă a costurilor tranzacţionale. b) Karpuhina E. consideră, că AS pot fi atribuite diversele forme a asocierilor de lungă durată a două sau mai multor firme, independente din punct de vedere juridic, constituite în vederea rezolvării unor probleme existente pe bază de interese economice comune. c) Das T.K. şi Teng B. denotă, că AS constituie înţelegeri benevole de cooperare, care sunt stabilite la nivelul interfirmă şi sunt orientate spre atingerea unor avantaje competitive de către parteneri. d) O viziune mai amplă este a autorului Luciko M.L., care afirmă că AS este o reuniune a potenţialului ştiinţific, tehnologic, uman şi financiar al diferitor companii, realizată pentru atingerea unor scopuri predeterminate şi, respectiv, care sunt capabile să fi atinse doar pe calea cooperării. Astfel, ţinând cont de definiţiile date AS, autorul Trufkin A.S. consideră că aspectul comun este faptul că noţiunea de alianţă se focusează asupra comasării resurselor diferitor companii independente în contextul necesităţii atingerii unor scopuri comune [211, p. 13]. Cercetătorii Semuşkina S. şi Hahanov Iu., de asemenea, consideră că alianţele sunt un tip de cooperare între organizaţii pentru care este caracteristic un nivel înalt al integrării activităţilor comune, cu păstrarea statutului de independenţă al partenerilor [208, p. 110]. 46 În sens larg, însă, o serie de analişti înţeleg prin Alianţe Strategice drept o formă de colaborare între antreprenorul general şi subantreprenorii săi, ce poate contribui sau la „creşterea volumului producţiei” sau la „concentrarea activităţii câtorva întreprinderi”; alţii, totuşi, folosesc această definiţie pentru a contrapune fuziunile şi afilierile „amicale” anexărilor duşmănoase. Uneori, participarea cu o cotă cât de neînsemnată a vreunei companii la capitalul alteia este interpretată, deja, ca un semnal serios pentru o ulterioară apropiere şi creare a unei alianţe. Mulţi cercetători nu recunosc existenţa alianţelor strategice, decât atunci când companiile partenere dispun de o subdiviziune comună juridic legalizată, adică de o filială sau întreprindere mixtă, care funcţionează separat de companiile de bază [ 260; 257;248]. În fine, există şi viziunea, precum că AS adevărate reprezintă nişte contracte detaliate, un fel de supratranzacţii (aşa-numitele „megadeals”), fără nici un obiectiv concret; de regulă, alianţele de acest gen, în care se asociază companii mari, trebuie să se bazeze pe încrederea reciprocă şi relaţiile amicale dintre conducătorii acestor companii. De aceea, AS sunt tratate, cel mai frecvent, ca o coaliţie a doi sau mai mulţi subiecţi economici pentru atingerea scopurilor economice considerabile şi sunt reciproc avantajoase. Avantajul reciproc nu presupune, în mod obligatoriu, egalitatea veniturilor, dar înseamnă că toţi participanţii alianţei obţin, în rezultatul colaborării, efecte pozitive cu mult mai mari, decât ar putea obţine fără formarea alianţei [136, p. 334]. Autorul prezentei tezeiconsideră, la fel, că o AS desemnează o relaţie specială între două sau mai multe organizaţii, în care partenerii alocă o cantitate apreciabilă de resurse, într-o viziune pe termen lung, în vederea realizării unor obiective comune şi reciproc avantajoase. În acest sens, menţionăm că descrierea AS poate avea la bază câteva generalităţi, axate pe: 1) Existenţa a două sau mai multe entităţi care se unesc pentru a îndeplini un set de obiective importante, stabilite de comun acord, în timp ce, într-un grad mai mare sau mai mic, rămân independente după formarea alianţei. 2) Partenerii împart beneficiile alianţei şi controlul asupra realizării sarcinilor desemnate (poate cea mai importantă caracteristică a alianţelor şi ceea ce le face atât de dificil de condus). 3) Partenerii contribuie, în mod regulat, la una sau mai multe zone-cheie strategice, definite deja în lucrare ca ZES sau AES, de exemplu, tehnologie, produse sau altele de acest gen. Deşi definiţia este simplă, există multe feluri de alianţe şi multe feluri în care pot fi conduse. Când alianţele trec de graniţele naţionale, multe aspecte multiculturale complexe au impact asupra eficienţei lor. Succesul, prin urmare, depinde de deschiderea spre neprevăzut şi de abilităţile antreprenoriale, precum şi de chimia personală pentru a putea rezolva problemele inevitabile variate care se ivesc [118, p. 93]. 47 Potrivit Yoshino (1995), alianţe strategice au următoarele trei caracteristici de bază:1. Cele două sau mai multe firme care se unesc pentru a urmări un set de obiective convenite rămân independente după formarea alianţei. 2. Firmele partenere împărt şi beneficiile alianţei şi controlul asupra îndeplinirii sarcinilor atribuite. 3. Firmele partenere contribuie, în mod continuu, într-unul sau mai multe domenii-cheie strategice (de exemplu, tehnologie, produse) [256, p. 7]. Totodată, în viziunea noastră, drept caracteristici principale, ce pot fi atribuite AS, ar putea fi cinci parametri distinctivi, definiţi de autor, în mod sintetic ca „5C”, respectiv: conducerea independentă (C1), concurenţa (C2), comunicarea (C3), cooperarea (C4) şi capacitatea de reversibilitate a deciziilor strategice adoptate (C5), Tabelul 1.12. Tabelul 1.12. Sinteza celor „5C” ale trăsăturilor specifice date alianţelor strategice Nr. d/o Trăsătura distinctivă 1. Conducere independentă (C1) 2. Concurenţă (C2) 3. Comunicare (C3) 4. Cooperare (C4) 5. Capacitatea de reversibilitate (C5) Caracteristica Principala caracteristică pentru a înţelege ce reprezintă o alianţă constă în păstrarea independenţei de fiecare firmă-partener. Cu alte cuvinte, alianţele, după părerea noastră, includ parteneri care, deşi s-au unit pentru a realiza scopuri comune, nu-şi pierd, totuşi, autonomia strategică, continuând să rămână persoane juridice. Spre deosebire de cazul fuzionărilor şi afilierilor, în care companiile care s-au asociat îşi pierd individualitatea, creând o structură unică şi nu urmăresc decât scopuri comune. Alianţa nu presupune schimbarea imediată a culturilor sau a particularităţilor individuale ale companiilor asociate; adeseori, aceste particularităţi proprii lor persistă încă multă vreme în interiorul grupului nou-creat. În acelaşi timp, fuzionările şi afilierile conduc la crearea unor structuri ierarhice cu un centru unic de conducere, în care se iau toate deciziile de schimbare a strategiilor sau a obiectivelor companiilor asociate, şi, ca urmare, partenerii „fondatorii” pierd orice independenţă. O altă particularitate specifică alianţei este condiţionată de faptul că interesele şi scopurile companiilor aliate adesea se află în contradicţie reciprocă. Fiecare dintre companiile-partenere, dat fiind faptul că îşi păstrează autonomia, are scopurile sale concrete. În acelaşi timp, toate companiile-partenere sunt de acord să colaboreze în numele realizării altor scopuri, pe care şi le-au stabilit în prealabil. Se prea poate ca scopurile lor comune să intre în conflict cu interesele individuale ale unuia sau altuia dintre parteneri. Punerea la dispoziţie a informaţiilor despre afacere către parteneri, astfel încât să poată lucra eficient în beneficiul tuturor părţilor implicate. În limitele unei alianţe se asociază câteva companii independente, drept rezultat, apar câteva centre de conducere, care urmează să adopte în comun decizii, ce ţin sau de proiectul lor comun, sau de genul comun de activitate. Anume, existenţa mai multor centre de conducere face ca managementul alianţelor să fie o chestiune destul de complicată, comparativ cu administrarea organizaţiilor care au o structură ierarhică obişnuită, căci pentru a ajunge rapid la o soluţie comună a problemei, este nevoie de acordul tuturor partenerilor de pe poziţii consolidate. În dicţionarul explicativ român, sensul de „consolidat”, se refere la capacitatea de a (se) face sau a deveni tare, solid, durabil; a (se) întări, a se închega, respectiv, de a mări (prin diferite operaţii, lucrări etc.) capacitatea de rezistenţă a unui sistem tehnic. [62] Uneori, încheierea alianţei are loc doar datorită faptului că firmele-partenere contează pe caracterul reversibil al deciziei luate de ele. Astfel, reversibilitatea poate fi considerată şi factor pozitiv, mai cu seamă în cazurile în care trebuie ales un nou sector de producţie. Esenţa strategiei, denumită corporate strategy, constă în posibilitatea de a alege şi păstra pentru sine ramurile şi sectoarele de producţie, care prezintă cel mai mare interes, şi de a renunţa la cele, care par să nu aibă nici o perspectivă. Acest principiu funcţionează şi în cazul alianţelor, iar companiile care vor să-şi schimbe sfera de activitate pot accepta alianţa ca pe o variantă temporară. Sursa: elaborat de autor Deci, informaţiile analizate mai sus permit a concluziona, că în categoria alianţelor pot fi incluse o gamă largă de legături inter-firmă: convenţii şi carteluri ilegale; acordurile de marketing; întreprinderi mixte; investiţii de capital minoritar; swap-uri de capitaluri proprii; contracte de aprovizionare pe termen lung; contracte de distribuţie; contracte de prestare a serviciilor în comun; stabilirea în comun a standardelor; respectiv, acordurile de licenţă, cercetările ştiinţifice efectuate în comun, inclusiv programe internaţionale de amploare de tipul Concorde şi Airbus, alegerea unei asemenea forme de colaborare nefiind întâmplătoare. Astfel, principala caracteristică pentru a înţelege ce reprezintă, în fond, o alianţă, constă în păstrarea 48 independenţei de către fiecare firmă-partener. Cu alte cuvinte, alianţele, după părerea noastră, includ parteneri care, deşi s-au unit pentru a realiza scopuri comune, nu-şi pierd, totuşi, autonomia strategică, continuând să rămână persoane juridice. Spre deosebire de cazul fuzionărilor şi afilierilor, când companiile care s-au asociat îşi pierd individualitatea, creând o structură unică şi nu urmăresc decât scopuri comune. Alianţa nu presupune schimbarea imediată a culturilor sau a particularităţilor individuale ale companiilor asociate; adeseori, aceste particularităţi proprii lor persistă încă multă vreme în interiorul grupului nou-creat. În acelaşi timp, fuzionările şi afilierile conduc la crearea unor structuri ierarhice cu un centru unic de conducere, în care se iau toate deciziile de schimbare a strategiilor sau a obiectivelor companiilor asociate, şi, ca urmare, partenerii „fondatori” pierd orice independenţă. De aceea, majoritatea specialiştilor consideră că fuziunile şi achiziţiile, filialele de peste mări ale corporaţiilor multinaţionale, precum şi acordurile de franciză, ca atare, nu trebuie considerate alianţe strategice, deoarece nu implică firme independente, cu obiective diferite şi apelul pentru contribuţia permanentă a firmelor participante, cum ar fi transferul de tehnologie sau de competenţe între parteneri. Totodată, AS se referă la proiectele realizate în comun de către companiile date şi care nu poate anula concurenţa din segmentele în care acestea desfăşoară acţiuni independente şi pe cont propriu. Ele nu sunt obligate să fuzioneze sau să răscumpere una de la alta cotele de capital. Ca viabilitate, unele funcţionează ani în şir, iar altele, dimpotrivă, doar o scurtă perioadă. Drept argument convingător al acestui fapt poate servi cazul companiei Beghin-Say, care, la finele anilor ‟80, a încheiat o alianţă cu companiile Johnson & Johnson, James River şi Feldmuehle. Compania Beghin-Say a creat trei filiale specializate în producţia cartonului şi hârtiei pentru ambalaje şi a mijloacelor de igienă pe bază de vată din celuloză, apoi a vândut câte 50% din fiecare filială unor parteneri din alianţă. Astfel, cu mijloacele obţinute din vânzarea acestor jumătăţi de filială, compania a reuşit să se dezvolte şi să-şi consolideze poziţiile în sfera agroindustrială. Ţinând cont de delimitările date mai sus termenilor de parteneriat, alianţă, cooperare ş.a., dar şi a generalităţilor cu privire la utilizarea sintagmei de „alianţă strategică” (AS), este important a delimita şi condiţiile în care AS nu definesc anumite forme de asociere a companiilor. Deci, conceperea, ca atare, a mecanismelor AS trebuie să includă, de asemenea, şi înţelegerea a ceea ce ele nu sunt (Figura 1.5) sau ceea ce ar limita percepţia complexă a existenţei acestora (Tabelul A10.4). 49 Compania A Interese și obiective inerente doar companiei A Alianța Compania B Obiective comune Interese și obiective inerente doar companiei B Alianță Compania А Compania B Crearea unei companii noi: Contopire: A + B = C – pură sau de consolidare Absorbție: A+B = A sau B – de înglobare   Structură nouă Obiective comune Fuziune Fig. 1.5. Abordarea comparativă a mecanismelor de instituire a alianţei şi a fuziunii Sursa: generalizată de autor şi adaptată după [189] Astfel, în rezultatul analizei Figurii 1.7 accentuăm că, în cazul AS, spre deosebire de fuziuni şi afilieri, companiile care s-au asociat nu îşi pierd individualitatea. Desigur, există şi cazuri când companiile care au fuzionat nu dispar cu totul, în sensul juridic al cuvântului. Totodată, fuzionarea nu presupune schimbarea imediată a culturilor sau a particularităţilor individuale ale companiilor asociate; adeseori, aceste particularităţi proprii lor dăinuie încă multă vreme în interiorul grupului nou-creat. În acelaşi timp, fuzionările şi afilierile conduc la crearea unor structuri ierarhice cu un centru unic de conducere, în care se iau toate deciziile de schimbare a strategiilor sau a obiectivelor companiilor asociate, şi, ca urmare, acestea îşi pierd orice independenţă. Deci, rezultă, că fuzionările şi achiziţiile nu pot fi considerate AS, şi nici filialele corporaţiilor multinaţionale, întrucât acestea nu implică două sau mai multe societăţi independente care împart beneficiul şi controlul pe o perioadă îndelungată de timp. Dar şi un agrement, prin care o societate acordă o licenţă de folosire a unei tehnologii în schimbul unei sume de bani, nu este considerat o alianţă strategică, decât dacă există o contribuţie şi un control pe termen lung între cele două sau mai multe societăţi independente. Conceptul esenţial de împărţire a controlului şi a managementului pe termen lung este ceea ce face din conducerea alianţelor strategice o sarcină pe atât de critică, pe cât de dificilă şi provocatoare, interdependenţa respectivă fiind redată în Figura 1.6. Această abordare este relativ nouă pentru multe companii. Un şir de companii, de exemplu, General Motors (GM), au insistat pe păstrarea majorităţii controlului, când acest lucru era posibil, pentru a proteja tehnologia, pentru a facilita integrarea şi pentru a simplifica managementul şi controlul. Astfel de atitudini s-au schimbat radical în anii ‟80 şi ‟90, GM a 50 format multe societăţi cu capital mixt şi companii auto de prim rang s-au alăturat pentru a forma sute de alte companii.   Cercetări de marketing  Contopire și fuziune Producerea comună  Timpul funcționării alianței Întreprindere mixtă internațională  Cercetări comune (inclusiv tehnologia)   Investiții neînsemnate Acorduri de o singură dată Gradul de control și activitate comună Fig. 1.6. Formele AS Sursa: [41, p. 207; 196; 203] Cu toate că AS pot fi o cale eficientă de dezvoltare pe plan internaţional, multe societăţi, cum ar fi Siemens (Germania), preferă filialele cu capital propriu în întregime în ţările, precum: Marea Britanie şi Columbia, ceea ce permite un control de 100% al societăţilor străine. Multe companii, în special cele din domeniul telecomunicaţiilor, folosesc o strategie mixtă, care implică achiziţia şi AS [85, p. 73]. Axată pe noţiunea de piramidă a alianţelor, alegerea unei forme specifice de cooperare va presupune operarea acesteia în dependenţă de trei factori: risc, cheltuieli şi resurse umane, Figura 1.7. Risc maximal, utilizarea la maxim a resurselor, cheltuieli maxime Contopire/ fuziune Întreprinderi comunemixte Cercetări comune – transmiterea tehnologiei Acorduri, licență, franchising Activitate de marketing sau distribuție comună Risc minim, utilizare minimă a resurselor Fig. 1.7. Piramida AS Sursa: [41, p. 210; 230; 249] Astfel, strategia de cooperare prin alianţe permite întreprinderilor, aflate în imposibilitatea alocării unor mijloace financiare necesare fuziunii, să-şi menţină sau să-şi consolideze poziţia lor pe piaţă. De asemenea, unele firme pot renunţa la afacere în cazul în care apare o altă 51 oportunitate mai profitabilă. În acest sens, AS apare drept o formulă de tranziţie, o „fuziune Importanţa strategică a activităţii virtuală” şi care se poate transforma, la necesitate, într-o formă reală de integrare [85, p. 72]. INVESTIŢIE + PRESTAŢIE PRESTAŢIE PROPRIE PROPRIE Mare ALIANŢĂ Medie ALIANŢĂ ALIANŢĂ Mică CUMPĂRARE CUMPĂRARE CUMPĂRARE Mică Medie Mare PRESTAŢIE PROPRIE Competenţa, comparativ cu cel mai bun din industrie Fig. 1.8. Matricea celor trei opţiuni pentru prestarea activităţilor firmei Sursa: [78, p. 85] Analiza comparativă, redată în Figura 1.8, denotă că AS pot fi încheiate în cele mai diverse împrejurări şi pot lua diferite forme de realizare în practică. Convenţional, pot fi urmărite trei sectoare în care parteneriatul sau alianţa reprezintă calea optimă de dezvoltare. Acestea sunt: două – acolo unde activitatea este de importanţă strategică, medie sau mare, dar în care firma are competenţe reduse şi a treia, respectiv, acolo unde activitatea este de importanţă strategică medie, iar competenţa este moderată prin raportare la cel mai bun din industrie. În aceste circumstanţe, alianţa este cea mai potrivită dacă poate fi găsit un partener cu nevoi şi competenţe suplimentare. Reprezentativ, principiile consolidării relaţiilor dintre partenerii unei AS ar putea fi redate ca în Figura 1.9. Mediul socioeconomic Motivațiile AS Nivel de integrare Interdependența între parteneri Comunicare Realizările alianței Caracteristicile „capacităților de producție utilizate” Încredere Angajament Fig. 1.9. Cadrul consolidării AS între parteneri Sursa: [133, p. 103] 52 La modul general, însă, ca şi în cazul organizaţiilor independente, crearea şi existenţa propriu-zisă a AS depinde de factorii de influenţă asupra mediului său intern şi extern de activitate, prezentarea schematică a cărora este dată în Figura 1.10. Factorii de influență asupra AS Factorii mediului extern Economici Tehnologici Factorii mediului intern Resursele Politici Tranzacționali De gestiune Fig. 1.10. Factorii de formare a AS Sursa: [197, p. 36] La nivel de micromediu, partenerii pun accentul pe aşa aspecte, ca: resursele, costurile şi factorii de gestiune; iar la nivel de mediu extern de activitate – pe natura influenţei factorilor economici, tehnologici şi politici. În context managerial, însă, trebuie luaţi în considerare doi factori fundamentali de influenţă asupra AS (descrişi pe larg în Tabelul A10.3), şi anume: 1. Atitudinea reciprocă a partenerilor, care reiese din acţiunea unor aşa factori decisivi, ca: 1) angajamentul părţilor; 2) gradul de încredere; 3) compatibilitatea scopurilor; 4) compatibilitatea culturală şi 5) sensibilitatea culturală a părţilor implicate. 2. Mecanismele alese pentru operarea AS, în principal, fiind vorba despre două direcţii de acţiune, şi anume: 1) relaţiile dintre parteneri şi, respectiv, 2) aspectele manageriale care vizează relaţia fiecărui partener cu firma mixtă [78, p. 97]. În totalitate, factorii evidenţiaţi facilitează efectuarea unei evaluări complexe a stabilităţii şi specificului dezvoltării alianţei. Considerăm importante trei etape de formare a AS: 1. Prima etapă este orientată, în special, spre obţinerea veniturilor suplimentare din contul atragerii unui număr suplimentar de clienţi prin extinderea reţelei de distribuţie şi, respectiv, a marketingului comun. 2. Etapa a doua se concentrează mai mult pe reducerea cheltuielilor, de asemenea, pe continuarea colaborării şi aprofundarea acesteia după aspectele din prima etapă şi presupune semnarea de acorduri separate într-un anumit domeniu sau în câteva domenii specifice, în care activitatea comună poate duce la reducerea costurilor. Realizarea primelor două etape nu înseamnă consolidarea unei alianţe de durată. Destrămarea acesteia sau părăsirea ei de către o companie este posibilă, însă devine mai dificilă, 53 pe măsura duratei în timp cât a existat alianţa, mai ales dacă colaborarea se făcea în domeniul reducerii cheltuielilor. 3. A treia etapă constă în consolidarea alianţei, când partenerii încep să-şi îmbine activele şi să le folosească în comun, inclusiv dezvoltarea în comun a producţiei şi crearea companiilor comune pentru reglementarea diferitelor aspecte ale activităţii acestora. Pe parcursul etapei a treia, partenerii de alianţă înaintează spre aprobarea unui statut unic al alianţei. Ultima fază a acestui proces este contopirea totală a acestor companii [11, p. 21]. 1.3. Sinteza aspectelor teoretice în clasificarea alianţe corporative (strategice) În afacerile contemporane pot fi delimitate o multitudine de forme şi tipuri de cooperare strategică. Cercetătorii, analizând procesul, procedura şi etapele de formare a alianţelor, propun multiple clasificări ale AS. Astfel, clasificarea AS depinde de alegerea criteriului în conformitate cu care se grupează formele de cooperare dintre firme. De regulă, la criteriile de bază, pot fi atribuite o serie de aspecte definitorii, şi anume: 1. După apartenenţa statală sau geografică a companiilor, alianţele se împart în: a) naţionale şi b) internaţionale sau transfrontaliere. Din această optică, AS, cu participarea partenerilor din aceeaşi ţară, sunt considerate naţionale; respectiv, AS, în care participă parteneri din diferite ţări – internaţionale sau transfrontaliere. Astfel, chiar şi AS constituite în cadrul unor firme transnaţionale (CTN), la rândul lor, pot fi considerate atât naţionale (dacă se raportează la participanţi din aceeaşi ţară), cât şi acorduri cu caracter transfrontalier – dacă vizează parteneri ai căror sedii de bază sunt amplasate în diferite ţări [211, p. 13]. 2. Specificul ramurilor reprezentate de participanţi permite de a evidenţia: a) alianţe de ramură; şi b) alianţe dintre ramuri. Totodată, participanţii se deosebesc şi prin etapele ciclului de viaţă al ramurii pe care o reprezintă (creşterea, maturitatea, stagnarea). 3. După criteriul proprietăţii se deosebesc: a) alianţe fără crearea formelor de proprietate comună (contracte cu împărţirea riscului şi veniturilor şi contracte fără o asemenea împărţire); şi b) alianţe cu participarea în capital (schimbul reciproc de acţiuni, întreprinderi mixte). 4. În dependenţă de sfera intereselor comune, în cadrul cărora se deosebesc: a) alianţe tehnologice (efectuarea cercetărilor R&D, transmiterea tehnologiilor, implementarea realizărilor); şi b) alianţe de piaţă (de marketing, protecţia părţii de piaţă, accesul la resurse ieftine). 5. În funcţie de caracterul legăturilor (contracte formale, legături neformale) şi a relaţiilor reciproce (bilaterale sau multilaterale) [136, pp. 335-336]. 54 O serie de aspecte fundamentale determină clasificarea AS în funcţie de natura orientărilor funcţionale, de numărul partenerilor implicaţi în cooperare, de durata cooperării şi apartenenţa ramurală, Figura 1.11. Clasificarea generală a alianțelor strategice După numărul partenerilor în cadrul AS După aspectul funcțional Investiționale Financiare De producere Tehnicoștiințifice De marketing Complexe Bilaterale Multilaterale După aspectul temporal După aspectul ramural Temporare Permanente  Pe termen scurt (până la 2 ani);  Pe termen mediu (2-5 ani);  Pe termen lung (,ai mult de 5 ani). Fig. 1.11. Principiile concurenţiale de clasificare a AS Sursa: adaptată de autor după [207, p. 97] O altă tipologiei sintetică a AS poate fi redată în funcţie de următoarele trei criterii: tipul parteneriatului, sfera de cuprindere a cooperării şi formele organizaţionale pe care le ia colaborarea, Figura 1.12. AS concentrate Tipul PSG AS integrate AS diversificate AS în sfera de producere Alianțe Strategice Sfera de cuprindere a PSG AS tehnico-științifice AS de marketing Consorții Formele organizaționale ale cooperării Carteluri Concerne Fig. 1.12. Modelul sintetic de interpretare a criteriilor de clasificare a AS Sursa: adaptată de autor după [197, p. 41] De asemenea, specialiştii relevă trei tipuri de AS, din punctul de vedere al obiectivelor urmărite în cadrul cooperării, care se referă la structurarea acestora în: a) comerciale şi 55 necomerciale (ca activitate de bază a partenerilor care formează alianţa); b) concurenţiale şi neconcurenţiale; şi c) defensive şi ofensive (Figura 1.13). Alianțe strategice Nonconcurență Concurență Spre concurență Noncomerciale Comerciale Ofensive Defensive Forme de activitate comună Fig. 1.13. Clasificarea AS în funcţie de strategiile de activitate Sursa: adaptată de autor după [41, p. 206; 237] La rândul lor, strategiile partajate în funcţie de aspectul concurenţial pot fi divizate în două categorii – concurenţiale şi non-concurenţiale, iar cele concurenţiale, respectiv, în trei subgrupe: integraţionale, pseudoconcentraţionale şi complementare, Figura 1.14 [41, p. 209]. Alianțe strategice Parteneriate non-concurente Alianțe de firme concurente Companii mixte transnaționale Alianțe integraționale Parteneriate verticale Alianțe pseudoconcentraționale Alianțe complementare Fig. 1.14. Principiile concurenţiale de clasificare a AS Sursa: adaptată de autor după [207, p. 97] Întrucât demersul AS este, de obicei, unul concurenţial, clasificarea în funcţie de poziţia concurenţială a partenerilor poate fi redată şi conform orientării strategice, Tabelul 1.13. 56 Tabelul 1.13. Clasificarea alianţelor strategice în funcţie de poziţia concurenţiala a partenerilor Nr. 1. Tipul AS AS procompetitive 2. AS noncompetitive 3. AS competitive 4. AS precompetitive Descrierea  Reprezintă parteneriate inter-ramuri, pe verticală de-a lungul lanţului creator de valoare de la furnizor până la consumatorul final.  Prezintă un potenţial scăzut de conflict, iar interacţiunea între participanţi este redusă. Ex: alianţa GM-Hitachi pentru dezvoltarea componenţelor electrice necesare autoturismelor produse de firma americană.  Sunt aranjamente intra-ramuri, dar între firme care nu reprezintă, cel puţin pe pieţele lor cele mai importante, o ameninţare una pentru cealaltă.  Prezintă de asemenea, un potenţial redus de conflict, dar interacţiunea organizaţională este ridicată. Ex.: alianţa GM-Isuzu pentru dezvoltarea în comun a unor autoturisme de capacitate mică, care să fie vândute de ambele firme.  Reprezintă coaliţii intra-ramuri, între firme care sunt rivale în mod direct.  Se caracterizează printr-un potenţial ridicat de conflict şi printr-o interacţiune puternică. Ex.: fabrica GM-Toyota (NUMMI) de la Fremont, California.  Au ca scop dezvoltarea unor noi tehnologii, între firme din industrii total diferite.  Între firmele participante pot apărea adesea surse de conflict, şi pentru că ele interacţionează la un nivel redus. Ex.: DuPont-Sony pentru a dezvolta o nouă tehnologie în domeniul stocării memoriei optice. Sursa: [90, pp. 12-13] Totodată, din punctul de vedere al poziţiei relaţiilor care fundamentează cooperarea, o clasificare generală a AS ţine de partajarea acestora în AS de tip X şi Y, Tabelul 1.14. Tabelul 1.14. Caracteristica comparativă a AS de tip X şi Y Nr. d/o 1. 2. Tipul AS AS de tip X AS de tip Y Descrierea Alianţele de tipul X sunt acele AS în care firmele îşi împart între ele activităţile dintr-un anumit domeniu (spre exemplu, unul din parteneri se ocupă de producţie şi celalalt de marketing – Nesle – General Mills). Drept caracteristici ale AS de tip X sunt: a) Importantă este interacţiunea dintre firme pentru a desfăşura diferite activităţi; b) Participarea la o alianţa X presupune ca firma să identifice activităţile proprii cel mai bine poziţionate şi să urmărească, în cadrul coaliţiei, accesul la activităţile pe care nu le poate desfăşura eficient de una singură; c) Implică, de obicei, poziţii asimetrice ale firmelor în cadrul unei anumite activităţi: una dintre companii este puternică, cealaltă este mai slabă, de unde rezultă construirea unui mecanism de coordonare foarte bine pus la punct. Acest tip de coaliţie se poate regăsi şi în cadrul unei societăţi mixte, în care unul dintre parteneri vine, în principal, cu capitalul financiar necesar. Alianţele de tipul Y presupun ca firmele să împartă acţiunile din cadrul uneia sau mai multor activităţi (un aranjament comun de producţie – Peugeot-Renault-Volvo). Drept caracteristici ale AS de tip Y sunt: a) Modifică modul în care se desfăşoară o activitate, deoarece partenerii lucrează împreuna, pe baze comune, pentru a o dezvolta; b) Scopul acestor coaliţii este, mai degrabă, de a îmbunătăţi poziţiile tuturor firmelor participante la o anumită activitate, decât împărţirea acţiunilor în mod individual; c) Conduc la economii de scară, la eliminarea capacitaţilor redundante, la transferul de cunoştinţe şi la comasarea riscurilor; d) Tind să apară atunci când firmele partenere au aceleaşi puncte tari, puncte slabe, aceleaşi oportunităţi şi aceleaşi obiective; e) Reprezintă modalităţi mult mai eficiente de a învăţa de la parteneri, întrucât implică un permanent contact cu aceştia; f) Adeseori, iau forma societăţilor mixte, dar pot include şi transferul de tehnologie sau licenţieri încrucişate. Sursa: [90, pp. 6-7] 57 Totodată, din punctul de vedere al gradului de implicare a partenerilor, AS pot fi structurate în funcţie de configuraţie şi modul de organizare a sarcinilor, clasificare prezentată în Tabelul 1.15. Tabelul 1.15. Clasificarea alianţelor strategice în funcţie de poziţia şi natura relaţiilor de reciprocitate a partenerilor Poziţia Partenerilor Caracterul relaţiilor reciproce Relaţii de piaţă Fuziuni/ anexare Colaborare/ cooperare Companiile neconcurente Corporaţiile transnaţionale şi partenerii lor autohtoni Export şi import Anexarea companiilor autohtone/ locale Întreprinderi mixte transnaţionale Partener-ClientFurnizor Companiile din diferite ramuri de producţie Tranzacţii Organizaţii concurente Concurenţa Integrare verticală Diversificare Concentrarea în ramură Relaţii de parteneriat verticale Acorduri interramurale AS între firme concurente Sursa: [41, p. 209; 189] Astfel, configuraţia alianţei este caracterizată de numărul participanţilor, aportul în natură al acestora şi obiectivele urmărite. În funcţie de natura activelor fizice cu care se participă, AS pot fi:  alianţe de complementaritate, atunci când activele fizice sunt de natură diferită (de exemplu, un aliat participă cu o uzină de producţie şi celălalt cu o reţea de comercializare), obiectivul urmărit fiind asigurarea complementarităţii unor activităţi, astfel încât acestea să se desfăşoare mai eficient. De exemplu, alianţa dintre firmele Matra şi Renault, în care automobilul Espace este fabricat într-o uzină Matra şi comercializat într-o reţea Renault;  alianţe de integrare, atunci când activele fizice sunt de aceeaşi natură (de exemplu, uzine destinate unor producţii similare), obiectivul urmărit fiind realizarea economiilor de scară în fabricarea sau comercializarea în comun a unui subansamblu, fiecare partener realizând apoi produse finale diferite. De exemplu, cazul firmelor Peugeot-Renault-Volvo care realizează în comun motorul V6;  alianţe aditive, atunci când activele fizice sunt de aceeaşi natură, obiectivul urmărit fiind realizarea şi comercializarea pe piaţă a unui produs final comun. De exemplu, cazul firmelor aerospaţiale, British Aerospace, Messerchmitt-Bolkow Blohm şi Casa în realizarea proiectului Airbus. Este de menţionat faptul, că această formă reprezintă o alternativă pentru fuziune. În acest context, alianţele de complementaritate se caracterizează printr-o tranzacţie a unui produs între aliaţi, ceea ce le permite să beneficieze de complementaritatea activelor lor. Alianţele de integrare se caracterizează printr-o tranzacţie între activitatea-obiect al alianţei şi 58 aliaţi, aceştia rămânând concurenţi pe piaţa produsului final. Alianţele aditive reprezintă o tranzacţie între consorţiul constituit de aliaţi şi piaţă. În ceea ce priveşte menţinerea caracterului concurenţial al pieţei, alianţele de complementaritate presupun ca produsul fabricat să nu fie direct concurent cu produsul final realizat de partenerul care aduce activul complementar, alianţele de integrare favorizează o concurenţă frontală în cazul produsului final, iar în cazul alianţelor aditive concurenţa dintre participanţi dispare în scopul înfruntării concurenţei tot mai puternice din partea altor firme. Modul de organizare a sarcinilor în cadrul alianţelor este caracterizat de repartizarea atribuţiilor pe funcţiunile de cercetare-dezvoltare, producţie şi comercializare, în condiţiile în care, din considerente de eficienţă economică, partenerii sunt interesaţi să-şi distribuie sarcinile între ei, dar, totodată, urmăresc să-şi asigure un anumit grad de protecţie (securitate), duplicând unele activităţi, deşi se măresc costurile. Organizarea sarcinilor poate avea loc prin:  executarea în comun a sarcinilor în cadrul unei structuri organizatorice comune, care poate îmbrăca forma unei societăţi comerciale distincte în domeniul producţiei (cazul firmelor Peugeot-Renault-Volvo în fabricarea motorului V6) sau al comercializării (cazul proiectului Airbus);  repartizarea sarcinilor, care presupune distribuirea între parteneri a realizării obiectivelor din cadrul aceleaşi funcţiuni, corespunzător potenţialului tehnic de care dispun, în condiţiile în care fiecare îşi menţine toate funcţiunile. Această modalitate de repartizare permite specializarea fiecărui partener pentru realizarea anumitor sarcini, valorificarea eficientă a complementarităţii componentelor şi a activelor de care dispun fiecare (cazul firmelor Renault şi Matra, unde funcţiunile de cercetare-dezvoltare, producţie şi comercializare sunt îndeplinite separat).  duplicarea sarcinilor, care presupune realizarea în paralel a unor sarcini identice de către diferiţi parteneri, în condiţiile în care aceştia urmăresc să se protejeze de unele efecte negative rezultate din pierderea de competenţe, chiar când prin acestea sunt afectate economiile de scară obţinute cu ajutorul alianţei. În practică se regăsesc următoarele modalităţi de combinare a organizării sarcinilor cu configuraţia alianţelor:  alianţele de complementaritate sunt organizate pe baza repartizării sarcinilor între parteneri, fiecare preluând responsabilitatea sarcinilor pe care le îndeplineşte corespunzător naturii activelor cu care participă în cadrul alianţei. În această structură, relaţiile între parteneri se desfăşoară pe bază de contract. De menţionat faptul că, deşi acestei structuri nu-i este proprie crearea unor filiale comune, în anumite situaţii, în care partenerii urmăresc preluarea reciprocă a experienţei organizatorice a celuilalt, se constituie o societate mixtă (de 59 exemplu, alianţa dintre General Motors şi Toyota, având ca scop principal comercializarea prin reţeaua General Motors a vehiculelor Toyota, se putea desfăşura pe baza unui contract perfectat de parteneri. Cu toate acestea, a fost creată o societate mixtă – Nummi – ca urmare a faptului că Toyota dorea să înveţe de la General Motors modul în care este condus personalul american, iar General Motors dorea să înveţe de la Toyota modul japonez de gestionare a producţiei);  alianţele de integrare sunt organizate pe baza executării în comun a sarcinilor de producţie în cadrul unei societăţi comerciale distincte (joint-venture), iar sarcinile privind cercetarea sunt repartizate între parteneri; Alianţele strategice nu conduc la eliminarea concurenţei, ci la atenuarea concurenţei frontale şi supravieţuirea pe anumite pieţe pe care acţionează şi alte firme puternice.  alianţele aditive, care au drept obiectiv realizarea în întregime a unui produs final, începând cu cercetare şi terminând cu serviciile post-vânzare, sunt organizate pe baza executării în comun a anumitor sarcini prin constituirea de noi societăţi comerciale şi repartizarea între parteneri a celorlalte sarcini. Alegerea între diferite modalităţi de repartizare se face în funcţie de natura activelor partenerilor. Menţionăm faptul, că în aceste structuri se utilizează, în cadrul unor sarcini, duplicarea executării acestora, în scopul evitării riscului pierderii competenţelor şi abilităţilor de către unii parteneri [164]. AS mai pot fi clasificate, în funcţie de organizarea lor, după trei dimensiuni, care definesc natura, forma şi calitatea de membru pentru fiecare alianţă: 1) Focalizată/ Complexă; 2) Firmă mixtă/ Colaborare; 3) Numai doi parteneri/ Consorţiu. Firmă mixtă și achiziție Complex Consorțiu Focalizat Doi parteneri Alianțe complexe Colaborări Fig. 1.15. Opt tipuri de AS combinate Sursa: [78, p. 95] O abordare mai restrânsă, dar similară, privind clasificarea AS în focalizate, complexe şi mixte a fost propusă şi de autorul moldovean Ţigănescu O. [169, p. 60]. 60 Reieşind din Figura 1.15, există opt configuraţii de bază ale AS în funcţie de natura, forma şi numărul de membri ai unei alianţe, de exemplu, o firmă mixtă cu doi parteneri, o colaborare complexă, un consorţiu etc. În acest sens, în viziunea savanţilor Faulkner D. Şi Bowman C., cele mai multe acorduri de cooperare vor corespunde unuia din următoarele patru tipuri: 1) Firme mixte cu doi parteneri; 2) Colaborări cu doi parteneri; 3) Consorţii şi 4) Reţele colaborative, respectiv, descrierea acestora este prezentată în Tabelul 1.16 [78, pp. 96-97]. Tabelul 1.16. Clasificarea AS în funcţie de complexitatea formatului de constituire Nr. d/o 1. 2. Tipul AS Specificul Exemple ALIANŢELE FOCALIZATE Constituie un aranjament între două sau mai multe firme iniţiat ca reacţie specifică la un set bine definit de circumstanţe. De obicei, implică pentru fiecare partener numai o singură activitate sau funcţiune importantă, sau cel puţin are obiective clar definite şi limitate. O firmă americană care vrea să intre pe piaţa europeană cu un set de produse şi formează o AS cu un distribuitor european. Firma americană va asigura produsul şi, probabil, materialele despre piaţă şi vânzări, iar distribuitorul european va pune la dispoziţie agenţii de vânzări şi know-how-ul local. AS complexe pot să asigure fluxuri de activităţi complete ambilor parteneri. Companiile îşi pot da seama că împreună pot să formeze o întreprindere mult mai competitivă decât separat. Ei doresc să-şi păstreze identitatea şi aspiraţiile proprii, fiind în acelaşi timp dornici să coopereze într-o gamă largă de activităţi. Rover/Honda este un bun exemplu, în acest sens. AS dintre acestea s-a extins asupra departamentelor de cercetare-dezvoltare, producţie şi sectorul aprovizionărilor cu piese componente. Sectoarele critice, de marketing şi vânzări,au rămas separate, iar ambele firme şi-au păstrat o imagine clară şi distinctă. Alianţa, înainte de cumpărarea firmei Rover de către BMW de la British Aerospace, a implicat un schimb de 20% din acţiuni între Rover şi sucursala Honda din marea Britanie. AS care încep ca focalizate evoluează deseori spre forma complexă, în cazul în care sunt funcţionale. ALIANŢELE COMPLEXE 3. FIRMELE MIXTE 4. ALIANŢA COLABORATIVĂ 5. CONSORŢIUL Firmele mixte presupun crearea unei firme care, din punct de vedere juridic, este separată de cele ale partenerilor. Noua firmă îşi începe, de obicei, existenţa având ca acţionari partenerii şi un set de obiective agreate de ei, într-un sector specific de activitate. Firmele mixte preiau, de obicei, activităţile secundare ale partenerilor şi sunt caracterizate prin obiective clare, active specifice, responsabilităţi de personal şi manageriale. În cele din urmă, partenerii îşi pot retrage investiţiile într-un mod pe care alte structuri nu îl permit. Alianţa colaborativă este folosită atunci când partenerii nu doresc să fondeze o firmă mixtă separată. Aceasta deoarece aceştia nu ştiu de la început care ar trebui să fie limita relaţiei, iar forma colaborativă este mai flexibilă şi le satisface mai bine nevoile. Alianţele colaborative sunt preferabile şi atunci când activităţile principale ale partenerilor sunt în domeniul alianţei şi, în consecinţă, activele nu pot fi separate şi alocate firmei mixte. Consorţiul este o formă distinctă de AS prin aceea că este format din mai mulţi parteneri şi, de regulă, este o activitate pe scară foarte mare iniţiată cu un scop foarte precis şi condusă întrun fel de independenţă de acţionarii fondatori. Consorţiile sunt deosebit de frecvente în proiectele de scară mare din industriile de apărare şi aerospaţială, unde succesul reclamă fonduri masive şi o gamă largă de specialişti. O companie americană poate iniţia o firmă mixtă cu un partener britanic, pentru a vinde în Comunitatea Europeană. Partenerii asigură, în cantităţile asupra cărora s-a căzut de acord, finanţarea precum şi competenţele şi resursele care să sprijine firma mixtă. Scopul acesteia este de a deveni, în cele din urmă, o entitate care să se poată susţine singură, cu angajaţi şi obiective strategice proprii, destul de deosebite de cele ale acţionarilor fondatori. Unilever, este un bun exemplu de firmă mixtă fondată de o companie olandeză şi una britanică în anii ’20 şi care s-a transformat într-o întreprindere multinaţională importantă. Pentru a răspunde nevoilor partenerilor, forma colaborativă poate fi lărgită sau restrânsă mult mai uşor decât o firmă mixtă, iar Rover/ Honda este un exemplu clasic de alianţă colaborativă. Airbus Industries este un consorţiu în care un număr de parteneri europeni au înfiinţat o companie de fabricare a avioanelor pentru a concura pe piaţa mondială cu Boeing şi McDonell-Douglas. Acţionarii europeni, deşi, puternici individual, au simţit nevoia de a pune fondurile laolaltă pentru a asigura atingerea masei critice în termeni de resurse pentru realizarea unei aeronave şi pentru aceasta au ales varianta unui consorţiu internaţional. Sursa: sistematizat de autor în baza [78, pp. 94-96] 61 Tipul de AS, care presupune înfiinţarea unei firme mixte, nu este metoda cea mai practicată. Totodată, amintim existenţa unor căi tipice de evoluţie a alianţelor: de exemplu, alianţele focalizate reuşite evoluează, adesea, spre alianţe complexe, pe măsură ce partenerii descoperă alte domenii de cooperare. Alianţele cu doi parteneri – evoluează spre consorţii în contextul în care alăturarea unor noi parteneri, amplifica scara şi complexitatea ocaziilor de cooperare. La rândul lor, AS, fără firme mixte, ajung să le formeze ulterior, fiindcă experimentează dificultăţile operării într-o fuziune parţială, dar lipsită de graniţe clare între partea independentă şi cea în cooperare. Este destul de des întâlnit şi cazul în care unul din partenerii din firma mixtă cumpără partea celuilalt. Acest lucru nu înseamnă că AS a fost un eşec; dar poate fi chiar rezultatul unui succes remarcabil, obiectivele strategice ale celor două firme trebuie să fie orientate din direcţii diferite. La fel, se consideră că alte căi de evoluţie sunt mai puţin probabile. Consorţiile nu se vor reduce, probabil, la alianţe între doi parteneri, AS prin firme mixte este improbabil să se întoarcă la o situaţie non-mixtă, dar cu păstrarea alianţei. Alianţele complexe probabil că nu fac cale întoarsă la o simplă relaţie focalizată între parteneri. Deci, nu se poate face o prognoză categorică despre forma de cooperare care ar trebui adoptată în circumstanţele date, deoarece anumite firme preferă anumite forme, indiferent de gradul de adecvare. Totodată, în funcţie de structura şi nivelul de participare a partenerilor la capitalul social, AS mai pot fi clasificate în: a) Societăţi mixte (Joint Ventures); b) AS care nu implică participarea la capitalul social; c) AS cu deţinere de acţiuni (Minority-Equity Alliances); d) AS cu schimb de active fără implicarea banilor; e) AS totale; f) AS funcţionale şi g) Reţele de AS, vezi Tabelul 1.17. Reieşind din analizele date mai sus, autorul a stabilit că, în fond, AS pot fi clasificate în două categorii mari, având la bază principiul partajării acestora în funcţie de: amplitudinea cooperării şi mecanismele care stau la baza ACS de tip alianţă. Astfel: I. După amplitudinea cooperării: a) Alianţe strategice pure sau naturale (ASP) şi b) Alianţe strategice artificiale (ASA). II. În funcţie de mecanismele care stau la baza ACS de tip alianţă: a) Alianţe strategice simple (ASS) şi b) Alianţe strategice mixte (ASM). Diferenţa dintre o ASP şi o ASA constă în aceea, că în prima categorie vor fi incluse doar acorduri de cooperare strategică de tip alianţă, iar ASA – acelea în care între partenerii implicaţi în cooperare vor exista diverse tipuri subordonate de ACS. Tocmai diversitatea şi natura ACS dintre firme le-a permis acestora, în ultimii ani, să accepte instrumentele de cooperare drept strategia cea mai adaptată de creştere organizaţională. 62 Tabelul 1.17. Caracteristica AS în funcţie de participarea partenerilor la capitalul social Nr. d/o 1. 2. 3. 4. Tipul AS Societăţile mixte (Joint Ventures) AS care nu implică participarea la capitalul social AS cu deţinere de acţiuni (MinorityEquity Alliances) AS cu schimb de active fără implicarea banilor 5. AS totale 6. AS funcţionale Reţele de AS 7. Descrierea  Doi sau mai mulţi parteneri îşi unesc forţele pentru a forma o noua companie, în care fiecare dintre ei deţine o parte din acţiuni, de obicei, raportul fiind de 50 la 50;  O firmă nou creată este independentă din punct de vedere juridic de părinţii săi, având propria identitate şi structură managerială. Un exemplu poate fi cel al companiilor „Coca Cola” şi „Nestle”, care au format o societate mixtă cu scopul de a pătrunde pe piaţa ceaiurilor şi cafelei “ready-to-drink”. În cadrul acestei entităţi nou formate fiecare transnaţională a investit 50 milioane USD, pe de o parte, iar pe de alta parte, Coca Cola a venit cu sistemul său global de distribuţie, în timp ce firma elveţiana a adus propriile mărci de cafea instant şi ceai).  Aceste AS sunt informale sau „Non-Equity Alliances” şi prezintă, de fapt, înţelegeri între parteneri pentru a coopera într-un anumit domeniu.  Implică deţinerea, uneori reciprocă, de acţiuni din capitalul unuia dintre parteneri de către celalalt aliat.  Sunt alianţele în care fiecare companie implicata în parteneriat deţine un număr de acţiuni ale celeilalte.  Alianţele totale se nasc atunci când firmele participante sunt de acord să realizeze faze multiple ale lanţului creator de valoare, începând cu cercetarea-dezvoltarea şi terminând cu distribuţia.  Acestea au cunoscut cea mai rapidă creştere, întrucât prin integrarea completă a eforturilor lor, firmele participante sunt capabile să obţină o sinergie mai mare utilizând resursele de care dispun.  Sunt foarte greu de încheiat. Dificultatea rezultă din numeroasele domenii de colaborare care trebuie avute în vedere şi asupra cărora se poartă negocieri. Ca urmare, aceste AS implică, de obicei, numai doua firme şi pot evolua în timp. AS date au scopuri mai limitate, referindu-se la un singur domeniu funcţional al afacerilor, în aceste cazuri, integrarea necesitaţilor partenerilor fiind mai puţin complexă. AS funcţionale pot fi: 6.1. AS de producţie – aceasta este o AS prin care două sau mai multe firme realizează produse sau oferă servicii într-o facilitate comună. 6.2. AS de marketing – parteneriatul între doua sau mai multe firme care împart servicii sau experienţă de marketing. În cele mai multe situaţii, ele implică un partener care încearcă să pătrundă pe o piaţa pe care celalalt este deja prezent. 6.3. AS financiare. Scopul lor este de a reduce riscurile financiare asociate unui proiect investiţional. 6.4. AS de cercetare-dezvoltare. Caracteristica Reţelor de AS este dată de: 1) Importanţa relativă a fiecărui tip de astfel de reţea depinde de ţara, sectorul de activate şi anumite circumstanţe specifice firmei. 2) În multe sectoare industriale (aeronautic, telecomunicaţii, computere, semi-conductori) pot fi identificate adevărate galaxii – un grup central de firme fiind înconjurate de o multitudine de parteneri sateliţi. Pot fi identificate mai multe tipuri de reţele: 7.1. reţele intrafirmă; 7.2. reţele interfirme; 7.3. ne-cooperative; 7.4. reţele interfirme cooperative. Reţelele de AS inter-firme sunt: a) articulate de o structură de timp, una de putere, una de interes şi o structură de capacitate. b) resursele controlate de către firmele participante sunt, în general, baza în decizia de a deveni actorul unei reţele. c) fiecare relaţie formată între firmele din cadrul unei reţele oferă posibilitatea unui potenţial conflict asupra distribuţiei veniturilor, şi deci asupra dezvoltării viitoare a reţelei. Sursa: [90, pp. 9-11] Cel de-al doilea criteriu implică partajarea AS în două categorii: ASS şi ASM, care, deopotrivă, includ AS de tip vertical şi orizontal. Astfel, daca o AS va avea la bază doar ACS verticale sau orizontale, această AS va fi considerată o alianţă simplă (ASS). Totodată, o AS ce va include atât ACS orizontale, cât şi verticale, va fi considerată o alianţă mixtă (ASM). Pentru precizare, o ASS de tip vertical apare când firmele aparţin aceleiaşi ramuri, dar realizează faze diferite ale cercetării-dezvoltării, producţiei şi/sau vânzării. Prin acest tip de alianţă se urmăreşte asigurarea masei critice de resurse, pentru o activitate eficientă şi diminuarea costurilor unitare. 63 ASS de tip orizontal reunesc firme din ramuri diferite, care sunt sau pot uni activităţile şi resursele, valorificându-le împreuna, cu o profitabilitate superioară. Deci, printr-o deducere logică, ASM ar putea avea următoarele tipuri de configuraţii: a) O-O (orizontală-orizontală); b) O-V (orizontală-verticală) şi c) V-V (verticală-verticală). Această delimitare, oferită de autor, îşi va găsi mai evident utilitatea când vor fi analizate alianţele, în care grupările vor conţine structuri atât orizontale, cât şi verticale. Deci, într-o abordare generalizatoare, AS pot fi văzute ca structuri formale şi informale; legături de tip vertical, orizontal sau conglomerate; înţelegeri echitabile sau mai puţin echitabile; alianţe de tip local, naţional, continental sau trans-oceanice [118, p. 92]. De asemenea, privite de pe poziţia cunoaşterii şi a criteriului de acumulare a experienţei, pot fi delimitate mai multe tipuri de alianţe strategice: 1) organizate şi gestionate după principiile privind parteneriatele sau 2) a relaţiilor de concurenţă. 1) La AS formate pe baza relaţiilor de parteneriat dintre firmele neconcurente se referă: a) AS create în baza întreprinderilor mixte transnaţionale; b) Parteneriatele verticale; c) Înţelegerile inter-ramurale. 2) La AS formate pe baza relaţiilor de parteneriat dintre firmele concurente se referă: a) Integraţioniste; b) De concentrare; c) De complementare. Adesea se întâlnesc chiar şi alianţe strategice între concurenţi (integraţioniste, de concentrare sau complementare), care sunt dispuse să realizeze în comun sarcini complexe de natură tehnologică, tehnico-ştiinţifică, din domeniul producerii sau de alt gen [189, p. 5]. Menţionăm, că AS prezintă atât avantaje, cât şi dezavantaje, în contextul în care există premise pentru crearea acestora, în mod evident, există şi motive de lichidare sau constrângere a sferei de acţiune a lor (Tabelul 1.18). Bineînţeles, că lista prezentată în Tabelul 1.18 poate fi extinsă sau restrânsă, în funcţie de caz. Societăţile apelează la toate aceste forme de cooperare – în speţă societatea mixtă – de obicei, din motive financiare, însă, indiferent de natura lor, reprezintă, în fapt, variante strategice viabile în contextul globalizării şi al evoluţiilor economice din ultimii ani. De cele mai multe ori, însă, tocmai aşa condiţii sau, mai bine-zis, abordarea lor pe principii neconcurenţiale, se transformă în riscuri majore pentru partenerii alianţei respective. Un exemplu de avantaje oferite prin intermediul AS poate fi şi cazul companiilor aeriene, care, în principal, sunt: 1) Posibilitatea extinderii reţelei de curse şi reducerea numărului de curse nerentabile; 2) Îmbunătăţirea considerabilă a calităţii produsului companiei aeriene din contul 64 utilizării posibilităţilor suplimentare a orarului zborurilor din partea partenerilor; 3) Optimizarea conexiunilor şi majorarea fluxului de transferuri; 4) Îmbunătăţirea multilaterală a calităţii serviciilor acordate; 5) Profituri suplimentare datorate extinderii prezenţei comune pe alte pieţe aeriene; 6) Extinderea reţelei de vânzări şi coordonarea politicii tarifare; 7) Utilizarea mai eficientă a parcului de nave aeriene; 8) Folosirea în comun a serviciilor aeroportuare, promovarea marketingului şi minimizarea cheltuielilor; 9) Implementarea în propriile companii a inovaţiilor de la companiile partenere; 10) Posibilitatea de descentralizare a curselor şi de descărcare a propriilor hub-uri [11, p. 21]. Tabelul 1.18. Avantajele şi dezavantajele AS Nr. d/o 1. 2. Autorul Nicolau I. [118, pp. 94-96] Hurduzeu GH. [90, pp. 5-6] Avantajele Penetrarea pe noi pieţe – accesul pe o piaţă nouă poate fi mult mai puţin solicitant din orice punct de vedere, daca organizaţia în cauză recurge la o AS cu una dintre companiile locale. Avantajul experienţei şi al cunoaşterii mediului de marketing al pieţei ţintă pe care îl aduce partenerul local în alianţă constituie un atu deosebit pentru compania externă; 2. Extinderea afacerii şi în alte domenii – de regulă, se iau în discuţie domenii conexe, care ar putea potenţa principalul domeniu de activitate al companiei, sau, invers, care ar putea fi susţinute (financiar, tehnologic sau în orice alt fel) prin prisma experienţei deja acumulate; 3. Împărţirea costurilor pentru cercetare-dezvoltare – aceste costuri sunt de cele mai multe ori foarte mari şi nu întotdeauna rezultatele sunt cele scontate. Se mai întâmplă, de asemenea, ca rezultatul unei cercetări ce a consumat multe resurse financiare, umane şi de timp, să nu fie bine primit de către publicul ţintă sau, mai rău, se poate întâmpla ca unul dintre concurenţii principali să obţină aceste rezultate mai rapid – lucru ce s-ar traduce prin pierderi imense. Împărţirea costurilor ce decurg pentru cercetare şi dezvoltare cu un alt partener însemnă în fapt împărţirea riscurilor; 4. Accesul la noi tehnologii are legătură cu punctul anterior referitor la cercetare-dezvoltare – pentru a scuti timp şi costuri care s-ar putea dovedi o pierdere, se apelează la AS cu acele companii care dispun deja de tehnologii avansate şi sunt dispuse să facă acest pas; 5. Depăşirea diferitelor bariere la intrarea pe pieţele naţionale sau internaţionale – cooperarea cu o companie locală ar putea însemna depăşirea acestora şi focusarea pe adevăratul scop al acestui demers şi anume cucerirea unei noi pieţe. AS vor fi preferate altor tipuri de aranjamente cooperative atunci când dau naştere la avantaje care nu pot fi obţinute nici prin internalizare, nici prin fuziune, nici prin tranzacţii obişnuite. Ca avantaje ale AS pot fi considerate: 1. economiile de scară sau la învăţarea de la partener 2. accesul la cunoştinţe întrucât AS caută: a) canale de distribuţie, b) depăşirea barierelor comerciale, c) tehnologii sau orice tip specializat de know-how, d) capital etc. 3. reducerea riscului; 4. modelarea concurenţei etc. Riscurile Riscurile intrării într-o AS se pot traduce prin: 1. Posibilitatea pierderii poziţiei strategice pentru unul din parteneri, fie în favoarea celuilalt partener, fie a unuia dintre principalii competitori; 2. Diferenţele de ordin cultural dintre parteneri – fie ele de natură organizaţională sau nu; 3. Diferenţe în stilul de management – de cele mai multe ori acestea nu pot fi depăşite, deoarece partenerii provin din medii diferite, aparţin unor culturi şi au viziuni diferite; 4. Diferenţe la nivelul sistemului de organizare – acest lucru nu presupune că un sistem este bun şi altul mai puţin bun, ci mai degrabă are legătură cu eficienţa lui, care este strâns legată de mediul pe care activează compania şi cu stilul de management practicat. Dezavantaje ale alianţelor strategice 1. Incompatibilitatea partenerilor; 2. Accesul la informaţie; 3. Distribuţia veniturilor rezultate din funcţionarea alianţei; 4. Pierderea potenţială de autonomie; 5. Schimbarea circumstanţelor ş.a. Sursa: elaborat de autor în baza surselor indicate În general, anume particularităţile distinctive, specifice alianţelor (despre care s-a menţionat anterior în acest capitol), fac ca structura lor organizatorică să devină atât de instabilă şi să se schimbe permanent. Unul dintre cei mai mari specialişti în domeniu – K.R.Harrigan, analizând activitatea a 880 de alianţe, a dedus că doar 40% dintre acestea au fiinţat mai mult de patru ani şi numai 15% au depăşit pragul de zece ani. Alţi cercetători au constatat, că peste două 65 treimi din numărul total al alianţelor se confruntă cu probleme serioase în primii doi ani ai existenţei lor [238; 247]. Iar peste 50% din întreprinderile mixte, care nu sunt unite sub o conducere generală (unică) sau se dezmembrează, sau sunt supuse unor serioase modificări structurale deja în al cincilea an de existenţă. Mulţi dintre manageri nu apreciază înalt activitatea alianţelor în cadrul cărora au lucrat. Totodată, trebuie remarcat faptul, că dezintegrarea alianţei nicidecum nu presupune dispariţia genului de activitate cu care s-a ocupat sau a tipului de producţie fabricată de aceasta. Ba, dimpotrivă, trei pătrimi din toate cazurile de desfiinţare a alianţelor demonstrează că lichidarea întreprinderii mixte, de regulă, se produce în rezultatul răscumpărării ei de către unul dintre parteneri [222]. Totodată, instabilitatea alianţelor, atât de frecvent remarcată de mulţi experţi, nu indică implicit imperfecţiunea lor. De altfel, una din caracteristicile alianţei, spre deosebire de fuziuni şi afilieri, constă în reversibilitatea deciziilor strategice, deja, adoptate, din cauza căreia apare această stare de instabilitate a alianţelor. Uneori, încheierea alianţei are loc doar datorită faptului că firmele-partenere contează pe caracterul reversibil al deciziei luate de ele. Astfel, reversibilitatea poate fi considerată şi factor pozitiv, mai cu seamă în cazurile în care trebuie ales un nou sector de producţie. Esenţa strategiei, denumită corporate strategy, constă în posibilitatea de a alege şi păstra pentru sine ramurile şi sectoarele de producţie, care prezintă cel mai mare interes, şi de a renunţa la cele fără perspectivă. Acest principiu funcţionează şi în cazul alianţelor, iar companiile care vor să-şi schimbe sfera de activitate pot accepta alianţa ca pe o variantă temporară. Drept argument convingător al acestui fapt poate servi cazul companiei Beghin-Say, care, la finele anilor ‟80, a încheiat o alianţă cu companiile Johnson & Johnson, James River şi Feldmuehle. Compania Beghin-Say a creat trei filiale specializate în producţia cartonului şi hârtiei pentru ambalaje şi a mijloacelor de igienă pe bază de vată din celuloză, apoi a vândut câte 50% din fiecare filială unor parteneri din alianţă. Astfel, cu mijloacele obţinute din prin vânzarea acestor jumătăţi de filială, compania a reuşit să se dezvolte şi să-şi consolideze poziţiile în sfera agroindustrială. Deci, nu orice AS are garanţia unui succes. Există situaţii în care neînţelegerile dintre partenerii alianţei persistă, iar aceasta conduce, în mod inevitabil, la paralizarea, pe un timp nedeterminat, a activităţilor comune şi la stabilirea unor compromisuri destul de fragile. Un exemplu este şi cazul disputelor anglo-franceze cu privire la fabricarea avionului supersonic Concorde. Situaţia era de aşa natură, că partea franceză se pronunţa pentru fabricarea unui avion de transport cu rază medie de acţiune, în timp ce partea engleză milita pentru lansarea în producţie a unui avion cu o rază mai lungă de zbor, dar cu mai puţine locuri de îmbarcare. În final, compromisul la care au ajuns partenerii a fost declarat inadecvat cerinţelor pieţei de către majoritatea experţilor şi a reprezentanţilor companiilor respective. Raza de zbor a acestui avion 66 nu permitea să traverseze în siguranţă Atlanticul, iar, implicit, avionul nu putea efectua zboruri fără escale intermediare în cazul unor curse lungi, la acestea adăugându-se unele costuri suplimentare legate de capacitatea sa limitată (de numai 100 de locuri de îmbarcare), astfel, Concorde devenind absolut nerentabil pe segmentul de piaţă la care se referea. Analizând aspectul asigurării funcţionalităţii AS, specialiştii societăţii de consultanţă McKinsey, care au cercetat o serie de ACS, încheiate de marile companii multinaţionale, au constatat că circa o jumătate dintre acestea au fost profitabile pentru toţi partenerii, iar o treime nu au adus beneficii niciunui participant la alianţă. Interesant este faptul, că aceleaşi procente au fost menţinute şi în cazul achiziţiilor de întreprinderi de către companiile multinaţionale. Firma McKinsey a identificat câteva principii comune tuturor alianţelor încheiate între firmele multinaţionale, respectiv, că: 1. AS sunt profitabile în cazul în care se doreşte pătrunderea pe noi pieţe sau în domenii înrudite anumitor activităţi de bază ale companiei; 2. AS dintre companii puternice şi companii slabe rareori sunt profitabile; 3. AS de succes se disting prin capacitatea acestora de a se dezvolta dincolo de aşteptările iniţiale; 4. AS, în care capitalul este împărţit în mod egal între parteneri, au mai multe şanse de succes decât cele corespunzătoare unor raporturi inegale între parteneri. Deci, nu este suficient doar să se dorească intrarea într-o asemenea formă de cooperare, succesul, în sine, depinzând de aşa condiţii, ca: definirea, în mod clar, a scopului şi obiectivelor alianţei; evaluarea realistă a aportului fiecărui partener în alianţă; punctele forte ale unui partener trebuie să compenseze slăbiciunile celuilalt; asumarea unor riscuri sau chiar schimbarea structurii alianţei dacă se constată că această se îndepărtează de la scopul iniţial sau nu mai răspunde în mod eficient provocărilor pieţei; existenţa încrederii între parteneri [118, pp. 95-96]. Studiile arată că mai mult de trei sferturi dintre AS care se „dizolvă” au ca motiv achiziţionarea uneia dintre părţi de către cealaltă. La fel, o formulă de succes valabilă AS nu există. Totuşi, în facilitarea deciziei privind încheierea unei AS sunt importante aşa momente, ca:  AS între un partener puternic şi unul slab sunt eficiente doar în cazuri izolate. De obicei, partenerul slab reprezintă o povară pentru menţinerea competitivităţii parteneriatului. În linii generale, experienţa sugerează că fuziunile şi achiziţiile nu trebuie demarate, dacă scopul principal este creşterea productivităţii. Eşecurile înregistrate de multe achiziţii şi fuziuni de a creşte productivitatea pot fi atribuite dificultăţilor de combinare a diferitelor stiluri manageriale şi culturi organizaţionale.  Un parteneriat de succes trebuie să prezinte autonomie şi flexibilitate. Autonomia presupune că AS deţine o echipă managerială proprie, deci un corp de directori propriu alianţei, 67 măsură care contribuie la eficientizarea procesului decizional, permiţând soluţionarea rapidă a eventualelor conflicte care pot apărea. Flexibilitatea este necesară în condiţiile unui mediu dinamic, când este nevoie de adaptarea rapidă la modificările mediului.  Egalitatea referitoare la raportul de putere de exemplu 50%-50% în cazul unei alianţe strategice la care participă doi parteneri motivează şi impulsionează egal partenerii, constituind de cele mai multe ori cea mai eficientă formă de participare. Astfel, strategia de cooperare nu reprezintă o alternativă la strategia concurenţială, ci doar un mijloc de a obţine un avantaj concurenţial durabil în relaţia cu rivalii din afara alianţei. Astfel, explicarea mecanismului atingerii succesului în cooperarea de tipul AS nu este simplă. Există multe feluri de alianţe şi tot multe feluri în care pot fi conduse. Acest lucru este cu atât mai adevărat pe măsură ce se dezvoltă noi feluri de alianţe. Când alianţele trec de graniţele naţionale, numeroase aspecte multiculturale complexe au impact asupra eficienţei lor. Succesul, prin urmare, depinde de deschiderea spre neprevăzut şi de abilităţile antreprenoriale, precum şi de chimia personală pentru a putea rezolva problemele inevitabile variate care se ivesc. Totuşi, în procesul conducerii AS, de o importanţă majoră este crearea unei echipe menite să faciliteze integrarea, alcătuită din membrii companiilor implicate. Dincolo de aspectele financiare şi fizice, ar trebui dezvoltat un plan care să abordeze problemele resurselor umane şi, în special, a celor care vizează diferenţele culturale. Această echipă va avea rolul de a clarifica noua misiune a organizaţiilor aliate şi valorile comune pe care le urmăresc şi va integra patru domenii de cooperare: financiar, operaţional, cultural şi al integrării. Gradul cel mai ridicat de speculaţie se află la nivelul raportării relaţiilor în noua structură organizaţională, astfel cu cât acestea vor fi puse la punct şi implementate mai repede, cu atât nesiguranţa şi speculaţiile se vor atenua mai rapid. Oportunitatea AS de a eşua este mai mare în faza post-creare, ca urmare a managementului defectuos al comunicării, al diferenţelor culturale, dar şi în ceea ce priveşte strategiile. Câteva orientări ce vizează elementele esenţiale pentru o cooperare de succes cuprind: stabilirea direcţiilor de conducere a AS; înţelegerea aspectelor emoţionale, politice şi raţionale; maximizarea implicării; concentrarea pe comunicare; calitate în ceea ce priveşte rolurile, responsabilităţile şi puterea deciziei; continuarea concentrării către rezultate; flexibilitate ş.a. 1.4. Concluzii la Capitolul 1 1.1. Analiza interdependenţei abordărilor teoretice ale categoriei economice de organizaţie şi a sistemului strategic comportamental de conducere (SSCC) în formatul actual al NEGSO trebuie percepută ca o direcţie nouă a managementului firmelor contemporane. 1.2. Viabilitatea companiilor actuale trebuie asigurată prin instituirea unui SSCC şi adoptarea unui CSA, care să fie caracterizate printr-o flexibilitate înaltă de atingere a obiectivelor 68 manageriale de conducere. Menţionăm că această abordare reiese din limitele teoriei sistemice şi contingenţiale, apropiindu-se de obiectul de studiu al Managementului Strategic Configurativ (SCM) sau Mişcarea Configurativă a Managementului Contemporan (MCMC). 1.3. Menţionăm, că firmele, în funcţie de mărimea şi natura activităţii lor, pot adopta diverse comportamente strategice de conducere. Totodată, atunci când este vorba, cu precădere, de adoptarea unor strategii organizaţionale de creştere, o serie de mecanisme adaptaţionale conduc către cooperare, în ansamblu, acestea fiind definite de către autor ca ACS. La fel, au fost caracterizate elementele distinctive ale actului de cooperare şi a formelor sale descendente, cum ar fi: parteneriatul, alianţa sau colaborarea. 1.4. În ceea ce priveşte AS, acestea au o prezenţă activă în practica internaţională, fiind delimitate de alte forme ale ACS printr-un sistem de trăsături distinctive, pe care autorul l-a definit sugestiv „5C”, şi care include: conducerea independentă (C1), concurenţa (C2), comunicarea (C3), cooperarea (C4), şi capacitatea de reversibilitate a deciziilor strategice adoptate (C5). 1.5. Caracteristic pentru AS sunt următoarele elemente: a) sunt cunoscute ca şi parteneriate strategice globale (PSG), consorţii strategice sau „înţelegeri cooperative”, „quasi-înţelegeri” sau “Noi Forme de Investiţii”; b) au apărut în lumea afacerilor internaţionale încă din anii ‟70; c) au luat amploare în deceniul următor; d) reprezintă aranjamente de afaceri prin care doi sau mai mulţi parteneri, care pot fi concurenţi sau potenţiali concurenţi, se înţeleg să colaboreze în avantaj reciproc, alianţele fiind special destinate susţinerii sau întăririi avantajelor competitive ale firmelor participante; e) se situează pe o poziţie intermediară în cadrul spectrului relaţiilor inter-firme, între tranzacţiile obişnuite, pe de o parte, şi fuziuni, pe de alta parte; f) sfera lor de cuprindere se extinde de la societăţi mixte, în care doua sau mai multe firme deţin acţiuni, până la aranjamente contractuale pe termen scurt prin care doua companii transnaţionale convin să colaboreze într-un anumit domeniu. 1.6. În general, există o multitudine de forme şi tipologii pe care le pot adopta AS. Menţionăm, că pe lângă AS clasice, trebuie de atras atenţia asupra unor forme noi ale ACS, respectiv, în principal, cele la care s-a referit autorul, şi anume: ASP; ASA; ASS; ASM ş.a. 1.7. Companiile contemporane recurg la opţiunea constituirii unei AS, având la bază o serie de motivaţii: asigurarea unui confort strategic de piaţă, stabilirea rapidă a un pachet cuprinzător de puncte de pornire, incluzând marketingul şi producţia, organizarea, partea financiară şi contabilitatea, telecomunicaţiile, sistemul de operaţii informaţionale ş.a. 69 2. EVOLUŢIA PIEŢEI GLOBALE A INDUSTRIEI MOBILEI ŞI SPECIFICUL REGLEMENTĂRII ACTIVITĂȚII ALIANŢELOR CORPORATIVE ÎN REPUBLICA MOLDOVA 2.1. Managementul global şi principiile de gestiune a relaţiilor de tip alianţă Necesitatea cunoaşterii principiilor de gestiune a AS este una imperioasă, aşa cum, doar în ultimele două decenii, acestea au devenit o parte componentă a businessului contemporan, la nivel internaţional. Numărul de alianţe din întreaga lume este într-o creştere permanentă. Acestea sunt importante nu doar pentru ramurile în care alianţele predomină în mod tradiţional (tehnologii informaţionale, farmaceutică şi biotehnologie), dar şi pentru economie, în ansamblu, aşa cum cooperarea dintre organizaţii este un fenomen ce vizează orice ramură sau domeniu de activitate. Pentru multe companii, alianţele reprezintă surse importante de venituri, de avantaje competitive şi de oportunităţi pentru dezvoltare inovaţională. Se poate chiar de constatat, că alianţele au devenit o formă organizaţională standard de conducere a afacerii [214, p. 124; 188]. Premisele care conduc la crearea alianţelor strategice sunt, de asemenea, bine cunoscute: accelerarea dezvoltării tehnologice; internaţionalizarea, creşterea cerinţelor consumatorilor; amplificarea concurenţei; liberalizarea şi deregularizarea pieţelor de pretutindeni [214, p. 124; 186]. Factorii indicaţi impun companiile să se focuseze asupra competenţelor-cheie de care dispun şi intrarea în alianţe pentru a avea acces la alte competenţe indispensabile dezvoltării. În rezultat, majoritatea organizaţiilor din cadrul unei ramuri de activitate se trezesc incluse în reţelele de alianţe. De mai mulţi ani, se consideră că nivelul mediu de succes al unei alianţe este de circa 50%. În anul 2011, aproximativ 13% dintre companii aveau o rată de succes al alianţelor create de circa 20%. În acelaşi timp, 13% dintre companiile-lider aveau o rată de succes a alianţelor din portofoliu mai mare de 80% [214, p. 124; 239]. Aceste date demonstrează, că unele companii, în raport cu altele, utilizează metode mult mai eficace de formare şi gestiune a alianţelor. Răspândirea foarte largă a diferitelor forme de cooperare incită asupra identificării factorilor determinanţi ai succesului alianţelor. În ultimii ani, managementul alianţelor a devenit o direcţie teoretică şi practică de cercetare orientată spre găsirea diferenţelor şi a determinării factorilor, capabili să diferenţieze unele alianţe de altele [214, p. 124; 218]. Conceptele teoretice existente sunt focusate asupra problemelor de formare a activităţii alianţei, de creare a noilor valori în cadrul alianţelor, de măsurare a efectelor sinergice prin concentrarea resurselor, a dinamicii organizaţionale ca rezultat al cooperării, identificarea surselor potenţiale de destabilizare a parteneriatelor. 70 Până în anul 2000, direcţiile de investigaţie ştiinţifică în acest domeniu erau axate pe modalităţile de interacţiune dintre parteneri, respectiv, compatibilitatea lor strategică şi operaţională ca factor determinant al succesului alianţelor. Această abordare a găsit o largă aplicabilitate practică în multe companii şi a intrat în accepţiunea diferitor manageri de alianţe, activitatea cărora, în mare parte, se reducea la determinarea scopurilor comune, formarea unei structuri adecvate de conducere a reţelei, alegerea celor mai buni parteneri pentru cooperare, având culturi organizaţionale asemănătoare [214, p. 124; 235]. Totodată, în ultimii ani, se atestă o diferenţiere majoră între înţelegerea procesului de constituire a alianţelor şi, respectiv, modalităţile practice de gestiune a acestora. În special, sunt puţin cunoscute particularităţile condiţiilor de gestiune specifice stadiilor de funcţionare a alianţelor. Începând cu anul 2000, au început să fie realizate o serie de investigaţii suplimentare în scopul analizei capacităţilor organizaţionale în contextul creării alianţelor [214, p. 124; 274] . Aceste cercetări se bazau pe o ipoteză paradoxală, potrivit căreia, principalele impedimente în vederea realizării unei cooperări eficace nu sunt create de alianţe, ci de mediul intern al fiecărei companii-partenere. Aceasta, deoarece alianţele se diferenţiază după experienţă, cunoştinţele pe care le posedă în privinţa managementului alianţelor, nivelul culturii lor organizaţionale, practicilor manageriale în domeniul cooperării de afaceri. Capacităţile organizaţionale în procesul de creare şi gestionare a alianţelor se rezumă la următoarele: 1. Cunoştinţele profesionale despre managementul alianţelor. Companiile-lider posedă o cunoaştere profundă şi o experienţă bogată în crearea şi gestionarea alianţelor. 2. Structura şi procesele de susţinere. Este vorba despre instrumentele pe care companiile le utilizează pentru gestionarea alianţelor (utilizarea celor mai bune practici, mecanismele interne pentru adoptarea deciziilor, sistemul de motivaţie al managerilor alianţelor etc.). 3. Cultura alianţelor. Cultura alianţelor ca parte componentă a culturii organizaţionale şi compatibilitatea acesteia culturilor organizaţionale ale partenerilor determină o influenţă asupra companiei comune, în aceeaşi măsură ca şi o structură adecvată de conducere. 4. Implicaţia managementului. Această caracteristică este reprezentată de numărul managerilor situaţi la diverse nivele organizaţionale de conducere, care influenţează asupra menţinerii alianţei. Nu contează câte instrumente şi procese de gestiune a alianţelor foloseşte o companie dacă nu are oamenii necesari pentru a opera cu ele. O echipă bine dimensionată, pregătită şi experimentată de manageri ai alianţelor este o condiţie indispensabilă succesului businessului desfăşurat în comun. 5. Învăţarea organizaţională. Această caracteristică se referă la mecanismele cu ajutorul cărora cunoştinţele şi abilităţile despre alianţe sunt recunoscute şi transmise. 71 Managementul alianţelor nu reprezintă un domeniu de studiu static. Practic, modele şi procese mai noi şi mai îmbunătăţite apar cu regularitate. Procesul continuu de învăţare în cadrul alianţelor are o importanţă notorie [214, p. 124; 239]. Alianţele trebuie să fie conectate, în mod direct, la strategiile companiilor-partenere şi scopurile acestora [214, p. 124;]. Pe de altă parte, alianţele sunt catalogate, adesea, drept un mecanism de reducere a riscurilor şi impreviziunilor mediului extern [214, p. 124; 193]. Însă, principala sarcină a managerilor alianţelor rămâne de a combina scopurile strategice şi activitatea curentă operaţională a partenerilor. Relaţiile de reciprocitate Prin intermediul relaţiilor, companiile-partenere se străduiesc să obţină beneficii reciproce, pe care nu le-ar fi obţinut în mod individual [214, pp. 125-126; 262]. Crearea unor valori suplimentare împreună cu partenerii – este rezultatul sinergiei şi combinării resurselor acestora [214, pp. 125-126; 193]. Interpătrunderea relaţiilor concurenţiale şi de cooperare în alianţe poate învinge neînţelegerile dintre parteneri [214, p. 127; 187]. O alianţă puternică este caracterizată prin succesul businessului tuturor partenerilor săi, fiecare dintre ei fiind susţinut de ceilalţi membri ai alianţei, iar businessul şi relaţiile personale sunt strâns legate între ele. În aşa situaţie nu este corect a pune accentul numai pe criteriile logice cu privire la derularea afacerii, o importanţă majoră o posedă şi relaţiile interpersonale [214, pp. 125-127; 161]. Metodele de management ale alianţelor strategice La începutul erei alianţelor, companiile se gândeau foarte puţin la aspectul formării unor relaţii de cooperare de durată cu partenerii săi, un interes sporit fiind acordat utilizării fiecărei posibilităţi de colaborare. Acest fapt a condus la crearea unui număr impunător de alianţe nestructurate şi a unor portofolii de alianţe prost gestionate. Cu atât mai mult, că o bună parte din aceste „alianţe” existau doar pe hârtie sau doar în comunicatele prezentate presei. Odată cu dezvoltarea managementului alianţelor şi a răspândirii celor mai bune practici, companiile au început a evalua alianţele şi a-şi optimiza portofoliile proprii de alianţe. Relaţiile care se adevereau a fi neprofitabile sau nefolositoare încetau. După optimizarea portofoliilor de alianţe pe care le aveau, companiile au format, de asemenea, şi altele noi, gestionându-le potrivit propriilor repere strategice adoptate. În aşa mod, portofoliile alianţelor organizaţiilor au devenit mult mai echilibrate. Actualmente, circa 20% dintre organizaţii au portofolii ce includ un număr mai mare de 40 de alianţe. Firmele care participă activ în alianţe, îşi consolidează poziţiile asumate faţă de 72 partenerii lor potenţiali şi, în rezultat, primesc şi mai multe posibilităţi de cooperare. Majoritatea companiilor (circa 60%) au în portofoliul lor câte 10-15 alianţe [214, pp. 128-130; 239]. Procentul de alianţe profitabile variază puternic de la o companie la alta: există diferenţe majore între organizaţiile-lider din managementul alianţelor şi outsideri. Organizaţiile, care investesc resurse impunătoare destinate managementului alianţelor obţin rezultate foarte bune din cooperare cu partenerii. Astfel, atestăm, că cele mai frecvente tipuri de alianţe întâlnite la momentul actual sunt cele privind vânzările în comun şi de marketing (45% din totalul alianţelor). Acest aspect este desul de vizibil în domeniul IT, în care furnizorii de echipamente şi programe suport se asociază cu providerii de servicii în vederea comercializării acestora împreună cu asistenţa necesară. Următorul tip de alianţe sunt acelea create cu scopul realizării unor cercetări şi produse în comun (7%) şi care, în ultimii 10 ani, demonstrează ritmuri stabile de creştere. Acestea se datorează unui nivel crescut al turbulenţelor tehnologice şi a unui grad înalt de răspândire al inovaţiilor descoperite [214, pp. 128-130; 227]. Destul de răspândite sunt alianţele dintre distribuitori şi furnizori (câte 10%, respectiv, din numărul total al alianţelor), în acest context, cota primelor fiind într-o scădere constantă. Alianţelor orientate spre crearea unei activităţi de producere în comun le revine circa 9% din numărul total al alianţelor, iar această cotă se menţine la acest nivel de o perioadă destul de îndelungată [214, pp. 128-130; 239]. Managementul actual al alianţelor se caracterizează prin metode şi procese specifice de muncă, numărul cărora creşte în mod constant. Cel mai frecvent întâlnite 10 metode de gestiune a alianţelor sunt redate în Tabelul 2.1. Tabelul 2.1. Principalele metode de gestiune ale alianţelor strategice Nr. d/o 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Metodele de gestiune ale alianţelor Procentul de utilizare a metodelor Business – planificarea în comun Managerii de alianţe Cele mai bune procese şi practici în domeniul alianţelor Consultanţii şi juriştii din exterior Evaluarea comună a businessului alianţei Managementul cunoştinţelor Indicatorii de măsurare (metricile) a eficienţei alianţelor Procedura de alegere a partenerilor Programele de parteneriat Gestionarea portofoliilor de alianţe 96 93 92 91 90 89 88 87 87 86 Sursa: [214, p. 129; 161] Fiecare companie, în medie, utilizează circa 30 de metode de gestiune a alianţelor [214, pp. 128-130; 239] . Cu toate acestea, nu toate metodele utilizate vor asigura într-o măsură proporţională succesul unei alianţe. Cele mai eficiente metode de gestiune a alianţelor, utilizate 73 de către organizaţii, sunt bazate pe indicatorii de evaluare a activităţii alianţelor, reţelele interne de comunicare şi internet-portalurile pentru schimbul reciproc de informaţii şi gestiune, cât şi sistemele speciale de bonusuri şi de remunerare pentru managerii de alianţe. Metricile de evaluare a activităţii alianţelor reprezintă o bază solidă pentru analiza rezultatelor interacţiunii dintre parteneri, permit companiilor de a identifica problemele apărute într-un interval de timp util şi, respectiv, de a reacţiona prompt la devierile care au survenit în procesul de realizare a planului de dezvoltare a cooperării. Posibilităţile de utilizare a metodelor de gestiune a alianţelor, acum 10 ani, erau destul de limitate. De exemplu, doar 3% din firmele din acea perioadă apelau la serviciile intermediarilor profesionişti (mediatorilor) pentru soluţionarea conflictelor apărute între partenerii de alianţă, pe când, actualmente, la aceste servicii recurg în jur de 59 la sută din aceste organizaţii. În acest interval de timp şi numărul de metode aplicate pentru gestiunea alianţelor a crescut semnificativ. În prezent, în arsenalul companiilor există circa 28 de metode pentru gestionarea alianţelor. Este important a menţiona cele mai interesante date factologice cu privire la evoluţia managementului alianţelor pentru perioada dată (2002-2012):  În primul rând, cele mai bune practici de gestiune a alianţelor, în anul 2002, erau aplicate doar de 32% din alianţe, pe când, în anul 2012, acest indicator a crescut până la nivelul de 93%. Managerii de alianţe sunt, în permanenţă, în căutarea celor mai bune practici de gestiune a alianţelor, atât în interiorul companiilor pe care le conduc, dar şi înafara lor, în vederea aplicării ulterioare lor în viitoarele alianţe care vor fi formate.  Menţionăm că, în anul 2002, programele de parteneriat erau utilizate de circa 89% de companii; în anul 2007 – de 74%; în 2009 – de 67%; iar în 2012 – acest indicator a constituit 87% [214, pp. 128-130; 239]. Cercetările efectuate, în ultimii zece ani, au demonstrat, că investiţiile în instrumentele şi procesele necesare pentru managementul alianţelor, cele investite în dezvoltarea personalului şi a culturii organizaţionale au ajutat companiile respective să atingă un nivel mult mai înalt al succesului acestor formaţiuni. În plus, un aport semnificativ are şi experienţa trecută în domeniul alianţelor, deoarece companiile novice adeseori au un succes mai neînsemnat în derularea acestor activităţi. Totodată, practica demonstrează, că managerii liniari nu se pot descurca atât de uşor cu problemele complexe ale alianţelor [214, pp. 130-132; 287]. Managerii eficienţi ai alianţelor devin un centru coordonator pentru facilitarea interacţiunii dintre companiile-partenere, posedând o capacitatea profesională sporită de pătrundere în esenţa problemelor de gestiune, dar şi de a construi relaţii, bazate pe încredere reciprocă [214, pp. 130-132; 274]. 74 În cadrul companiilor, în medie, lucrează de la 1 până la 10 manageri de alianţe şi tot atâţia manageri, pentru care gestiunea alianţelor constituie una dintre sarcinile pe care le au de realizat. Numărul managerilor de alianţe din întreaga lume este într-o creştere continuă. Actualmente, aproape că nu există aşa companii, în care nu ar fi lucrat măcar un manager de alianţe, chiar dacă gestiunea alianţelor nu constituie decât una dintre sarcinile sale de muncă. Alte companii, însă, au în statele sale de personal încă peste 500 de profesionişti în domeniul gestiunii alianţelor (Figura 2.1). 60 50 40 Companii, % 30 20 10 0 0 între 1-10 între 11-50 între 51-100 între 101- mai mult de 500 500 Numărul managerilor de alianțe, % Fig. 2.1. Numărul managerilor profesionişti de alianţe în cadrul companiilor Sursa: [214, p. 130; 218] Managerii de succes ai alianţelor se bazează pe metodele axate pe convingere şi pe capacităţile lor de a-şi influenţa partenerii, pentru ei fiind importante relaţiile sociale şi orientarea către o dezvoltare neîntreruptă a alianţei. Tendinţa de a căuta compromisul, influenţa şi încrederea – condiţii-cheie pentru o funcţionare de succes a alianţei, aşa cum managerii de alianţe se înţeleg cu toţi partenerii asupra aspectelor privind realizarea în comun a scopurilor şi asigură procesele necesare. Pentru a trece facil peste provocările apărute în procesul de gestiune, managerii de alianţe trebuie să posede cunoştinţele, competenţele şi abilităţile specifice diferitor domenii, care formează un set special şi unic de competenţe în domeniul managementului alianţelor. Aceştia aduc în companiile pe care le gestionează unele viziuni prospective asupra dezvoltării alianţelor, individualizând o sistemă determinată de coordonare, prin care procesele ce influenţează alianţa din exterior, ca evenimente viitoare, vor fi traduse şi definite în contextul unei realităţi manageriale date [214, pp. 130-132; 274]. În concluzie, cercetările specialiştilor au demonstrat, că ponderea alianţelor de succes în portofoliul multor firme nu se amplifică nici chiar atunci când acestea folosesc metode suplimentare de gestiune a alianţelor [214, pp. 130-132; 239]. Drept cauze principale, în acest sens, pot fi menţionate: 75 1. Creşterea eficienţei metodelor de gestiune a alianţelor şi-a atins limitele. În aceste condiţii, au apărut noi factori determinanţi, rolul cărora devenit decisiv în asigurarea succesului alianţelor. 2. Metodele cunoscute de management al alianţelor sunt aplicate incorect. Posibil, că companiile posedă resurse de gestiune a alianţelor, doar că acestea sunt utilizate parţial. În realitate, numai 3 din 36 de metode de gestiune a alianţelor sunt utilizate practic în toate alianţele. Mai mult, cu toate că, practic, toate companiile au în statele de personal manageri pe alianţe, numai 54% sunt utilizate pentru gestionarea fiecărei alianţe, în care compania este implicată (celelalte – 46% utilizează managerii respectivi pentru a gestiona doar unele alianţe din portofoliul pe care îl posedă). 3. Lipsa abordărilor privind elaborarea structurii de gestiune a alianţelor. Aceste structuri, de regulă, sunt unicate. O corespundere totală între partenerii de alianţe, ca factor-cheie al succesului acesteia, nu poate fi atinsă având la îndemână metodele existente de gestiune a alianţelor. Astfel, amplificarea în viitor a succesului în cadrul alianţelor ar putea fi atinsă doar printr-o utilizare mai eficientă a metodelor de gestiune a alianţelor [214, pp. 130-132; 273]. Multe dintre companiile mari ar putea, de asemenea, să elaboreze metode noi, dar şi să utilizeze cu o capacitate mai mare metodele existente de management al alianţelor. În plus, este important de a dezvolta şi o cultură organizaţională favorabilă alianţelor. Alte companii, utilizând chiar şi un număr mar restrâns de metode de gestiune a alianţelor, prezintă indici înalţi ai succesului alianţelor pe care le-au format datorită unei culturi organizaţionale foarte bine dezvoltate. Reieşind din cele expuse în lucrare, putem considera că o gestiune eficientă a AS trebuie să se axeze pe trei componente, pe care autorul le-a partajat în: 1. Componenta neformală a managementului relaţiilor de parteneriat în cadrul reţelei de cooperare strategică de tip alianţă dată de aşa elemente, precum: încrederea, gradul de compatibilitate a scopurilor, calitatea comunicării, natura relaţiilor neformale, tipul comportamentului în situaţii de conflict etc. 2. Componenta formală a managementului AS – dată de natura şi complexitatea structurii organizaţionale, precum şi de alte elemente mecaniciste pentru asigurarea funcţionalităţii lor. 3. Componenta motivaţională – dată de rezultatele cooperării şi beneficiile directe şi indirecte obţinute de către fiecare partener în urma cooperării strategice. Eficienţa globală a relaţiilor de parteneriat (EfGRP) în cadrul firmelor de reţea cu luarea în considerare a caracteristicilor, care reflectă aspectele calitative şi cantitative a criteriilor de evaluare, poate fi determinată după formula 2.1: ( ) (2.1) 76 Notă: EfGRP – Eficienţa globală a relaţiilor de parteneriat; EfCT – Eficienţa cheltuielilor de tranzacţionare; EfMC – Eficienţa mecanismului de concurs (negociere); EfRP – Eficienţa structurii relaţiilor de parteneriat; EfAL – Eficienţa activităţii logistice. Activitatea firmelor în cadrul relaţiilor de parteneriat se realizează având la bază aşa acţiuni ca planificarea şi organizarea procesului de comunicare de afaceri (cum ar fi, interacţiunea cu partenerii, concurenţii şi consumatorii), reclama şi promovarea vânzărilor, organizarea relaţiilor publice şi comerciale. Elementele prezentate se află în legătură strânsă cu cheltuielile de tranzacţionare, utilizarea eficientă a cărora depinde, atât de dinamica modificării acestora în timp, cât şi de raportul între sursele legale şi alternative orientate spre suplimentarea acestora. ( ) (2.2) Notă: EfCT – Eficienţa cheltuielilor de tranzacţionare; ChTl – Cheltuieli de tranzacţionare legale; ChTa – Cheltuieli de tranzacţionare alternative. Pentru evaluarea eficienţei mecanismului contractual, o atenţie sporită va fi acordată unor grupuri separate de factori, pentru a demonstra o gamă largă de rezultate obţinute din activitate: - Grupa indicatorilor financiari – conţine un set de criterii ce caracterizează eficienţa financiară a politicii contractuale desfăşurate de companie, precum şi oferă posibilitatea de a răspunde la cât de eficient este procesul de utilizare a resursele financiar-investiţionale; - Grupa indicatorilor organizaţionali – se referă la evaluarea elementelor constituente ale politicii contractuale desfăşurată de companie, caracterizând nivelul competitivităţii membrilor implicaţi în cooperare; - Grupul indicatorilor speciali – include un sistem de factori prin intermediul cărora ar putea fi luate în consideraţie elementele specifice domeniului de producere (procedurile estimative, formele de remunerare sau riscurile tehnice). În aşa mod, eficienţa globală a mecanismului contractual este o funcţie dată de variabilele financiare, organizaţionale şi specifice de gestiune: ( ) (2.3) Notă: EfMC – Eficienţa mecanismului de concurs (negociere); VCf – Componenta financiară; VCo – Componenta organizaţională; VCs – Componenta specifică. 77 Activitatea de negociere este fundamentală pentru formarea legăturilor între membrii parteneriatului de cooperare, stând la baza unor procese organizaţionale interne reglatoare a diferitor tipuri de relaţii. Având în vedere multitudinea tipurilor de forme contractuale existente, apare dilema alegerii celei mai potrivite dintre ele, cu ajutorul căreia să fie posibilă evaluarea structurii relaţiilor organizaţionale. Eficienţa structurii relaţiilor de parteneriat depinde de şapte criterii de bază: ( ) (2.4) Notă: EfRP – Eficienţa structurii relaţiilor de parteneriat; VRf – Valoarea riscului financiar; VRg – Valoarea riscului de gestiune; VFcec – Evaluarea fezabilităţii privind combinarea etapelor de producere; VRp – Valoarea riscului de producere; VRAb – Evaluarea responsabilităţilor şi angajamentelor beneficiarului; VRAcg – Evaluarea responsabilităţilor şi angajamentelor contractorului general; VOAos – Evaluarea opţiunilor de atragere a organizaţiilor subcontractante. Rezultatele din activitatea logistică în cadrul relaţiilor de parteneriat în domeniul producerii pot fi evaluate având ca reper patru grupe de caracteristici. Nivelul de conformitate, însă, al activităţii logistice desfăşurate, depinde de modalitatea în care aceasta facilitează accesul la stocurile companiei şi de productivitatea sa, iar volumul cheltuielilor suportate pentru realizarea acestor activităţi este într-o legătură directă cu nivelul eficacităţii dorite. Caracteristicile tehnice şi rezultatele activităţii de producere influenţează asupra activităţii logistice prin intermediul caracteristicilor service-ului logistic post-vânzare (servucţiei). Evaluarea activităţii logistice în timp şi spaţiu este bine să fie realizată prin intermediul indicatorilor dinamici. Indicatorii de rentabilitate, rulajul fondurilor, investiţiile în părţile legate de capital (adică, cota de participaţie a investitorului în capitalul statutar al întreprinderii investite) şi a celor de logistică ar putea fi reunite într-un singur indicator – gradul de economicitate. Eficienţa generală a activităţii logistice prezintă, în sine, o caracteristică generalizată, care are la baza sa indicatorii enumeraţi: ( ) (2.5.) Notă: EfAL – Eficienţa activităţii logistice; R – Rezultativitatea; S – Gradul de servucţie; D – Indicatorii de dinamică (dinamismul); E – Economicitatea. 78 Modelele matematice prezentate sunt o modalitate de evaluare a eficacităţii rezultatelor politicii contractuale în domeniul lucrărilor şi a serviciilor adaptate în cazul oricărei companii producătoare, fiind, în acelaşi timp, şi o abordare universală, pentru cuantificarea rezultatelor din activitatea contractuală în cadrul relaţiilor inter-firmă. Valorile înalte ale caracteristicilor de evaluare a eficacităţii relaţiilor interfirmă denotă prezenţa unui nivel satisfăcător al activităţii contractuale privind cooperarea subiecţilor în cadrul firmelor de reţea de producere; respectiv, valorile joase creează o bază pentru formarea uniunilor (asociaţiilor, parteneriatelor) în acest domeniu de activitate cu scopul sporirii acestora. Crearea unor companii eficiente şi a structurilor economice în componenţa ramurilor industriale implică un dinamism sporit pentru dezvoltarea activităţilor, accentul fiind pus, în primul rând, pe metodica formării acestora. Drept componente principale ale acestei metodologii sunt premisele de ordin intern, generate de nevoile şi resursele organizaţionale, capabile, în contextul atractivităţii mediul extern şi a cadrului teoretic existent, să formeze (dezvolte) structura economică prin diverse forme eficiente de interacţiune. În formarea acestor structuri, pe de o parte, sunt interesate companiile din domeniul ramurilor industriale, iar pe de alta – autorităţile publice, în sarcina cărora stă realizarea politicii economice şi a unor proiecte de anvergură, de talie naţională. Procesul de creare a structurilor economice are la bază trei etape principale [191, pag. 18]: Concepţia strategică de constituire a acestora; Politica tactică de interacţiune a firmelor cooperante; Planificarea operativă a procesului de dezvoltare a structurilor create. Importanţa acestor etape, caracterul şi particularităţile de aplicare sunt redate în tabelul următor: Tabelul 2.2. Metodica de formare a structurilor economice Tipul documentului Destinaţia I. Concepţia formării structurii economice Gestionarea strategică a activităţii privind constituirea structurii economice II. Politica contractuală a membrilor structurii economice Studiul problemelor complexe de ordin tehnico-organizaţional privind interacţiunea firmelor în cadrul structurii formate III. Planul calendaristic de formare şi dezvoltare a structurii economice Gestiunea operaţională a activităţii. Desemnarea executanţilor, a sarcinilor acestora, a etapelor de lucru, a termenilor de realizare şi a resurselor. Analiza eficienţei relaţiilor dintre firmele din cadrul parteneriatului. Etapa Caracterul utilizării Justificarea direcţiei şi a bazelor ideologice de cooperare Justificarea acţiunilor şi a metodelor partajate, în comun, de către parteneri Documentul directiv de avizare pentru acoperirea acţiunilor tuturor firmelor participante. Particularităţile de aplicare Este dezvoltat de către experţi şi aprobat de către autorităţile publice Dezvoltat în comun de către reprezentanţii tuturor participanţilor din cadrul structurii Organul de coordonare, însărcinat cu reglementarea activităţii operaţionale. Sursa: [191, pag. 18] 79 Scopul formării structurilor economice se rezumă la următoarele sarcini, orientate spre: - Firmele industriale orientate, în particular, către investitori, părţile tehnice şi social-politice implicate în activitatea de negociere în vederea creşterii eficienţei din contul unei consolidării a relaţiilor de parteneriat, inclusiv, şi a celor cu structurile de stat; - Instituţiile guvernamentale – în vederea creşterii eficienţei acţiunilor de reglementare a acestora. Utilizarea structurilor economice privind sporirea eficienţei de funcţionare a parteneriatelor din ramurile industriale, stimulează dezvoltarea proceselor de autoorganizare şi autoreglare a membrilor săi, modificând direcţia acţiunilor de management prin folosirea rezervelor interne ale participanţilor la relaţii contractuale şi prin crearea unei noi ordini organizaţionale. Drept bază pentru formarea de structuri este evaluarea economică a relaţiei contractuale, exprimată prin eficienţa relaţiilor inter-firmă. În privinţa componentei de bază a managementului structurilor de reţea, menţionăm că unul dintre motivele principale de creare a alianţelor este tendinţa firmelor de a internaliza competenţele partenerilor în procesul de realizare a activităţilor comune. Pentru o organizaţie, luată în parte, învăţarea constituie factorul principal de menţinere a competitivităţii. Accederea la o alianţă face ca schimbul de cunoştinţe între parteneri să devină criteriul de bază pentru dezvoltarea acesteia, în ansamblu, dar şi pentru fiecare partener, în particular. Consecutivitatea în procesul de formare şi gestionare a alianţelor se rezumă la respectarea a celor opt etape principale. Desigur, această delimitare etapizată se referă la o situaţie ideală. În realitate, nu toate reţelele se formează respectând aceste etape. Dar, chiar şi în situaţiile dificile, fiecare etapă trebuie analizată separat şi pentru o gestionare mai eficace a tuturor proceselor din cadrul reţelei. Prima etapă – determinarea scopurilor şi a sarcinilor cooperării viitoare. Învăţarea se poate produce pe un termen nedeterminat sau cu indicarea unor repere temporale stricte derivate din condiţiile unei situaţii concrete sau a unui proiect. Prima etapă va indica termenii şi graniţele sferelor de interferenţă a partenerilor, precum şi a scopurilor şi sarcinilor, care urmează să fie realizate în cadrul reţelei. Acestea trebuie să fie transparente şi clare şi să vizeze interesele tuturor partenerilor, în aşa măsură, ca alianţa să devină funcţională. A doua etapă – selectarea cunoştinţelor-cheie în sfera vizată. Cunoştinţele din afara profilului pot să joace, de asemenea, un rol important în cadrul alianţei. De exemplu, schimbul de cunoştinţe cu privire la gestiune vor garanta o funcţionalitate mai înaltă a întregii reţele. Şi invers, în cazul unei gestiuni adecvate a reţelei, partenerii vor avea mult mai multe posibilităţi pentru învăţare. 80 A treia etapă – determinarea tipului adaptat de reţea cu luarea în considerare a scopurilor cooperării. Cea mai des întâlnită structură este reţeaua de tipul „capitalului social”, uneori completată cu unele elemente modulare. A patra etapă – alegerea partenerilor pentru crearea unei reţele eficiente din punctul de vedere al schimbului de cunoştinţe. În acest caz, este raţional de: a) Utilizarea legăturilor existente cu oameni-cheie şi organizaţii pe măsură; schimbul de cunoştinţe este indicat a fi realizat cu parteneri bine cunoscuţi, aşa cum între aceştia ar exista deja un anumit grad de încredere reciprocă. b) Aprecierea importanţei partenerilor pentru activităţile de bază; este important ca participanţii în cadrul reţelei să fie în măsură să-şi aducă contribuţia proprie în cunoştinţe valoroase, iar partenerii trebuie să fie pregătiţi pentru a face un schimb reciproc de cunoştinţe legate de activitatea de bază a alianţei. c) Alegerea partenerilor să fie realizată în aşa fel, ca nivelul optim de funcţionalitate al reţelei să fie asigurat de un flux minim de cunoştinţe dintre parteneri; dacă fiecare dintre parteneri va avea un nivel dat al specializării (nivel de „cunoaştere modulară”), atunci el va contribui semnificativ la dezvoltarea întregii reţele; de aceea este nevoie de un flux mai redus de cunoştinţe decât în cazul, în care, partenerii ar contribui în procesul cooperării doar cu anumite fragmente din „cunoştinţele modulare” pe care le posedă. A cincea etapă – determinarea fluxurilor de cunoştinţe care ar trebui intensificate pentru lărgirea competenţelor-cheie ale partenerilor şi ale reţelelor de alianţă în întregime. Deciziile cu privire la forma şi volumul cunoştinţelor în care acestea să fie distribuite între parteneri necesită înţelegerea valorilor pe care acestea, în ansamblu, vor trebui să le genereze. Aşadar, la nivelul acestei etape, este indispensabilă scoaterea în evidenţă a domeniilor principale de cunoaştere, în aşa fel ca toţi partenerii din cadrul reţelei să se focuseze pe lucrul asupra sferelor prioritare de activitate. A şasea etapă – identificarea dificultăţilor potenţiale în organizarea circuitului fluxurilor de cunoştinţe. Dintre problemele cele mai importante cu care se confruntă alianţele sunt cele legate de motivaţie, oportunism, depăşirea limitelor în privinţa interdependenţei şi a eficacităţii transmiterii cunoştinţelor. Astfel, este absolut necesar ca toate problemele vizate să fie analizate atent şi minuţios. A şaptea etapă – luarea diferitor măsuri de către managementul reţelei pentru soluţionarea problemelor identificate anterior. Valoarea schimbului reciproc trebuie să fie îndreptăţită de volumul resurselor utilizate pentru gestionarea fluxului de cunoştinţe dintre parteneri. În această situaţie, este binevenită enumerarea câtorva principii de bază, care, fiind respectate, vor diminua simţitor o serie de probleme specifice majorităţii reţelelor, precum: 81 1) Strategia – este importantă pentru asigurarea unui nivel înalt al coeziunii scopurilor urmărite de către parteneri şi corespunderea acestora motivaţiei managementului. 2) Timpul – este importantă fixarea unor termene cât mai restrânse pentru realizarea scopurilor de reţea. De obicei, termenii sunt dictaţi de factorii externi, cum ar fi ameninţările concurenţiale, însă pot fi determinate şi de către companiile-lideri din reţeaua alianţei strategice. 3) Localizarea – este raţional de a restrânge cât mai mult cooperare în plan temporal şi teritorial în vederea asigurării unui schimb de cunoştinţe cât mai eficace. 4) Customizarea (engl. customization – personalizare; configurare; ajustare; particularizarea) – este important de a coordona corect deciziile etalon pentru fiecare reţea, în parte. 5) Specializarea – este importantă creşterea nivelului de specializare a partenerilor în cadrul reţelei pentru micşora necesitatea de coordonare. A opta etapă – managementul dezvoltării reţelei de alianţe. Gestionarea capitalului intelectual în cadrul reţelei de alianţe este un proces continuu, iar pentru asigurarea unei sustenabilităţi sporite sunt necesare eforturi investiţionale permanente. Noile domenii de cunoaştere pot deveni actuale, pe când importanţa altora se poate deteriora în timp. Odată cu trecerea timpului, relaţiile de încredere dintre parteneri se consolidează, ceea ce facilitează şi mai mult schimbul de cunoştinţe. Un alt aspect important cu privire la dezvoltarea reţelelor de alianţe se referă la principiile de includere a unor noi parteneri. Cu cât mai eficiente vor fi mecanismele de aderare a noilor membri, cu atât mai rapid ceilalţi parteneri vor conştientiza importanţa noilor veniţi. Gestionarea capitalului intelectual în cadrul reţelei va trebui să corespundă stadiului de dezvoltare globală a reţelei de alianţe. Totodată, menţionăm, că descrierea acţiunilor în reţelele centralizate se aplică, în general, mai simplu, decât în cele descentralizate, pentru care se vor depune eforturi suplimentare de gestionare a fluxurilor de cunoştinţe. Problema de bază care stă în fata managementului în reţelele descentralizate constă în elaborarea unui cadru propice integrării companiilor-partenere în reţea, în vederea realizării scopurilor comune. Gestionarea cunoştinţelor în cadrul reţelelor de alianţe se poate axa pe o multitudine de metode, care ar trebuie să fie, însă, adaptate unor situaţii concrete şi, respectiv, nu există un model universal pentru adoptarea deciziilor. Teoriile analizate constituie o bază orientativă pentru organizaţiile de reţea, care se ocupă cu managementul capitalului intelectual şi administrarea specifică a necesităţilor acestora. Managerii, însă, trebuie să conştientizeze că doar focusarea asupra unei abordări metodologice combinate este capabilă să asigure efectul scontat şi să ia măsuri raţionale, orientate asupra fluxurilor reduse de cunoştinţe din celelalte companii. 82 Mai mult, se consideră că arta de creare a alianţelor strategice în condiţiile economiei inovaţionale este un factor determinant al viabilităţii şi succesului afacerilor [199; 212, p. 28]. Coordonarea reciproc avantajoasă a activităţii pe orizontală presupune câteva niveluri de cooperare, fiecare dintre acestea permiţând rezolvarea unor sarcini concrete cu privire la dezvoltarea inovaţională [199; 209, pp. 139-144]. Aceste niveluri sunt următoarele: Integrarea strategică; Integrarea tactică; Integrarea operaţională; Integrarea interpersonală; Integrarea culturală. Conform opiniei savantului Manuel Castells, „reţeaua este un material fundamental din care se construiesc şi se vor construi organizaţii noi” [199; 195, p. 28]. Acesta delimitează următoarele cinci tipuri de reţele: 1. Reţele de furnizori – include subcontractanţi ce vizează înţelegerile privind întâietatea producerii utilajului şi, respectiv, proiectarea iniţială dintre client şi furnizorii investiţiilor productive intermediare. 2. Reţele de producători – include toate înţelegerile contractuale privind producerea în comun şi care permite producătorilor concurenţi de a-şi uni capacităţile lor productive, resursele financiare şi de personal în vederea lărgirii portofoliilor lor de produse şi a ariilor geografice de acoperire. 3. Reţele de consumaţie – determinante ale legăturilor contractuale la termen, stabilite între companiile producătoare şi cele de distribuţie, canalele de piaţă sau intermediarii, creatori de valoare adăugată şi, respectiv, utilizatorii finali, în contextul pieţelor principale de export sau cele din interiorul ţării. 4. Coaliţii pe standarde – sunt iniţiate de către acei care impun standarde globale potenţiale, urmărind, în mod evident, scopul de a atrage cât mai multe firme spre adoptarea acestora prin produsele standardizate create sau a interfeţelor de lucru exploatate. 5. Reţele de cooperare tehnologică – facilitează achiziţionarea designului de produse şi a tehnologiilor de fabricaţie, promovând producerea în comun şi elaborarea de procese, schimbul de cunoştinţe şi cel al rezultatelor obţinute în urma cercetării-dezvoltării. În ceea ce priveşte reţelele ştiinţifico-inovaţionale, acestea integrează elementele tipurilor de reţele precedente, asigurând, în paralel, realizarea întregului ciclu inovaţional – de la generarea de noi idei, până la transformarea produselor sau tehnologiilor concrete. Trebuie de atras atenţia asupra faptului, că abordarea contemporană a organizării procesului inovaţional se bazează pe o activitate paralelă şi integrată a grupurilor de cercetători, ale căror rezultate armonizate din diverse domenii grăbeşte rezolvarea problemelor analizate. Astfel, managementul de reţea constituie un mecanism de coordonare, de armonizare a acţiunilor în timp şi spaţiu, în primul rând, între subdiviziunile companiei şi, în al doilea rând – 83 dintre centru şi periferie. Acest mecanism este bazat pe tehnologiile caracteristice reţelelor, care sunt: 1. De ordin intern – atunci când organizaţia desemnează subdiviziunile sale separate în anumite sectoare de activitate sau pe domenii de afaceri şi cooperează cu acestea în condiţii de piaţă. 2. Stabile – atunci când compania centrală este axată pe un spectru determinat de competenţe-cheie, iar activităţile complementare sunt transferate, pe bază de outsourcing, partenerilor săi stabili. 3. Dinamice – atunci când firma centrală posedă cel puţin o competenţă deosebit de importantă, de regulă, aceasta constituind ceea ce doreşte clientul. În ultimul timp, atrage atenţia şi formarea în cadrul companiilor a unor structuri organizaţionale noi, cu caracter de reţea, luând forma diferitelor formaţiuni sau asociaţii de angajaţi. Aceste formaţiuni reprezintă, în esenţă, nişte legături organizaţionale orizontale, formate din oameni cu experienţă profesională asemănătoare care aspiră spre cooperare. Angajaţii companiilor se reunesc cu scopul de a-şi aduce aportul la elaborarea inovaţiilor, să realizeze noi sarcini în cazul schimbării viziunilor strategice ale companiei sau în situaţia în care compania este nevoită să-şi adapteze activitatea la noile cerinţe ale pieţei. Membrii acestora fac schimb de informaţii într-o formă liberă şi creativă, în rezultat, fiind identificate noi abordări şi soluţii adecvate de rezolvare a problemelor apărute. Uniunile neformale, comunităţile profesionale, grupurile şi echipele formale de angajaţi, care au o implicaţie directă asupra relaţiilor orizontale, se pot completa reciproc într-o formă armonioasă. Caracteristicile acestora sunt prezentate în Tabelul 2.3. Tabelul 2.3. Caracteristica generală a formaţiunilor profesionale orizontale din cadrul organizaţional Denumirea asocierii Scopurile Componenţa Comunitate profesională Dezvoltarea capacităţilor membrilor comunităţii; acumularea de cunoştinţe şi schimbul acestora Toţi doritorii Grup de lucru formal Producerea produsului sau prestarea serviciului Echipă de proiect Realizarea unei sarcini concrete Uniune neformală De a culege şi a transmite o informaţie privind afacerea Toţi cei care se află în subordinea conducătorului de grup Colaboratorii desemnaţi de către conducerea superioară Oamenii care s-au cunoscut în cadrul companiei în care lucrează Factorii care determină oamenii să se asocieze Dorinţa, responsabilitatea şi simţul privind implicarea ce vizează experienţa colectivă Respectarea cerinţelor cu privire la activitate organizaţională şi scopurile comune Etapele şi scopurile proiectului Interesul interpersonal reciproc Sursa: [199, pag. 30] 84 Concepţia privind reţelele sociale a apărut mult mai devreme decât tehnologiile reţelelor de calculatoare, dar, în timpul de faţă, datorită computerizării în masă, aceasta a căpătat o nouă dimensiune. Actualmente, sute de milioane de oameni de pe întreg mapamondul aderă la serverele reţelelor sociale pentru a se putea expune asupra problemelor care îi înconjoară, pentru a-şi găsi prieteni, colegi sau discipoli, pentru a pune în discuţie activităţi generale şi profesionale. Iar Internetul face aceste legături mult mai simple şi mai eficiente. În aceste condiţii, pe baza utilizării tehnologiilor informaţionale, a apărut o nouă structură orizontală a relaţiilor – având forma reţelelor sociale, reprezentate de o acumulare continuă a contactelor dintre oameni, a cercurilor de influenţă date de relaţiile unor persoane aparte, a celor care rezultă din cadrul echipelor formate, din afara şi din interiorul organizaţiei, prin intermediul cărora pot fi difuzate cunoştinţele, legăturile sau alte resurse în vederea realizării sarcinilor şi scopurilor propuse – de ordin tehnologic, organizaţional, economic, ştiinţific etc. în cadrul unui asemenea format al relaţiilor, oamenii acordă unul altuia suportul necesar, indiferent de statutul social, locul de muncă sau de profesia pe care o posedă. Odată cu trecerea la economia cunoaşterii, rolul reţelelor neformale din cadrul companiilor dar şi a celor interorganizaţionale a devenit mult mai semnificativ datorită aplicării pe larg a tehnologiilor informaţionale. Acestea favorizează elaborarea strategiilor organizaţionale, acumulând şi analizând diverse informaţii cu privire la tendinţele de pe piaţă, reprezintă o sursă de noi idei ce vizează dezvoltarea businessului, permit rezolvarea rapidă a unor sarcini neordinare din contul resurselor expert pe care le deţin. Paralel cu aceasta, ele asigură accesul la cele mai bune practici ale altor companii, dezvoltă abilităţile colaboratorilor şi îi stimulează să înveţe, ajută companiile să atragă şi să menţină specialiştii talentaţi şi cei mai buni manageri. Tehnologiile informaţionale permit descentralizarea procesului de extragere a informaţiilor utile şi automatizarea procesului de producere şi integrarea acestora într-un sistem flexibil de formare a strategiei. Această latură de ignoranţă a limitelor structurale permite, atât companiilor mici, cât şi celor mijlocii, de a forma relaţii cu corporaţiile mari, creând reţele, capabile să producă în mod continuu inovaţii şi să se adapteze la condiţiile imprevizibile ale mediului de afaceri. În cadrul reţelelor sociale, legăturile dintre oameni pot fi directe, dar şi indirecte, puternice sau slabe, uni- sau bilaterale. Cu toate acestea, trebuie de luat în consideraţie că reţeaua socială a organizaţiei include elemente relaţionale ce ţin de schimbul deschis al informaţiilor, precum şi elemente relaţionale închise, de sprijin reciproc. Dintre toate tipurile de reţele sociale existente, pot fi delimitate aşa categorii, precum: 1) reţelele de sprijin antreprenorial şi 2) reţele de sprijin ierarhic. 85 Legăturile funcţionale instituite şi producerea industrială au atins o largă răspândire atât în domeniile capital-productive (automobile şi electronică), cât şi în cele uman-productive (industria textilă, a confecţiilor, a încălţămintei şi a jucăriilor). Franchisingul este implementat, cu prioritate, în comerţul cu amănuntul, industria hotelieră, alimentaţia publică, precum şi în domeniul prestării serviciilor. Menţionăm, că utilizarea reciproc avantajoasă şi cu succes a mijloacelor non-corporative în cadrul organizaţiilor productive, la nivel internaţional, depinde, într-o foarte mare măsură, de elaborarea şi garanţiile privind respectarea unor reguli concrete şi stabile, regulatoare a relaţiilor de parteneriat. Structurile globale de reţea, în economia postindustrială, în multe cazuri, diminuează din importanţa formelor tradiţionale ale relaţiilor de parteneriat. Analiza tendinţelor actuale demonstrează formarea unui Nou Spaţiu Economic Postindustrial, caracterizat prin posibilitatea delimitării procesului de producere, pe întreprinderi, dispersate din punct de vedere teritorial, dar cu asigurarea continuităţii şi unicităţii acestuia, graţie mijloacelor contemporane de comunicare. Datorită acestui fapt, se lărgesc posibilităţile de utilizare a avantajelor comparative privind dispunerea geografică a resurselor, întrucât localizarea distanţată a unităţilor de producere încetează a mai fi considerată un factor decisiv de constrângere. 2.2. Aspecte generale privind situaţia în industria mobilei la nivel mondial şi regional Industria mobilei a evoluat constant pe parcursul anilor. Activitatea sa nu se mai limitează doar la producerea scaunelor, meselor sau a paturilor, ci şi la fabricarea diferitor tipuri de mobilă, care să ofere confort şi eleganţă. Datorită dezvoltării rapide a economiei mondiale din ultimii 10 ani, au fost deschise mai multe pieţe de mobilier şi industria mondială a mobilei a parcurs o etapă de creştere rapidă. Ţările tradiţionale de producere a mobilei continuă să ocupe circa 70% din piaţa mondială. Acest lucru se datorează capacităţilor de producere stabilite de o perioadă lungă de timp, avansării în domeniul ştiinţei şi tehnologiei, fondurilor solide şi experienţei bogate de management. În acelaşi timp, regiunile şi ţările în curs de dezvoltare, precum: China, Asia de Sud-Est, Polonia şi Mexic (China preluând conducerea), au progresat datorită avantajelor competitive respective şi, treptat, au acoperit aproximativ 30% din piaţa mondială. Industria mobilei din aceste ţări se dezvoltă puternic şi prezintă un potenţial sporit [243]. 86 Producţia mondială de mobilă. Producţia mondială de mobilă constituie aproximativ 437 mlrd. dolari. Estimarea valorii este bazată pe datele din sursele oficiale privind celor mai importante 70 de ţări din industria mobilei, conform Confederaţiei Mondiale de Mobilă (World Furniture Confederation) [284]. Industria mobilei cuprinde atât producţia cu o gamă largă de articole de birou, sufragerie, dormitor, bucătărie, gradină, mobilier pentru şcoală, cât şi saltele, mobilier, tapiserie şi piese de mobilier. O varietate mare de materii prime sunt utilizate în producţia de mobilier, cum ar fi: lemn, rattan (palmieri), plastic şi metal şi, mai recent, argintul. Mobilierul confecţionat din diferite soiuri de lemn este produs şi exportat, practic, de orice ţară. Principalele 7 ţări cu o economie industrială dezvoltată (SUA, Italia, Germania, Japonia, Canada, Marea Britanie şi Franţa) produc împreună 47% din valoarea totală mondială. Producţia ţărilor cu venituri mari constituie 45% din totalul mondial, iar a celor în curs de dezvoltare – 55%. Printre ţările producătoare de mobilier din Asia de Sud-Est sunt: Filipine, Indonezia, Malaezia, Singapore, Thailanda, Coreea, Taiwan şi India. În contextul comerţului global de mobilier, Asia prezintă indicatori semnificativi de creştere în ceea ce priveşte concurenţii săi internaţionali. Conform EFIC (Confederaţia Europeană a Industriei Mobilei), industria mobilei Uniunii Europene reprezintă aproximativ jumătate din producţia de mobilier din lume. Valoarea producţiei nominale este aproximativ de 82 mlrd. dolari. În UE, membrii EFIC acoperă 70 la sută din piaţa mobilei, care include peste 150000 companii şi este considerată drept o industrie cu o forţă de muncă intensivă, oferind locuri de muncă pentru aproximativ 1,5 milioane de persoane. Dintre ţările europene, Germania preia conducerea ca cea mai mare ţară producătoare de mobilier, reprezentând, conform EUROSTAT, aproximativ 27% din producţia totală a UE, urmată de Italia (21,6%), Franţa (13,5%) şi Marea Britanie (10,4%) etc. [240]. Conform statisticilor, producţia mondială de mobilă, anual, a crescut cu 8%, suferind o descreştere majoră în anul 2009, urmată de relansarea producţiei în următorii ani. În perioada anilor 2002-2012, producţia de mobilă a sporit, în medie, anual, cu 18% în cadrul economiilor în curs de dezvoltare şi cu 1% în cadrul economiilor avansate (Figura 2.2). 87 Fig. 2.2. Producţia mondială de mobilă, 2002-2012 (mlrd. dolari) Sursa: Centre for Industrial Studies (CSIL) [225] Principalii producători de mobilă, la nivel mondial, în ordinea importanţei sunt: China, SUA, Italia şi Germania. Cei mai mari 200 de producători mondiali de mobilă sunt situaţi în ţările în curs de dezvoltare şi asigură 19% din producţia mondială de mobilă. În conformitate cu CSIL Milano [233] în 2013 a fost înregistrată o creștere a producţiei mondiale de mobilă până la cca. 460 mlrd. dolari, iar până în 2014 – de cca. 480 mlrd. dolari. Creșterea producţiei mondiale de mobilă se datorează creșterii producției din ASIA și Pacific de la cca. 150 mlrd. dolari în 2009 până la cca. 280 mlrd. dolari în 2014 (din care doar China în 2009 – 2014 de la cca. 110 mlrd. dolari la 220 mlrd. dolari), restul regiunilor înregistrând modificări nesemnificative. [233] Consumul mondial de mobilă. Consumul mondial de mobilă (la preţul de producător) este în valoare de aproximativ 440 mlrd. dolari. Estimările sunt efectuate de CSIL (Centre for Industrial Studies) în baza datelor oficiale, la nivel naţional şi internaţional, în cadrul celor mai importante 70 de ţări în industria mobilei. În baza datelor oferite de EUROSTAT, observăm tendinţa consumului total mondial de mobilă (calculat în baza celor mai importante 70 de ţări), care a crescut de la 273 mlrd. Dolari, în 2004, până la 386 mlrd. dolari, în 2008, înainte de recesiunea din 2009, următorul val de creştere restabilindu-se încă din 2010. Consumul a depăşit nivelul de până la recesiunea din anul 2011 şi a atins valoarea de 419 mlrd. dolari în 2012, iar ascensiunea a continuat şi în anul 2013. 88 Pătrunderea importului de mobilă (calculat ca raportul dintre import şi consum) la nivel mondial constituie aproximativ 27%. Fig. 2.3. Consumul mondial de mobilă, anii 2004-2013 (mlrd. dolari) Sursa: EUROSTAT [241] Conform statisticilor, observăm tendinţa schimbării consumului de mobilă în diferite regiuni geografice. O pondere înaltă o constituie Asia de Sud-Est, China şi Japonia, datorându-se în special creşterii considerabile a consumului în China, principalului concurent mondial, urmată de Europa de Vest, care reprezintă mai mult de o pătrime din consumul mondial. Fig. 2.3. Modificarea consumului mondial de mobilă divizat după zonele geografice, % Sursa: Centre for Industrial Studies (CSIL) [243] Tendinţa Europei de Vest depinde, în mare parte, de importurile articolelor, în special din Europa de Est şi ţările asiatice. În pofida dificultăţilor recente, cauzate de cererea scăzută din partea determinanţilor, analiza datelor din ultimii deceniu indică o creştere a preţurilor la mobilă. De asemenea, producătorii europeni de mobilă atestă în cadrul industriei o creştere a preţurilor la 89 mobilă mai mare decât a concurenţilor străini din afara spaţiului UE. Aceasta fapt presează piaţa şi reduce marja de consum, factori care au afectat profund sistemul de comerţ de mobilă cu amănuntul. Comerţul mondial de mobilă. În ultimii 10 ani, comerţul mondial de mobilă – definit ca media dintre exportul total de mobilă al celor mai importante 70 de ţări din industrie şi importul total în cele 70 de ţări – a crescut mai repede ca producerea mobilei şi a constituit constant aproximativ 1% din comerţul mondial al fabricilor [277]. Conform statisticilor oferite de WITS (World Integrated Trade Solution), comerţul mondial de mobilă a constituit 95 mlrd. dolari în anul 2009 (cu 19% mai puţin decât în anul precedent), în anul 2010 a indicat 106 mlrd. dolari , iar în 2014 – a progresat până la cca. 126 mlrd. dolari. Fig. 2.4. Evoluţia comerţul mondial de mobilă, anii 2003-2014 (mlrd. dolari) Sursa: World Integrated Trade Solution (WITS) *date preliminare [285] Dacă previziunile experţilor de la Centrul de Studii Industriale (CSIL) se adeveresc, atunci valoarea comerţului mondial de mobilă ar trebui să crească până la 128 mlrd. dolari. Experţi mai prevăd o creştere de 3% a cererii de mobilă pe piaţa mondială în cele 70 de ţări din industrie, ceea ce presupune o creştere a cererii extrem de limitată în Europa de Vest, o creştere lentă în America de Nord şi o creştere rapidă în ţările cu economie de piaţă în curs de dezvoltare, în special, a celor din Asia. Conform unor prognoze mai noi comerţul mondial de mobilă estimat pentru 2014 este de cca. 130 mlrd. dolari, iar prognoza pentru 2015 de cca. 140 mlrd. dolari. În contextul comerţului global mobilier, în anul 2012, Asia de Est prezintă semne sănătoase de creştere în ceea ce priveşte concurenţii săi internaţionali, având un surplus de 53,7 mlrd. dolari, pe când cel mai mare deficit a fost înregistrat de America de Nord (34,4 mlrd. dolari). Mobilierul din Asia a fost întotdeauna popular în ţările dezvoltate, precum: SUA, Europa 90 şi Australia. În mod interesant, totuşi, comerţul mondial de mobilă (importuri şi exporturi) a fost reprezentat în 2012 de Europa de Vest, care a înregistrat un deficit nesemnificativ de comerţ. Fig. 2.5. Balanţa comercială conform nivelului de dezvoltare regională, anul 2012 (mlrd. dolari) Sursa: The United Nations Commodity Trade (Un Comtrade) [281] Importul de mobilă şi principalii importatori. Cei mai mari importatori mondiali de mobilă sunt: SUA, Germania, Franţa, Marea Britanie, Canada şi Japonia. Analizând datele oferite de ITC (International Trade Centre), în perioada anilor 2003-2007 s-a produs o creştere înaltă a importului în SUA (de la 19 până la 26 mlrd. dolari) şi în Marea Britanie (de la 5,3 până la 8,6 mlrd. dolari) şi creşteri mai mici în Franţa, Germania şi Canada [285]. Recesiunea din SUA a cauzat o descreştere majoră în cadrul importurilor de mobilă (de la 26 mlrd. Dolari, în 2007, până la 19 mlrd. dolari, în 2009). Creşterea importurilor a fost reluată în următorii ani. Toate principalele ţări importatoare de mobilier au suferit descreşteri în cadrul importurilor pe parcursul recesiunii. Până în 2013, SUA şi Canada au atins sau chiar au depăşit nivelul obţinut până la recesiune (47,8 mlrd. dolari şi, respectiv, 9 mlrd. dolari, în anul 2012), pe când recuperarea în Europa a fost mai lentă, în special, în Marea Britanie (9,2 mlrd. dolari). Cel mai mare importator mondial de mobilă, la momentul actual, este SUA, acoperind o pătrime din importurile mondiale din industria respectivă. (Fig. 2.6.) Pătrunderea importului de mobilă – estimat ca raportul dintre import şi consum – în întreaga lume a crescut de la 27,8%, în 2003, până la 30,6%, în 2007. În anii 2008-2009, indicatorul resepctiv s-a redus drept consecinţă a recesiunii, rămânând la un nivel inferior celui ulterior. 91 Fig. 2.6. Principalele ţări importatoare de mobilă, anii 2008-2012 (mlrd. dolari) Sursa: elaborată de autor în baza datelor ITC (International Trade Centre) [254] Exportul de mobilă şi principalii exportatori. Cei mai mari exportatori de mobilă din lume sunt: China, Germania, SUA , Italia, Polonia, Mexic, Canada şi Franţa. China, conform statisticilor, a majorat exportul în cadrul industriei de mobilă de la 42,8 mlrd. dolari până la 77,8 mlrd. dolari în ultimii 5 ani (până în 2012), devenind un concurent puternic pe piaţa exportatoare mondială. Pe parcursul a 20 de ani de creştere rapidă, China a fost capabilă să aducă în industria mondială de mobilă nelimitate oportunităţi de business şi vitalitate. Conform CSIL [225, 243] în anii 2013-2015 unica țară care a înregistrat creștere a fost SUA, restul menținându-se la același nivel. Analizând datele statistice oferite de către Un Comtrade, observăm o rată înaltă de creştere de 13,1% a valorii de export la nivel mondial, în anul 2011, comparativ cu anul 2012, când aceasta constituia 6,8%, iar o valoare nominală era de 155,6 mlrd. dolari. Fig. 2.7. Principalele ţări exportatoare de mobilă, anii 2008-2012 (mlrd. dolari) Sursa: elaborată de autor în baza datelor ITC (International Trade Centre) [241] 92 În anul 2012, China a dominat asupra exporturilor mondiale de mobilă, ocupând 36,1% din exporturile mondiale [286], asta însemnând un nivel mult mai înalt decât ceilalţi exportatori, având o creştere anuală de 15,3% în perioada 2008-2012. România, spre exemplu, în anul 2012, se afla pe locul 13 în lume dintre cele 70 de ţări analizate în privinţa exportului de mobilă, potrivit studiului CSIL din Italia. În conformitate cu analiza efectuată de CSIL, la capitolul consumul de mobilă, Romania ocupa locul al 49-lea în lume, la producţie – locul al 28-lea şi la import se situa pe locul al 42-lea. Mediul concurenţial şi principalii jucători mondiali. Distanţa geografică nu mai asigură o protecţie împotriva concurenţei, astfel creşte importul din ţările cu costuri mici, în special din Asia. Preţurile mobilei sunt sub presiune severă datorită competiţiei, în special, din partea Chinei. Conform statisticilor, China a devenit un jucător proeminent la nivel global în cadrul industriei mobilei. Principalii factori care îi oferă un avantaj competitiv sunt: a) forţa de muncă ieftină; b) cele mai performante tehnologii de prelucrare a lemnului; c) cele mai performante linii de finisare şi d) accesul la materii prime populare. Fig. 2.8. Principalii angrosişti mondiali de mobilă, vânzări, milioane dolari (% din total) Sursa: elaborată de autor în baza datelor US Census Bureau [242] Sectorul european cuprinde aproximativ 150 000 de companii, generează o cifră de afaceri de circa 126 miliarde euro şi o valoare adăugată de 38 miliarde euro [276]. Acest sector este dominat de microîntreprinderi (86% dintre întreprinderile de mobilă din Europa au mai puţin de 10 angajaţi), dar există şi câţiva producători mari. Companiile mici funcţionează deseori ca subcontractanţi ai companiilor mai mari, pentru producţia unor elemente sau a unor produse semifinite pentru fabricarea produselor finite sau asamblarea mobilei. Mobila din lemn pentru dormitoare, sufragerii, saloane şi alte spaţii, alături de mobila de plastic şi metal, sunt cele mai fabricate produse în Uniunea Europeană (38% din valoarea totală a producţiei de mobilă). Un alt subsector important al producţiei specifice Europei este mobila de birou şi scaune (29% şi, 93 respectiv, 17%), precum şi mobila de bucătărie. Producătorii europeni pot fi remarcaţi la nivel global în termeni de design şi inovaţie. Topul companiilor din industria mondială producătoare de mobilă include firma italiană Natuzzi, compania suedeză IKEA şi Samson Holding, amplasată în China. În SUA, numărul fabricilor producătoare de mobilă constituie aproximativ 20 000 de firme, reprezentând un profit de 60 mlrd. dolari. În topul companiilor americane se numără La-ZBoy, Furniture Brands International, HNI, Steelcase, Sealy şi Herman Miller [245]. Firma italiană Natuzzi se axează pe designul, producerea şi comercializarea garderobelor, canapelelor şi accesoriilor pentru camera de zi, fiind compania nr.1 în Italia cu un profit de 700 milioane de euro în 2012. Aproximativ 90% din profitul companiei se datorează pieţei străine care colaborează cu peste 120 de ţări şi deţine 50% din piaţa Uniunii Europene. În jur de 7 000 de persoane sunt angajate de către Natuzzi. Situată în Michigan, portofoliul companiei Herman Miller include mobilă conform standardelor medicale şi grija pentru sănătate, mobilă rezidenţială şi de oficiu, scaune instituţionale, produse de umplere şi stocare. Profitul companiei, în 2012, a constituit 1,8 mlrd. dolari. Principalele asociaţii mondiale din industria mobilei sunt:  Business and Institutional Furniture Manufacturer‟s Association (www.bifma.org);  British Furniture Manufacturers (www.bfm.org.uk);  American Home Furnishings Alliance (www.ahfa.us);  The Quarters Furniture Manufacturers Association (www.qfma.net) [286]. În Tabelul 2.1 sunt prezentate principalele companii din industria mobilei la nivel mondial. Tendinţe de consum la nivelul pieţei mondiale de mobilă. Piaţa de referinţă este o problemă-cheie. În ultimii 5 ani, vânzările în domeniul mobilei au cunoscut un şir de schimbări. Condiţiile de tranzacţionare din piaţa de mobilă au fost afectate de cererea volatilă în industria locuinţelor împreună cu fluctuaţiile în veniturile disponibile, sentimentul consumatorului şi gusturile şi preferinţele consumatorului. Aceşti factori au adus diferite rezultate comercianţilor cu amănuntul, aceştia au suportat, în 2011 şi 2012, o scădere anuală de 1,7% în vânzări (conform unui raport efectuat de IBISWorld) [246]. La rândul lor, vânzările au fost afectate şi din cauza creşterii nivelului de competiţie dintre magazinele universale şi site-urile web. În pofida acestui fapt, piaţa de mobilă a rămas flexibilă, oferind consumatorilor ultimele tendinţe în materie de modă, prezentate în cadrul unor bine-lucrate magazine de machete, cataloage impresionante şi captivante şi oferind condiţii flexibile de plată. 94 Tabelul 2.2. Nomenclatorul companiilor conducătoare în industria mondială a mobilei Nr. d/o Compania Domeniul principal de activitate Sediul Venitul Ashley Furniture Industries, Inc. Producere, cea mai largă companie privată din America Arcadia, Wisconsin, SUA 3,7 mlrd. USD IKEA International Group Furniture Brands International, Inc. Comerţul cu amănuntul, companie suedeză, cea mai largă din lume Leiden, Olanda Producere Clayton, Missouri, SUA 4. Sears Holdings Corp. Retail 5. Herman Miller, Inc. Producere 6. HNI Corporation producerea mobilei de oficiu, a 3-a cea mai mare companie după venituri Muscatine, Iowa, SUA 7. La-Z-Boy, Inc. Producere Monroe, Michigan, SUA 8. Steelcase Inc. Producere Grand Rapids, Michigan, SUA 9. Haworth Inc. Producere Holland, Michigan, SUA 10. Kimball International Producere Jasper, Indiana, SUA 11. Knoll, Inc. Producere East Greenville, Pennsylvania, SUA 12. Kokuyo Furniture Co., Ltd. Producere şi comerţ Osaka, Japonia 13. Masco Corporation Producere Taylor, Michigan, SUA 14. Hunter Douglas N.V. Producere, corporaţie publică Rotterdam, Olanda 15. Natuzzi Producerea mobilei, cea mai mare companie de mobilă din Italia Santeramo in Colle, Bari, Apulia, Italia 16. Okamura Corporation Producere Tokyo, Japonia 17. Samson Holding Ltd. Producere Dongguan City, Guang Dong Province, China 1. 2. 3. Hoffman Estates, Illinois, SUA Zeeland, Michigan, United States 28,5 mlrd. euro 1,7 mlrd. USD 39,8 mlrd. USD 1,8 mlrd. USD 2,1 mlrd. USD 2 mlrd. USD 2,9 mlrd. USD 1,31 mlrd. USD 1,26 mlrd. USD 891,41 mil. USD 1,5 mlrd. USD 1,5 mlrd. USD 2,65 mlrd. USD 700 mil. euro 1 mlrd USD 408.8 mil. USD Sursa: elaborat de autor în baza [244] Segmentarea produselor în cadrul pieţei cu amănuntul este ghidată de funcţie şi formă. Ponderea relativă a fiecărui segment de produse a cunoscut schimbări modeste în perioada menţionată. Schimbările în preferinţele consumatorilor şi tendinţele de mobilier au asigurat un impuls pentru creşterea diferitor segmente de produse. Conform datelor statistice, segmentul saltelei înregistrează condiţii de piaţă extrem de favorabile, iar cifra de afaceri în eşantion a crescut cu 10% timp de 5 ani. Operarea în nişe este, de asemenea, o strategie valoroasă. Companiile care operează în segmentul de contract au crescut rapid în termen de cifră de afaceri şi pot conta pe 2 cifre în ROE (rentabilitatea capitalurilor proprii). 95 Capacitatea fiecărei companii de a crea inovaţie, design, calitate şi eficienţă în procesul de producţie şi capacitatea lor în adunarea banilor de pe piaţă şi din partea investitorilor este o altă problemă-cheie. Totodată, un indicator important în preferinţele consumatorilor este preţul pe care 79,59% din consumatori îl consideră un factor de decizie, iar 24,41% - nu-l privesc ca pe un factor decisiv. Consumatorii caută:  Preţuri stabile, legate de nivelul de calitate perceput de ei pentru produse;  Produse de uz casnic pentru a le spori „plăcerea casnică”;  Produse noi şi design-uri inovatoare pentru păstrarea aparatelor electronice;  Livrare la domiciliu cu timp flexibil;  Design de intrare cu discuţii şi imagini (automatic);  Nivele diferite de durată de viaţă a unui produs care să se potrivească mediului lor casnic. Mobilă la comandă 11% Mobilă gata de asamblat 7% Mobilă de exterior 3% Mobilă pentru dormitor 7% Mobilă de birou 15% Mobilă pentru casă 20% Mobilă capitonată 13% Mobilă pentru baie 6% Mobilă de bucătărie 18% Fig. 2.9. Segmentarea preferinţelor de mobilă ale consumatorilor Sursa: elaborată de autor în baza datelor CSIL (Centre for Industrial Studies) [243] Mobila pentru casă. Preferinţa pentru articolele pentru camera de zi şi sufragerie domină pe piaţa comerţului cu amănuntul şi constituie 55% din vânzările totale din industrie. Articolele din segmentul respectiv includ mobilier pentru holuri (camere de zi): canapele (cu un singur loc, 2 locuri, 3 locuri, mobilier modular), mese de cafea, mese pentru lampă, mese şi scaune pentru sufragerie, bufete şi cabine. Acest segment a suferit importante schimbări în decursul a cinci ani privitor la design şi funcţionalitate. Tendinţele principale includ utilizarea sticlei, cromului şi oţelului pentru a crea un aspect modern, elegant şi uneori futuristic, pe când saloanele de mobilă 96 erau pline de mobilă cu formă tradiţională. Consumatorii din ce în ce mai mult căutau design-uri şi culori care să le transforme casa într-un spaţiu modern de trai. Mobila pentru dormitor. Mobila pentru dormitor constituie al doilea cel mai larg segment de produse din industria mobilei, constituind 33% din vânzările totale din industrie. Articolele din segmentul respectiv cuprind părţile de capăt ale patului, noptiere, dulapuri mici şi garderobe şi saltele. Schimbările de tendinţă şi modă au afectat gama de mobilier stocată de comercianţii cu amănuntul din industrie în ultimii 5 ani. Pieţele internaţionale şi culorile sezoniere au influenţat considerabil liniile de produse. Avansarea tehnologiilor a afectat notabil gama şi funcţionalitatea saltelelor pe piaţă. Mobila pentru exterior şi grădină. Mobila pentru exterior şi grădină a înregistrat o creştere considerabilă în ultimii 5 ani, datorită creşterii popularităţii distracţiilor şi odihnei în aer liber şi a importanţei designului grădinii şi tendinţei încorporării grădinii ca parte a teritoriului casei de locuit. Industria a cunoscut o creştere a gamei de produse pentru exterior şi grădină accesibile tuturor bugetelor de gospodărie şi a spaţiilor de grădină. 2.3.Atributele legale ale managementului alianţelor corporative în practica naţională şi internaţională Companiile, la general, sunt mereu în căutarea formelor optimale de asociere, manevrând între centralizare/descentralizare, subordonare, autonomie, integrare, dezintegrare, având ca scop eficientizarea activităţii economice. Toate acestea, însă, sunt subordonate unui cadru legal bine definit, menit să le asigure o funcţionalitate optimă în atingerea scopurilor şi a intereselor strategice derivate asocierii. Asocierea agenților economici pentru înfiinţarea uniunilor corporative (clusterelor, holdingurilor) este propusă de către specialiștii în domeniu, drept un colac de salvare pentru economia Republicii Moldova 163, p. 15. Uniunile corporative, datorită complexității și amplorii activități acestora, contribuie semnificativ nu doar la dezvoltarea economică, dar și la dezvoltarea ştiinţifică şi socio-culturală a ţării. Astfel, Uniunea Centrală a Cooperativelor de Consum din Republica Moldova (Moldcoop) a înfiinţat în anul 1993 - Universitatea CooperatistComercială din Moldova, în care își petrec studiile peste 3000 de studenţi 153, p. 3-9. Integrarea agenților economici prin asocieri și fuziuni corporative este analizată de către cercetătorii autohtoni în calitate de mecanism inovativ de organizare a activității agenților economici orientat spre optimizarea și eficientizarea activității economice, bazată pe optimizarea structurală (structurii organizatorice), ce ar permite reducerea costurilor de funcţionare, în special celor administrative. 154, p. 12. Unul din factorii de o importanță strategică, ce necesită o atenție deosebită din partea economiștilor, pentru obținerea avantajului competitiv al unei țări, 97 este susținerea creării conglomeratelor sectoriale, datorită efectelor economice generate de acestea. 162, p. 24. Susținem părerea autorilor autohtoni Gheorghiță M. și Guțu C. conform cărora concentrările de companii, aflate în interconexiune într-un anumit sector-domeniu de activitate, sub formă de clustere, sunt considerate în prezent unul din cele mai răspândite modele ale economiei mondiale, ce generează un impact semnificativ asupra sporirii eficienței și creșterii competitivității. 83, p. 38. Cu privire la atributele legale ale formelor principale de asociere, particularităţile de funcţionalitate ale AS, precum şi specificul acestora în Republica Moldova precizăm, că: A. Uniunile de întreprinderi reprezintă un grup de întreprinderi din aceeaşi ramură sau care se află în acelaşi spaţiu economic, pentru a-şi apăra interesele, atât faţă de stat, cât şi faţă de organizaţiile internaţionale. Practica economico-juridică mondială cunoaşte o varietate de forme de uniuni de întreprinderi, ce se clasifică în dependenţă de scopurile cooperării, caracterul relaţiilor de parteneriat între participanţii la „uniunea corporativă”, gradul de independenţă al participanţilor, domeniul de activitate, regiunea sau piaţa pe care îşi dezvoltă afacerile etc. Cu toate că funcţiile uniunii, de obicei, sunt concentrate spre reprezentare, ele de obicei se amplifică când interesele coincid şi uniunile corporative convoacă reuniuni internaţionale, efectuează previziuni atât economice cât şi juridice, organizează conferinţe, oferă informaţii tuturor participanţilor la uniune. Activitatea uniunii poate să se bazeze pe aporturile băneşti ale membrilor uniunii. Pentru prima data noţiunea de uniune de întreprinderi în legislaţia Republicii Moldova este menţionată în Legea cu privire la antreprenorial şi întreprinderi, nr. 845 din 03.02 1992. Astfel, în Art. 22 din legea amintită se menţionează, că uniunile pot fi constituite pe bază de contract sub formă de societăţi, uniuni, concerne, care vor fi organizaţii necomerciale. Ele se pot forma pentru a-şi coordona activitatea în scopul creării unor condiţii favorabile pentru realizarea şi apărarea intereselor de producţie, tehnico-ştiinţifice, sociale şi a altor interese comune. Dacă la decizia asociaţilor, societatea în cauză va practica activitate de antreprenoriat, o asemenea societate va fi reorganizată în societate economică sau va fi în drept să înfiinţeze o societate economică, sau va participa la activitatea unei asemenea societăţi economice. Ca document de constituire a uniunii, Legea nr. 845 din 03.02 1992 prevede în al. 3 art. 22 contractul de constituire şi statutul. Ca şi alte societăţi comerciale aceasta are statut de persoană juridică şi trebuie să activeze având firmă (denumire) proprie, patrimoniu separat şi patrimoniu distinct, bilanţ propriu centralizator, cont de decontări şi alte conturi în instituţiile financiare, ştampilă proprie şi alte elemente caracteristice. La fel, uniunea trebuie să respecte legislaţia antimonopol, care, în special, se reglementează de Legea concurenţei nr. 183 din din 11.07.2012. În această lege este definită noţiunea de grup de întreprinderi – întreprindere care exercită controlul şi toate 98 întreprinderile controlate direct sau indirect de aceasta [98]. În contextul Legii cu privire la antreprenoriat şi întreprinderi, Uniunea este o Societatea asemeni SA, care ţine registrul asociaţilor săi în modul stabilit de legislaţie şi de regulamentul propriu. În acelaşi timp, întreprinderile din componenţa societăţii îşi păstrează independenţa şi drepturile de persoană juridică sau fizică. Un element notoriu şi particular societăţilor de tip Uniune este că asociaţii societăţii, în activitatea lor de antreprenoriat, pot folosi firma societăţii, indicând apartenenţa lor la aceasta [97]. Ceea ce permite membrilor unei uniuni să activeze independent, dar să folosească denumirea de firmă şi marca de producţie a concernului ce ar favoriza întreprinderile membre ale unui concern naţional sau transnaţional recunoscut, în relaţii cu clienţii, şi le permite o posibilitate mai mare de a fi cunoscută pe pieţele mici şi puţin asimilate. În acelaşi timp uniunea nu poartă răspundere pentru obligaţiile întreprinderilor care fac parte din componenţa acesteia, iar întreprinderile nu poartă răspundere pentru obligaţiile uniunii, dacă documentele de construire nu prevăd altfel. Autorul a participat la înfiinţarea Uniunii Producătorilor de Mobilă din Republica Moldova (Anexa 21). În literatura de specialitate, tradiţional, sunt studiate mai multe forme de uniuni de întreprinderi monopoliste, cum ar fi: trustul, concernul, consorţiu, sindicatul ş.a. A. Grupurile de societăţi au fost definite ca un ansamblu de societăţi comerciale, independente din punct de vedere juridic, unite prin legături, în temeiul cărora, una dintre acestea, societatea care este structura dominantă, domină pe celelalte, exercitând influenţa, direcţia şi controlul, direct sau indirect, şi determină să se manifeste astfel, o unitate de decizie [131, p. 49]. În funcţie de gradul de integrare, realizat de societăţile implicate, în cadrul unei asemenea structuri, se disting trei tipuri de grupuri de societăţi comerciale: grupul de tip trust, grupul de tip holding şi grupurile de interese economice. a) Grupul de tip trust include: trustul, concernul, cartelul şi sindicatele: 1. Trustul este reuniune a mai multor societăţi comerciale de forţă economică diferită, în cadrul cărora integrarea financiară а societăţilor implicate este totală. Trustul îşi are originea în legislaţia engleză şi americană. Numărul de fondatori şi beneficiari ai trustului este nelimitat. Trustul şi societăţile care-l constituie coexistă. Societăţile implicate au obiectivele şi acţionează cu mijloacele şi în direcţiile stabilite de trust. Trustul se constituie în scopul de а înlătura complet concurenţa din societăţile care-l formează prin concentrarea şi monopolizarea producţiei. În afară de trusturile realizate prin fuzionări de mai multe societăţi comerciale, precum şi 99 de forma băncilor trust, se întâlneşte şi forma concernelor sau a monopolurilor, trust unde concurenţa încetează complet, pe baza înţelegerii dintre societăţile sau trusturile de acelaşi fel. 2. Concernul este о societate comercială de mari proporţii ce se constituie prin reuniunea altor societăţi comerciale de proporţii reduse, sub о conducere sau direcţie unică, asigurată de о societate dominantă, de care acestea sunt dependente. Concernul se înfiinţează în temeiul unui contract de dominare, fie prin efectul absorbţiei, având ca efect preluarea de către societatea comercială dominantă а conducerii celorlalte societăţi astfel reunite. Concernele iau, de regulă, fiinţă prin intermediul unei mari bănci. 3. Cartelul reprezintă un acord încheiat între câţiva producători independenţi de mărfuri de acelaşi fel, care au drept scop să reglementeze atât producţia (cantitatea şi calitatea), cât şi condiţiile de desfacere a mărfurilor produse (zonă de desfacere şi cantităţile de mărfuri pe care are dreptul să о vândă); stabilirea unui preţ unitar sau minim de vânzare, organizarea de oficii de vânzare etc. În Republica Moldova, art. 7 din Legea Concurenţei nr. 183 din 11.07.2012 menţionează despre interzicerea cartelurilor dure şi defineşte cartelul dur ca un acord anticoncurenţial orizontal, care direct sau indirect, izolat sau în combinaţie cu alţi factori aflaţi sub controlul părţilor fixează preţurile de vânzare a mărfurilor către terţi, limitează producţia sau vânzările, împarte pieţele sau clienţii, inclusiv, participă cu oferte trucate la licitaţii şi alte forme de concurs de oferte. Cartelurile dure sunt cele mai grave acorduri anticoncurenţiale şi posedă capacitatea de a împiedica, restrânge sau denatura concurenţa. 4. Sindicatele constituie o formă modernă а trustului care este o asociaţie de producători având ca scop înlăturarea concurenţei între ei cu vânzarea în comun, în condiţii identice şi cu preţurile cele mai avantajoase, a produselor lor sau cumpărarea unor întreprinderi concurente pentru a le exploata în folosul lor sau pentru a le lichida. În cazul băncilor, sindicatele de bănci, formate în vederea executării unor operaţii comerciale, bancare sau financiare, sunt cunoscute şi sub numele de consorţiu de bănci. b) Grupul de tip holding. Holdingul nu are о structură determinată de felul societăţii pe acţiuni sau societăţii cu răspundere limitată. Denumirea de holding este generică, deoarece desemnează o structură de proprietate care permite controlul activităţii societăţilor participante în vederea atingerii obiectivelor urmărite. O societate comercială, care deţine în mod legal majoritatea acţiunilor uneia sau ale mai multor societăţi, are controlul activităţii acestora. Exercitarea dreptului de control permite societăţii de tip holding să reglementeze, în acord cu interesele sale specifice, strategia şi tactica societăţilor controlate [204, pp. 12-13]. De regulă, holdingul stabileşte directive obligatorii pentru societăţile aflate sub controlul său pe linie financiară, de management şi de comercializare а produselor. Capitalul societăţii de 100 tip holding este, de regulă, mult mai mic decât capitalurile însumate ale societăţilor controlate. Constituirea unui holding facilitează achiziţionarea societăţilor mici şi mijlocii, aflate în sfera sa de control. Holdingurile se creează pentru a sprijini cooperarea în procesul de producţie, activitatea investiţională şi economică externă. Holdingul are dreptul să exercite activităţi investiţionale, inclusiv să cumpere şi să vândă titluri de valoare. Constituirea societăţilor de tip holding trebuie să aibă în vedere о serie de criterii, de exemplu: integrarea producţiei (pe filiera de fabricaţie а produselor finite); cooperarea în realizarea produselor; eliminarea riscului financiar prin diversificarea profilului de fabricaţie. c) Grupul industrial este fondat pe ideea de productivitate şi îşi are originea de la francezi şi italieni. Grupurile industriale se constituie pentru а obţine o productivitate maximă pentru а stimula concurenţa. Grupul industrial are în fruntea sa о societate dominantă care exercită controlul asupra celorlalte. Noţiunea de grup industrial este mai largă decât cea de grup societar, deoarece, pe de о parte, grupul industrial se poate crea nu numai din participaţii de capital sau uniuni personale, ci şi din alte tipuri de convenţii, iar pe de altă parte, componentele sale nu sunt exclusiv structuri societare, ci şi alte tipuri de întreprinderi. Se poate spune, însă, că un grup societar este şi un grup industrial [13, p. 176]. Grupurile industriale sunt reglementare de Legea Republicii Moldova cu privire la grupurile financiar-industriale, nr.1418-XIV din 14.12.2000, Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr.27-28 din 06.03.2001. Legea defineşte grupul financiar-industrial drept un „ansamblu de persoane juridice, înregistrat de autoritatea de stat abilitată, care, în baza contractului şi-au asociat, în întregime sau parţial, activele materiale şi nemateriale şi funcţionează ca subiecţi cu drepturi egale ale activităţii de întreprinzător în scopul realizării proiectelor şi programelor de investiţie, orientate spre sporirea gradului de competitivitate a producţiei locale şi extinderea pieţelor de desfacere a mărfurilor şi serviciilor. Compania centrală a grupului financiar-industrial – persoană juridică, instituită de către toţi participanţii la contractul de constituire a grupului financiar-industrial sub forma organizatorico-juridică de „societate pe acţiuni”, care reprezintă interesele membrilor grupului, şi abilitată cu gestiunea afacerilor. Compania centrală a grupului financiar-industrial răspunde pentru obligaţiile sale cu întreg patrimoniul ce îi aparţine cu drept de proprietate şi nu răspunde pentru obligaţiile membrilor grupului financiar-industrial. Pentru a înregistra un grup financiar industrial este nevoie obligator de avizul autorităţii administraţiei publice pentru reglementarea antimonopol a Consiliului Concurenţei. d) Grupul de interes economic este о entitate juridică şi economică, situată la limita de contact între societatea comercială şi asociaţie [80, pp. 102-103]. Grupul de interes economic 101 este o persoană juridică cu scop patrimonial, putând avea calitatea de comerciant sau necomerciant. Activitatea grupului trebuie să se raporteze la activitatea economică a membrilor săi şi să aibă doar un caracter accesoriu faţă de aceasta [179, pp. 240-241]. Societăţile comerciale dintr-o asemenea grupare îşi păstrează autonomia gestionară şi financiară, cât şi identitatea ca persoană juridică. Ele îşi reunesc eforturile pentru а realiza, în comun, obiective economice limitate, ca: birouri de vânzare, case de import-export, centre şi programe de cercetare etc., pentru а le exploata în vederea realizării obiectului lor de activitate. Ele se deosebesc de societăţile comerciale propriu-zise prin aceea că nu urmăresc, în mod necesar, să constituie un capital social ca instrument de realizare a scopului pentru care au fost create. Societăţile implicate în constituirea grupării au о responsabilitate nelimitată şi solidară pentru obligaţiile asumate de grupare [7, p. 253]. e) Societatea transnaţională а fost definită de comisia societăţii transnaţionale а ONU drept un grup de entităţi economice care operează în două sau mai multe ţări, ori într-un sistem de luare а deciziei, care permite unuia sau mai multor centre de decizie să exercite о influenţă sub diferite forme asupra entităţilor componente în ceea ce priveşte elaborarea politicii coerente sau comune şi folosirea în comun а resurselor sau informaţiilor. Structura juridică şi forma pe care о îmbracă societatea transnaţională poate fi diferită. Domeniul de activitate poate privi sectorul extractiv, manufacturier sau terţiar. O formă specifică de societate transnaţională este conglomeratul, reglementat de legislaţia nord-americană, acesta constă dintr-o adunare de activităţi fără legătură aparentă între ele. B. Monopolul Economia pieţii libere presupune activitatea în baza a două principii fundamentale: libertatea comerţului şi libera concurenţă între comercianţi. Concurenţa liberă presupune posibilitatea comercianţilor de a folosi mijloace şi metode proprii pentru atragerea şi păstrarea clientelei, dezvoltarea comerţului în scopul obţinerii profitului maxim posibil. Aceste metode şi mijloace concurenţiale nu se limitează la tradiţionala influenţă asupra preţului mărfii, determinându-i scăderea pe măsura creşterii ofertei de produse, nici la calitatea produselor pe care agenţii economici o asigură produselor spre a atrage clientela, ci poate consta şi în variate instrumente, care constituie logistica întreprinderii, modul de prezentate a mărfii, ambalajul, difuzarea, reclama, noutatea produsului sau serviciului, renumele şi tradiţia producătorului, asigurarea canalelor şi reţelelor de distribuţie şi a acţiunilor promoţionale [84, p. 22]. În temeiul art. 4 al Legii concurenţei nr. 183 din 11.07.2012, concurenţa este rivalitatea economică, existentă sau potenţială, între două sau mai multe întreprinderi independente pe o piaţă relevantă, când acţiunile lor limitează efectiv posibilităţile fiecăreia dintre ele de a influenţa unilateral condiţiile generale de circulaţie a produselor de pe piaţa respectivă, stimulează 102 progresul tehnico-ştiinţific şi creşterea bunăstării consumatorilor. Concurenţa liberă încetează să-şi mai atingă scopul atunci când comercianţii sau consumatorii nu îşi mai pot alege partenerul. Piaţa se transformă în monopol, iar monopolul este opus concurenţei. Noţiunea de monopol este utilizată în actele normative pentru caracterizarea unei situaţii dominante a subiectului activităţii de întreprinzător, la fel pentru caracterizarea unor împuterniciri speciale (privilegii, drepturi) pentru desfăşurarea activităţii de întreprinzător pe o piaţă determinată, permiţându-le acestora de a contribui la circuitul mărfurilor în cadrul unei pieţe. Reieşind din noţiunea dată, vom evidenţia următoarele caracteristici ale monopolului: 1. Situaţia dominantă pe piaţă, care este confirmată printr-o evidenţă într-un registru special; 2. Situaţia dominantă este deţinută de unul sau mai mulţi subiecţi ai activităţii de întreprinzător. Noţiunea de „monopol” şi situaţia dominantă pot fi considerate drept sinonime. Monopolul apare pe piaţă ca rezultat al intervenţiei statului în activitatea de întreprinzător, prin recunoaşterea unor anumitor tipuri de activităţi drept monopol în scopul apărării intereselor societăţii şi a statului. Monopolul poate apărea datorită activităţii de sine stătătoare a subiecţilor activităţii de întreprinzător legate de concentrarea capitalului către unul sau mai mulţi întreprinzători (prin reorganizare sau procurarea acţiunilor). Monopolul poate apărea datorită utilizării unor organizări eficiente a activităţii de întreprinzător, la fel apariţia sa poate fi datorată unei pieţe nedezvoltate. Reieşind din cele menţionate mai sus, pot fi evidenţiate trei tipuri de monopol: 1. Care este creat prin intervenţia statului; 2. Care apare datorită acţiunilor de sine stătătoare a întreprinzătorilor; 3. Care apare datorită deţinerii unor drepturi exclusive. Tipurile indicate mai sus pot fi clasificate în dependenţă de faptul dacă sunt apărate de concurenţă. Unele tipuri de monopol nu permit prezenţa concurenţei din partea altor agenţi economici pe bază legală. În literatura juridică, aceste tipuri de monopol sunt numite închise, legale sau juridice. Celelalte tipuri de monopol urmează să se conformeze regulilor concurenţiale. În activitatea de întreprinzător, societăţile monopoliste dispun de drepturi exclusive. Legislaţia antimonopol din Republica Moldova a început să se formeze odată cu adoptarea, în anul 1992, a Legii cu privire la limitarea activităţii monopoliste şi dezvoltarea concurenţei nr. 906/1992 [100] şi continuă cu adoptarea Legii cu privire la protecţia concurenţei nr. 1103/2000 [101]. 103 Actualmente, în Legislaţia Republicii Moldova monopolul este reglementat de Regulamentul cu privire la reglementarea monopolurilor aprobat prin Hotărârea Guvernului Republicii Moldova nr.582 din 17 august 1995, care determină cadrul normativ general şi principiile reglementării de către stat a monopolurilor statului şi monopolurilor naturale din economia naţională. În acest regulament se defineşte noţiunea de monopol al statului. Acesta este situaţia în care un număr limitat de agenţi economici sunt învestiţi de către organele administraţiei publice cu drepturi exclusive pentru desfăşurarea într-o anumită sferă a activităţii economice: de producere, transportare, comercializare şi procurare a mărfurilor (serviciilor), în domenii legate de apărarea şi securitatea statului, precum şi cele în care sunt produse şi comercializate anumite tipuri specifice de mărfuri (servicii). La fel, în Regulamentul nr.582 din 17 august 1995 este menţionată noţiunea de monopol natural care apare când producerea, transportarea, comercializarea, procurarea mărfurilor şi grupurilor de mărfuri reciproc substituibile, precum şi prestarea anumitor tipuri de servicii, în virtutea unor factori de ordin natural, economic sau tehnologic, se află sub controlul direct sau indirect al unuia sau al câtorva agenţi economici. Însă, noţiunea de monopol nu se conţine în Legea concurenţei nr. 183 din 11.07.2012 în vigoare la moment. Această lege conţine numai reglementarea întreprinderilor care prezintă caracter de monopol fiscal. Acestea sunt întreprinderile căreia i s-au atribuit drepturi exclusive de a desfăşura o activitate specifică cu scopul de a obţine venituri pentru stat. Astfel, chiar dacă Regulamentul privind monopolurile este, la moment, în vigoare, el se va aplica în măsura în care nu contravine Legii Concurenţei nr. 183 din 11.07.2012, deoarece noţiunea de monopol este substituită cu noţiunea de concentrare economică, inclusiv, şi a statului. C. Concentrările economice Într-o economie de piaţă modernă şi funcţională, normele privind concurenţa necesită a fi respectate pentru a asigura progresul economic, apărarea interesului consumatorilor şi competitivitatea produselor şi serviciilor. Mediul concurenţial poate fi afectat negativ de abuzul de poziţie dominantă a unor agenţi economici puternici, precum şi de concentrările economice şi intervenţia statului în economie prin subvenţiile acordate de stat unor agenţi economici, ceea ce le creează o poziţie avantajoasă faţă de ceilalţi concurenţi pe piaţa respectivă. Concentrarea se referă la măsura în care un număr mic de firme sau grupuri de firme deţin un volum important din activitatea economica, exprimat în totalul vânzărilor, activelor sau utilizării forţei de munca. Concentrările economice, care au ca scop crearea sau consolidarea unei poziţii dominante, conduc sau ar putea conduce la restrângerea, înlăturarea sau denaturarea semnificativă a concurenţei pe piaţă sunt interzise şi necesită a fi tratate şi analizate în mod corespunzător. 104 Concentrările economice reprezintă operaţiuni,care au ca rezultat modificări de durată asupra controlului întreprinderilor implicate şi, prin urmare, asupra structurii pieţei. Termenul de „concentrations” a fost introdus prin Regulamentul (CEE) nr. 4064/89 al Consiliului din 21 decembrie 1989 privind controlul concentrărilor economice între agenţii economici. Regulamentul (CE) nr. 139/2004 al Consiliului din 20 ianuarie 2004 privind controlul concentrărilor economice între întreprinderi [Regulamentul (CE) privind concentrările economice] a înlocuit Regulamentul (CEE) nr. 4064/89. Pentru a face faţă concurenţei, agenţii economici tind să-şi lărgească activitatea. Creşterea este un factor esenţial în dezvoltarea afacerii, care poate fi internă – adică nu duce la modificări ale capitalului social şi externă – respectiv, ce presupune achiziţionarea/fuzionarea unor societăţi comerciale. Adoptarea Legii concurenţei nr. 183 din 11.07.2012 s-a produs în scopul de ajustare a legislaţiei naţionale la cadrul comunitar, au fost implementate cele mai bune practici internaţionale în domeniul concurenţei, eliminând vidul legislativ pentru asigurarea deplină a drepturilor agenţilor economici la concurenţa libera şi loială, transformând concurenţa într-un instrument eficient de sporire a competitivităţii economiei naţionale şi, pe această bază, asigurându-se baza legală pentru creşterea bunăstării consumatorilor. Conform art. 22, eficientizarea controlului concentrărilor economice a fost asigurată prin stabilirea regulilor ce stabilesc obligativitatea de notificare la autoritatea de concurenţă şi reprezintă o măsură de prevenire a încălcărilor în acest domeniu. Astfel, Legea concurenţei instituie ca organ Consiliul Concurenţei care are funcţia de reglare şi supraveghere împotriva creării unor concentrări economice – agenţi economici cu poziţie dominantă pe piaţă – care pot conduce la restrângerea, înlăturarea sau denaturarea semnificativă a concurenţei pe piaţa naţională şi care au efecte nefavorabile asupra consumatorilor. Legea concurenţei Republicii Moldova defineşte concentrarea economică ca ansamblul de operaţiuni care au ca rezultat modificări de durată asupra controlului întreprinderilor implicate şi, prin urmare, asupra structurii pieţei. În Art. 20 al (2) se concretizează modalităţile de concentrare, şi anume concentrarea economică ce are loc atunci când: • doi sau mai mulţi agenţi economici, anterior independenţi, fuzionează; • una sau mai multe persoane care deţin deja controlul cel puţin asupra unui agent economic ori unul sau mai mulţi agenţi economici dobândesc, direct sau indirect, controlul asupra unuia sau mai multor alţi agenţi economici ori asupra unor părţi ale acestora, fie prin luare de participare la capital, fie prin cumpărare de elemente de activ, prin contract sau prin alte mijloace. Concentrările economice sunt operaţiuni care se pot realiza pe calea fuzionării sau a dobândirii, directe sau indirecte, a controlului unuia sau mai multor agenţi economici, şi se 105 realizează prin orice act juridic, care fie operează transferul proprietăţii sau al folosinţei asupra totalităţii ori a unei părţi a bunurilor, drepturilor şi obligaţiilor unui agent economic, fie are ca obiect sau ca efect să permită unui agent economic ori unei grupări de agenţi economici de a exercita, direct sau indirect, o influenţă determinantă asupra unui alt agent economic sau mai a multor alţi agenţi economici (vezi Hotărârea nr. 17 din 30.08.2013 cu privire la aprobarea Regulamentului privind concentrările economice). Modificarea controlului întreprinderilor poate avea loc fie prin fuziunea unor întreprinderi independente (contopire, absorbţie sau fuziune de facto), fie prin preluarea controlului de o persoană, în cazurile în care persoana respectivă controlează deja cel puţin încă o întreprindere sau de mai multe persoane (care controlează o altă întreprindere) şi întreprinderi, acestea exercitând controlul în comun. Totodată, se consideră, că o concentrare este când cifra de afaceri totală a întreprinderilor implicate depăşeşte anumite praguri. Elementul determinant în calculul pragurilor valorice îl reprezintă cifra de afaceri – indicator al resurselor şi activităţii economice a unei întreprinderi. Două cifre de afaceri sunt importante în calculul pragurilor valorice stabilite pentru o concentrare de dimensiune comunitară: cifra totală de afaceri şi cifra de afaceri realizată. Alin (1) Art. 22 din Lege stabileşte, că operaţiunile de concentrare economică sunt supuse evaluării şi urmează a fi notificate Consiliului Concurenţei când: - cifra totală de afaceri realizată cumulativ de întreprinderile implicate, înregistrată în anul anterior operaţiunii, depăşeşte 25 000 000 lei; - există cel puţin două întreprinderi implicate în operaţiune care au realizat pe teritoriul Republicii Moldova, fiecare în parte, o cifră totală de afaceri mai mare de 10 000 000 lei în anul anterior operaţiunii. Cifra totală de afaceri cuprinde sumele obţinute de întreprinderile implicate în anul anterior din vânzare de produse, făcând parte din activităţile obişnuite ale întreprinderilor în cauză, după deducerea rabaturilor aplicate la vânzare şi a taxei pe valoarea adăugată şi a altor impozite direct legate de cifra de afaceri. Cifra de afaceri realizată pe teritoriul Republicii Moldova cuprinde produsele vândute întreprinderilor sau consumatorilor din Republica Moldova. D. Zonele economice libere. Conform documentului Convenţiei de la Kyoto (1973), sub noţiunea de zonă economică liberă se subînţelege parte a teritoriului unui stat, unde mărfurile sunt considerate drept obiect aflate în afara teritoriului vamal naţional (principiul extrateritorial vamal), şi de aceea nu sunt supuse controlului vamal şi impozitării. Cu alte cuvinte, ZEL reprezintă: 106  o parte a teritoriului naţional (enclavă), de regulă cu o poziţie economico-geografică favorabilă, cu un regim funcţional special, care prevede crearea condiţiilor avantajoase pentru atragerea investiţiilor interne şi externe;  un teritoriu mic (de regulă, „un port liber”, „un aeroport liber” sau „un depozit liber”), aflat pe teritoriul unei ţări sau în zona de frontieră a două sau mai multe ţări, scutite de taxe vamale sau restricţii cantitative obişnuite altfel [48];  un model de integrare economică ce se concretizează în acordul dintre statele membre de a înlătura diversele bariere tarifare şi netarifare din calea tuturor sau numai a unora din produsele care fac obiectul schimburilor comerciale reciproce. Deci, prin ZEL se desemnează un „port liber”, „un depozit liber”, „un aeroport liber”, aflate pe teritoriul unei ţări sau în zona de frontieră a două sau mai multe state, în care sunt eliminate o serie de taxe şi restricţii vamale [184]. Din punct de vedere al macroeconomiei, zona liberă reprezintă „un port, aeroport sau o parte din teritoriul naţional în care comerţul este liberalizat prin desfiinţarea oricăror restricţii cantitative sau taxe vamale”. Din punct de vedere juridic, zona de comerţ liber este o „formă caracteristică de integrare economică ce se concretizează prin acordul dintre statele membre de a înlătura diversele bariere tarifare şi netarifare din calea tuturor sau numai a unor produse, care fac obiectul schimburilor comerciale reciproce”. Unii specialişti subliniază, că zona liberă este cea mai completă formă a regimurilor vamale suspensive, o enclavă a teritoriului unei ţări, unde mărfurile au acces liber, sunt scutite de taxe de import-export şi unde există o serie de facilităţi, cum ar fi regimul liberal asupra profitului realizat. Art. 1 al Legii cu privire la zonele economice libere nr. 440/2001 prevede că ZEL (zonele antreprenoriatului liber) reprezintă „părţi ale teritoriului vamal al Republicii Moldova, separate din punct de vedere economic, strict delimitate pe tot perimetrul lor, în care pentru investitorii autohtoni şi străini sunt permise, în regim preferenţial, anumite genuri ale activităţii de întreprinzător”. ZEL este o regiune geografică, aparţinând uneia sau mai multor ţări, în care relaţiile economice se dezvoltă fără nici un fel de îngrădiri din partea statului respectiv. Crearea ZEL este realizată cu scopul de a favoriza dezvoltarea şi integrarea economică în zona respectivă. Aceste zone mai sunt denumite şi zone de comerţ liber, de iniţiativă liberă, de prelucrare a produselor de export, zonă fără taxe vamale, zonă liberă industrială etc. [48]. În afara ZEL propriu-zise, a devenit frecventă şi crearea unor zone comerciale libere, numite fie „zone economice speciale” (ca în China), „zone libere deschise” (idem), fie „zone economice internaţionale” (cum ar fi cea propusă de Suedia între Marea Nordului şi Marea 107 Neagră), unele dintre ele întinzându-se pe regiuni continentale, cum ar fi zonele propuse pentru statele din CSI, statele central-europene, zona panamericană sau asiatică ale liberului schimb. Spre exemplu, o zonă de liber schimb este un ansamblu geografic şi economic în care nu există nici un obstacol al schimburilor de mărfuri şi servicii, nici taxe vamale, nici obstacole tarifare. Formarea unei zone de liber schimb poate să fie considerată ca un prim pas spre unificarea economică a regiunii respective. Referitor la facilităţile vamale, trebuie menţionat, că sunt scutite de drepturile de import şi export, cu excepţia taxei pentru procedurile vamale:  mărfurile (serviciile) introduse în zona liberă de pe restul teritoriului vamal al Republicii Moldova;  mărfurile (serviciile) importate în zona liberă din afara teritoriului vamal al Moldovei, precum şi de pe teritoriul altor zone libere;  mărfurile (serviciile), inclusiv cele originare din zona liberă, exportate în afara teritoriului vamal al Republicii Moldova, precum şi pe teritoriul altor zone libere. Se consideră originare din zona liberă mărfurile, produse integral sau prelucrate integral în această zonă, dacă:  intervine schimbarea poziţiei mărfii (a codului de clasificare a mărfii) în nomenclatorul mărfurilor la nivelul unuia din primele patru semne sau  costul mărfurilor declarate ce se exportă depăşeşte costul mărfurilor introduse în zona liberă din cauza creşterii cu peste 35 la sută a ponderii cheltuielilor proprii. Excepţie de la aceste facilităţi sunt autoturismele importate pe teritoriul zonei libere pentru necesităţile administraţiei şi rezidenţilor, care se impun conform legislaţiei. Sunt asimilate exportului livrările de mărfuri (servicii) în zonele libere de pe restul teritoriului vamal al Republicii Moldova, iar livrarea mărfurilor (serviciilor) din zona liberă pe restul teritoriului vamal al ţării sunt asimilate importului şi se reglementează în conformitate cu legislaţia. Menţionăm că autorul a participat la înfiinţarea Zonei Economice Libere din Ungheni (certificat de implementare). Deşi formele expuse mai sus ating şi cadrul derulării relaţiilor de parteneriat prin intermediul AS, totuşi, nivelul de reglementare a activităţii acestora este unul specific, fiind mai larg datorită includerii, atât a mecanismelor tehnice de formare şi funcţionare a alianţelor, dar şi a cuprinderii domeniilor legate de crearea, distribuţia şi preluarea proprietăţii intelectuale în cadrul reţelelor strategice corporative. Unii autori evidenţiază, că gestionarea alianţelor strategice nu poate fi, în majoritatea cazurilor, perfect reglementată din punctul de vedere formal, o mare influenţă asupra acestora 108 fiind exercitată de sistemul de relaţii neformale, redat de relaţiile dintre managerii firmelor cooperante [208, p. 110]. Din punct de vedere reglementar, companiile nu sunt limitate doar la crearea unei singure alianţe. În orice moment, acestea pot forma o reţea sau o „constelaţie” de alianţe [219] cu diferiţi parteneri din exterior. În acest context, fiecare organizaţie trebuie să acorde o atenţie echilibrată întregului „portofoliu” de relaţii de tip alianţă, cu luarea în considerare a faptului ca lărgirea sau micşorarea acestora să nu prejudicieze interesele părţilor implicate în relaţiile instituite mai devreme. Starea portofoliului de alianţe trebuie monitorizată şi revizuită în permanenţă. Utilizarea reţelelor în cadrul alianţei permite, însă, organizaţiilor de a beneficia de efectele sinergice date de ansamblul relaţiilor cu partenerii, dar şi să reducă riscurile posibile faţă de un anumit partener dintr-o alianţă concretă. Un alt aspect important este că alianţele joacă un rol semnificativ în promovarea inovaţiilor, dar şi în devenirea companiilor partenere a unor lideri pe piaţa produselor create. Alianţele companiilor din domeniile tehnologiilor de vârf, adesea, evoluează până la rangul unor reţele de amploare sau clustere, ce devin promotori mondiali ai produselor şi serviciilor inovaţionale. Tot mai multe inovaţii sunt elaborate în rezultatul cooperării între mai multe companii, dar nu în cadrul luptei concurenţiale dintre ele [265]. Succesul inovaţiilor „de reţea”, în mare parte, se realizează şi prin aceea că, fluxurile de cunoştinţe se distribuie liber în perimetrul interorganizaţional. Colaborarea activă cu furnizorii, întreprinderile comune, outsorcingul, formele contractuale de alianţe, a devenit atât de populară, încât, actualmente, majoritatea companiilor sunt legate între ele direct sau prin intermediul partenerilor de afaceri. În esenţă, toate aceste forme organizaţionale constituie, în ansamblul lor, o reţea unică şi complexă de relaţii multiple. Astfel, alianţele apar atunci când companiile, în mod direct sau indirect, sunt legate reciproc printr-una sau mai multe înţelegeri de cooperare [208, p. 110]. În concluzie, este lesne de înţeles că, în fond, în crearea şi gestionarea alianţelor este important de a se utiliza un teren de reglementare care să cuprindă şi elementele menţionate. Totodată, reglementarea AS nu poate să nu ia în calcul şi schimbul de cunoştinţe care se produce în cadrul reţelelor de alianţe. În ţările cu economie dezvoltată tot mai multe persoane prestează muncă intens-intelectualizată (knowledge-intensive), iar informaţiile utilizate se uzează din ce în ce mai rapid. Noile tehnologii sunt elaborate în laboratoare şi apar pe piaţă mult mai uşor ca adineauri, ceea ce înseamnă că organizaţiile contemporane au o capacitate de distanţare faţă de concurenţi mult mai pronunţată datorită cunoştinţelor şi a competenţelor pe care le posedă. Aşadar, procesul de creare a cunoştinţelor, păstrarea şi transmiterea acestora în cadrul organizaţiilor de reţea, trebuie să implice şi un interes tot mai mare în vederea gestionării lor. Companiile trebuie să asigure bazele schimbului de cunoştinţe atât pe interior, în aşa fel, ca 109 colaboratorii acesteia, să aibă posibilitatea de a utiliza, combina şi lărgi, cunoştinţele proprii, dar şi pe cele ale organizaţiei în care activează. Gestionarea cunoştinţelor, din punct de vedere juridic, este importantă şi pentru creşterea eficacităţii, elaborarea unor tehnologii noi, dar şi pentru adaptarea la condiţiile mediului extern de activitate. Această particularitate este importantă în cazul manifestării unui mediu extern, extrem de incert şi turbulent, uzura prea accelerată a informaţiei deţinute şi pierderea, din aceste motive, a avantajelor concurenţiale, întrucât gestionarea cunoştinţelor, în aceste condiţii, are ca obiectiv orientarea companiilor spre o valorificare completă a acelor deţinute şi crearea altora de nivel superior. Organizaţiile, adesea, se concentrează pe elaborarea unor cunoştinţe noi în perimetrul mediului intern de activitate. Dar există şi companii care au înţeles că şi mediul extern constituie o sursă importantă de cunoaştere, utilizând pe larg această prioritate prin intermediul AS. Integrarea cunoştinţele în cadrul parteneriatelor strategice şi a reţelele interorganizaţionale are ca scop final obţinerea unor inovaţii complexe. Or, posibilităţile de utilizare a acestora în cazul destrămării alianţei necesită iarăşi un model adaptabil şi eficient de reglementare. În alianţe, organizaţiile integrează şi combină cunoştinţele diferitor parteneri, totodată, păstrându-şi nivelul individual de specializare. Dar, în foarte multe situaţii, în procesul de cooperare, companiile partenere obţin mult mai multe cunoştinţe decât cele admise printr-un acces autorizat. Organizaţiile cooperante întotdeauna vor disemina, dar şi vor învăţa, la rândul lor, unele de la altele, din care motiv un rol important în reglementarea acestui domeniu revine normelor de protecţie a proprietăţii intelectuale. 2.2. Concluzii la Capitolul 2 2.1. Analiza pieţei internaţionale a mobilei a permis să conchidem că, actualmente, industria mobilei evoluează în mod constant, iar ţările tradiţionale de producere a mobilei continuă să ocupe, totuşi, circa 70% din piaţa mondială. Statisticile arată că producţia mondială de mobilă are şi în continuare perspective sustenabile de creştere în următorii ani. În ceea ce priveşte producerea de mobilă, la nivel mondial, evidenţiem o delimitare echilibrată a potenţialului ţărilor dezvoltate şi a celor în curs de dezvoltare (55% la 45%). Cele mai mari capacităţi de producere sunt concentrate, însă, la nivelul UE. Totodată, datele EFIC (Confederaţiei Europene a Industriei Mobilei) arată, că industria mobilei Uniunii Europene reprezintă aproximativ jumătate din producţia de mobilier din lume, aceasta fiind o industrie cu o forţă de muncă intensivă, a cărei valoare este de aproximativ 82 mlrd. dolari şi include peste 150000 de companii şi oferă locuri de muncă pentru aproximativ 1,5 mil. de persoane. 2.2. Managementul Alianţei Strategice este constituit dintr-o multitudine de factori interni şi externi, direcţi şi indirecţi activităţii firmelor din cadrul reţelei. Din aceste motive, 110 gestiunea AS este una foarte complexă şi dificilă. Astfel, necesitatea cunoaşterii principiilor de gestiune a AS este una imperioasă, aşa cum doar, în ultimele două decenii, atare aliante au devenit o parte componentă vizibilă a businessului contemporan la nivel internaţional, iar numărul de alianţe din întreaga lume continuă să fie în creştere permanentă. AS nu doar că domină majoritatea ramurilor industriale (tehnologiile informaţionale, farmaceutică şi biotehnologie), dar şi sunt vitale dezvoltării oricărei economii naţionale, aşa cum pentru multe companii, alianţele reprezintă surse importante de venituri, de avantaje competitive şi de oportunităţi pentru dezvoltare inovaţională. Vom concluziona, că alianţele au devenit o formă organizaţională standard de conducere a afacerii. 2.3. În domeniul de gestiune a AS, până recent, direcţiile principale de investigaţie ştiinţifică erau axate în special pe modalităţile de interacţiune dintre parteneri, pe compatibilitatea lor strategică şi operaţională – ca factor determinant al succesului alianţelor. Această abordare a găsit o aplicabilitate largă în multe companii şi a fost acceptată de mulţi manageri de alianţe, lucrul cărora, în mare parte, se reducea la determinarea scopurilor comune, formarea unei structuri adecvate de conducere a reţelei, alegerea celor mai buni parteneri pentru cooperare, posedând culturi organizaţionale asemănătoare. Actualmente, această abordare pare a fi una depăşită, accentul fiind pus pe aşa elemente importante, ca: posesia cunoştinţelor profesionale despre managementul alianţelor; elaborarea structurii şi a proceselor de susţinere; cunoaşterea culturii alianţelor; elaborarea unor mecanisme funcţionale de implicare a managementului şi, respectiv, învăţarea continuă în mediul organizaţional. În rezultat, considerăm că managementul alianţelor nu reprezintă un domeniu de studiu static, astfel practicile, modelele şi procesele aplicate necesită să fie îmbunătăţite şi dezvoltate cu regularitate. Prin urmare, considerăm că managementul alianţelor reprezintă un domeniu de studiu non-static. Totodată, practicile, modelele şi procesele aplicate trebuie să fie îmbunătăţite şi dezvoltate cu regularitate. 2.4. Crearea şi funcţionarea AS trebuie adaptată şi subordonată unui cadru legal bine definit, menit să asigure o activitate optimă în atingerea scopurilor şi a intereselor strategice derivate asocierii. În ceea ce priveşte atributele legale ale formelor principale de asociere, atât în Republica Moldova, cât şi în străinătate, o importanţă deosebită trebuie acordată legislaţiei privind crearea uniunilor de întreprinderi, grupurilor de societăţi, pârghiilor privind monopolul, concentrărilor economice, supravegherii activităţii agenţilor economici în ZEL, precum şi referitor la crearea şi protejarea cunoştinţelor generate în cadrul diferitor formaţiuni economice. 111 3. DIRECȚII DE PERFECŢIONARE A MANAGEMENTULUI ALIANŢELOR CORPORATIVE (STRATEGICE) ÎN INDUSTRIA DE MOBILĂ DIN REPUBLICA MOLDOVA 3.1.Structura pieţei industriei mobilei din Republica Moldova şi caracterul evoluţiei acesteia Evoluţia sectorului industrial al economiei, pentru anul 2013, evidenţiază performanţe deosebite a economiei naţionale. Conform statisticilor industriale, produsul industrial brut din acest an (PIB) a constituit 99879 de milioane lei, în creştere cu 8,9% în comparaţie cu anul precedent. În perioada 2008-2013, PIB-ul a marcat o majorare de 16,3%, conform publicaţiei trimestriale ”Tendinţe în economia Moldovei” a Institutului Naţional de Cercetări Economice. Biroul Naţional de Statistică anunţă că, în ianuarie-decembrie 2013, indicele producţiei industriale, comparativ cu ianuarie-decembrie 2012, a constituit 106,8%. În decembrie 2013 faţă de decembrie 2012 acest indice a marcat 111,3%. Conform BNS, industria extractivă şi industria prelucrătoare, în ianuarie-decembrie 2013, au înregistrat creşteri ale volumului producţiei, respectiv, cu 22,2 şi 7,9% comparativ cu anul precedent, ceea ce a determinat majorarea indicelui general de producţie pe ţară, respectiv, cu 0,5 şi 6,8% [16]. În anul 2013 comparativ cu anul 2012, industria prelucrătoare a fost susţinută de o creştere de 7,9%, care a contribuit la majorarea producţiei industriale a RM [284]. Fig. 3.1. Indicele producţiei industriale 2008-2013, % Sursa: elaborată de autor în baza datelor [16] 3.1.1. Evoluţii şi tendinţe în industria mobilei din Republica Moldova În conformitate cu datele Biroului Naţional de Statistică [16], Activitatea industriei Republicii Moldova în ianuarie-octombrie 2015, în perioada dată pentru 2015 s-a o creștere de cca. 3% a volumului de mobilă fabricat. Apărută ca o colecţie regională a întreprinderilor mari, specializată în producţia anumitor tipuri de mobilier, în ultimii ani, industria mobilei din Republica Moldova a suferit o transformare dramatică. Unele dintre cele mai mari companii, practic, au încetat să existe. Alte 112 companii şi-au extins, în mod substanţial, gama de produse, s-au specializat, introducând noi tehnologii avansate şi materiale. La fel, companiile existente sunt impuse să concureze cu cele nou-create din sectorul privat. Volumul de producţie a acestora este deja semnificativ mai mare decât a fondatorilor industriei. Ele oferă pe piaţă un sistem mai dinamic de lucru cu clienţii, inclusiv, proiecte individuale, dezvoltarea fabricării mobilierului de birou. Cu toate acestea, nivelul artistic şi tehnic al produselor fabricate se află cu mult în urma ţărilor care sunt conducători tradiţionali de nivel înalt în domeniul mobilier. Deşi datele statistice relevă că industria moldovenească a mobilei a cunoscut, în anul 2013, o creştere de cinci la sută, rapoartele financiare ale celor mai importanţi jucători de pe această piaţă nu arată prea bine. Majoritatea celor mai mari producători de mobilă din Republica Moldova au raportat doar pierderi, în ultimii trei ani. De vină este consumul intern slab şi concurenţa neloială, spun managerii din domeniu [94]. Mai mult de jumătate din volumul vânzărilor de mobilă revine loturilor din import ceea ce previne competitivitatea redusă a producătorilor locali în materie de calitate şi percepţie a preferinţelor consumatorilor. Resursele şi utilizările producţiei de mobilier Fig. 3.2. Dinamica și ponderea producţiei de mobilier Sursa: elaborată de autor 113 Conform datelor statisticii oficiale, la începutul anului 2013, producţia în preţuri de bază a produselor de mobilier a fost de 1074678 mii lei, constituind doar 0,6% din valoarea totală pe sectoarele instituţionale şi activităţile economice. Totodată, ponderea producţiei de mobilier în total PIB a constituit 0,35%, la începutul anului 2013, conform Biroului Naţional de Statistică. (fig 3.2.). Consumul intermediar al producţiei de mobilier Consumul intermediar reprezintă valoarea bunurilor şi/sau a serviciilor (excluzând consumul de capital fix), care sunt fie transformate, fie consumate în totalitate în timpul procesului de producţie. Pentru începutul anului 2013, consumul intermediar a producţiei de mobilier a înregistrat o valoare de 758523 mii lei, în preţuri curente, conform datelor BNS. Consumul producţiei de mobilier în Republica Moldova a cunoscut o tendinţă pozitivă, fiind argumentată de evoluţia veniturilor din vânzări obţinute de companiile din această industrie. Fig. 3.3. Evoluţia vânzărilor, milioane lei Sursa: elaborată de autor în baza Biroului Naţional de Statistică La nivelul economiei naţionale, pentru perioada anilor 2010-2012, venitul vânzărilor întreprinderilor care activau pe teritoriul Republicii Moldova a evoluat de la 177503,2 milioane lei, în anul 2010, până la 211759,3 milioane lei, în 2012. Ponderea veniturilor obţinute de agenţii economici din industria mobilei a cunoscut o oscilaţie ciclică, deoarece ponderea industriei respective în economia naţională este una mai puţin semnificativă, cedând unor sectoare de bază. Totodată, preferinţele de consum ale populaţiei sunt orientate spre alte categorii de produse. Astfel, dacă în 2010 ponderea vânzărilor 114 obţinute din producţia de mobilier şi alte activităţi industriale a fost de 0,47%, atunci a scăzut semnificativ în 2011, fiind de 0,41% şi, respectiv, cu o mică revigorare, de 0,42% în 2012. Conform Biroului Național de Statistică, ”Structura vânzărilor de mărfuri cu amănuntul, pe grupe de mărfuri pentru 2014”, mobila are o pondere de 2,8 % din totalul vânzărilor de mărfuri cu amănuntul, sau 1287,2 milioane lei pentru mobilă, reieșind din valoarea vinzarilor de marfuri cu amanuntul dupa categorii de marfuri pentru 2014 de - 45 972,0 mil. lei [16]. Preferinţele de consum În Republica Moldova există, de fapt, două grupuri de cumpărători. Primul grup procură doar mobilă de producţie germană sau italiană. Cel de-al doilea grup face cumpărături în mod spontan, bazându-se pe mai multe criterii. În mare parte, cumpărătorii din al doilea grup se orientează spre mobila în serie produsă în Belarus, Ucraina sau Rusia. Conform unui studiu sociologic, realizat în cadrul proiectului USAID CEEDII, în anul 2012, majoritatea potenţialilor cumpărători se gândesc să procure mobilă realizată la comandă. Totodată, majoritatea celor care deja au procurat mobilă au cumpărat mobilă fabricată în serie. Cetăţenii moldoveni procură paturi nepliabile de 1,5 ori mai mult, decât paturi pliante. Şi asta în condiţiile în care în Moldova nu se produc deloc paturi nepliabile. La fel, studiul arată, că majoritatea producătorilor moldoveni de mobilă sunt necunoscuţi consumatorilor, iar în cazul în care aceştia din urmă au auzit denumirea firmei, habar nu au ce anume produce întreprinderea respectivă. De menţionat, că în cazul producătorilor de mobilă, Internetul nu este de mare folos pentru cumpărători, deoarece site-urile respective sunt foarte modeste sau lipsesc cu desăvârşire. Cea mai populară mobilă procurată din volumul de cumpărături este destinată salonului – 50%; urmează mobila pentru dormitor (35%), pentru bucătărie (32%), odaia pentru copii (13%), biroul de lucru (9%), camera de baie (5%). Cât priveşte preţurile la mobila pentru salon, cele mai mari investiţii au fost făcute în paturile nepliabile. Astfel, un asemenea pat a costat, în medie, 6000 lei sau de două ori mai mult, decât sunt dispuşi să plătească potenţialii cumpărători. Totodată, cumpărătorii intenţionează să aloce cei mai mulţi bani pentru bibliotecă, preţul mediu al căreia atinge 8000 de lei. La polul opus se află mobila pentru bucătărie în formă de „L”. Cumpărătorii recenţi ai acestei mobile au achitat circa 2500 de lei. Cei care preconizează să procure asemenea mobilă sunt dispuşi să plătească circa 3000 de lei, în timp ce majoritatea ofertelor se află la nivelul de 1000-1500 de lei. Unii cumpărători au declarat chiar că ar fi dispuşi să plătească pentru un pat, în medie, cu 1000 de lei mai mult, dacă va exista garanţie că mecanismul va funcţiona mai mult de un an de zile. Potrivit acestui studiu, pe parcursul ultimilor 12 luni, 61% din consumatori au procurat mobilă, iar 55% intenţionează să cumpere mobilă în următoarele 6 luni [27]. 115 Conform unui alt studiu, efectuat de Magenda Consulting pe un eşantion de aproximativ 900 de respondenţi, cel mai cunoscut brand de pe piaţă este Confort (34%) fiind urmat de Viitorul (21%). Fig. 3.4. Percepţia consumatorilor despre brandurile existente Sursa: elaborată în baza datelor Magenda Consulting O altă caracteristică a preferinţelor de consum este preferinţa consumatorilor pentru ţara de origine a mobilei. Astfel, tocmai 54% din consumatori consideră că mobila din China este de cea mai inferioară calitate. Pe de altă parte, mobila din Germania este considerată ca fiind de calitatea cea mai înaltă de către 77% din respondenţii studiului, fiind precedată de mobila din Italia, cu 72%. Fig. 3.5. Percepţia consumatorilor pentru provenienţa mobilei Sursa: în baza datelor Magenda Consulting Cadrul instituţional al producătorilor locali 116 În contextul producţiei de mobilă, un progres deosebit înregistrat pe plan naţional a fost crearea Uniunii Producătorilor de Mobilă. Uniunea Producătorilor de Mobilă (UPM) este o uniune de persoane juridice, cu statut juridic de organizaţie necomercială, neguvernamentală, independentă şi apolitică, constituită în baza liberei asocieri şi egalităţii în drepturi. UPM este creată pentru beneficiul companiilor autohtone de mobilă, produse din lemn, materie primă, importatori de materie primă şi produse din lemn, precum şi a sectoarelor adiacente sectorului de mobilă. UPM are drept scop promovarea concurenţei loiale din sectorul producerii mobilei la nivel local şi internaţional, dezvoltarea colaborării în cadrul comunităţii de business în domeniul producerii mobilei din Moldova, încurajarea investiţiilor în domeniul respectiv, îmbunătăţirea abilităţilor de business din cadrul acestui sector, colaborarea cu organele statului pentru a îmbunătăţi perspectivele sectorului producerii de mobilă. La nivel de ramură, UPM este unica asociaţie de acest gen în Republica Moldova şi cuprinde societăţi comerciale şi companii membre ce realizează mai mult de 70% din producţia de mobilă locală [178]. Conform statutului său, Uniunea are drept scop promovarea concurenţei loiale din sectorul producerii mobilei la nivel local şi internaţional, dezvoltarea colaborării în cadrul comunităţii de business în domeniul producerii mobilei din Moldova, încurajarea investiţiilor în domeniul respectiv, îmbunătăţirea abilităţilor de business din cadrul acestui sector, colaborarea cu organele statului pentru a îmbunătăţi perspectivele sectorului producerii de mobilă. Uniunea îşi propune să desfăşoare activitatea pentru atingerea următoarelor obiective:  Să dezvolte profilul şi imaginea industriei producătoare de mobilă din Moldova, atât pe piaţa internă cât şi pe cea internaţională.  Să sporească nivelul de cooperare şi colaborare între membrii comunităţii de business în domeniul producerii şi comercializării mobilei, în limitele prevăzute de lege.  Să colaboreze cu autorităţile publice în vederea îmbunătăţirii mediului de afaceri, cadrului legislativ şi perspectivele generale ale sectorului.  Să contribuie la dezvoltarea abilităţilor profesionale şi de management în cadrul companiilor din sectorul producerii mobilei.  Să îmbunătăţească toate aspectele oportunităţilor de investiţie pentru întreprinderile din domeniul producerii mobilei. Totodată, pentru realizarea obiectivelor, Uniunea va include, dar nu se va limita, un set de activităţi:  reprezentarea, promovarea, susţinerea şi apărarea intereselor comune economice, tehnice şi juridice ale membrilor săi, în conformitate cu legea şi prezentul statut;  susţinerea, în conformitate cu legislaţia, a deplinei libertăţi de acţiune în promovarea programelor de dezvoltare ale membrilor; 117  promovarea unei concurenţe loiale în activitatea economică şi în relaţiile dintre membrii săi;  participarea la iniţierea, elaborarea şi promovarea programelor, a cadrului legislativ corespunzător sau reglementărilor necesare pentru restructurarea sau dezvoltarea eficientă şi fiabilă în domeniul producerii mobilei;  asigurarea membrilor săi cu informaţii utile, facilitarea relaţiilor dintre aceştia, precum şi a relaţiilor cu alte organizaţii;  promovarea interesului social privind dezvoltarea industriei mobilei;  prestarea serviciilor de consultanţă şi asistenţă de specialitate [109]. Actualmente, în cadrul Uniunii Producătorilor de Mobilă fac parte 16 companii, care sunt printre liderii industriei mobilei din Republica Moldova, dintre care opt (SRL „Anturaj-Nou”; SRL „Tiara-Prim”; FPC „Confort” SRL; SRL „Crinela”; SRL „Mezanin-V”; SRL „Panmobili”; SA „Stejaur”; SRL „Mobigrup” Anturaj) figurează şi ca fondatori, vezi Tabelul 3.1 [160]. Tabelul 3.1. Nomenclatorul companiilor conducătoare în industria naţională a mobilei Nr. d/o Producătorii naţionali de mobilă, membri ai Uniunii Producătorilor de Mobilă din Republica Moldova Fondator al Uniunii Producătorilor de Mobilă din Republica Moldova 1. Salonul de mobilă „Adorama” 2. „Ambianţa” denumirea juridică „Anturaj-Nou” SRL * 3. „MobiGrup ANTURAJ” SRL * 4. FPC „Confort” SRL * 5. SC „Creator Iu. Borş” SRL 6. „Crinela” SRL 7. „DAMASHKAN” 8. „ERGOLEMN” SRL 9. „Mezanin-V” SRL 10. „LAMACCES” SRL 11. „Panmobili” SRL 12. „Polimobil” SRL 13. FPC „Stejaur” SA 14. „Sunset” SRL 15. „Tiara-Prim” SRL 16. „TRONEX-COM” * * * * * Sursa: elaborat de autor în baza [106] Unul dintre cele mai relevante şi recente proiecte de un interes major atât pentru industria de mobilă, cât şi pentru consumatori, este crearea unicului mall de mobilă din Moldova, „MOBIMALL”. Deschiderea oficială a acestuia a avut loc la 15 august 2013 şi cuprinde circa 15 000 m2 de spaţii comerciale, 20 de branduri şi peste 3000 de articole de mobilă. 118 Menţionăm, că „MOBIMALL” a fost deschis de către Uniunea Producătorilor de Mobilă din Moldova în colaborare cu compania „Creator Iu. Bors” şi cu susţinerea proiectului USAID CEED II. Din punct de vedere istoric, în 2011, la iniţiativa USAID CEED II, a fost efectuat un studiu al industriei de mobilă din Republica Moldova, la care au participat şi specialişti din domeniu de peste hotarele ţării. Una dintre recomandările de bază ale specialiştilor pentru dezvoltarea sectorului a fost crearea unui centru specializat de mobilă care ar aduna sub un acoperiş pe cei mai mari producători de mobilă moldovenească. În septembrie 2012, a fost semnat contractul de colaborare între UPM şi compania „Creator Iu. Borş”, cea care a fost responsabilă de construcţia centrului de mobilă. Conform acestui contract, UPM a oferit membrilor săi cele mai avantajoase condiţii de închiriere a spaţiilor comerciale. Scopul de bază al „Mobimall” este facilitarea procesului de cumpărare a mobilei şi oferirea produselor şi serviciilor de cea mai înaltă calitate. Astfel, persoanele în căutare de mobilă vor vizita o singură destinaţie pentru a alege, corect şi în cele mai bune condiţii, mobila pe care şi-o doresc [110]. Potenţialul de export şi import al RM pentru mobilă şi articole de mobilă. Principala piaţă de desfacere pentru mobilierul fabricat de producătorii din ţară este Uniunea Europeană. În anul precedent, întreprinderile moldoveneşti au exportat în UE mobilier în valoare de 76 milioane USD sau circa 72 la sută din exporturile totale de mobilier efectuate. În ultimii trei ani, exporturile moldoveneşti de mobilă au crescut cu 27%, totalizând 105 mil. USD. Cu toate acestea, producătorii moldoveni de mobilă se plâng că, în ultimii ani, se confruntă cu importuri masive ale mobilei. Cea mai mare problemă pentru creşterea industriei moldoveneşti a mobilei o reprezintă importurile clandestine de mobilă din Ucraina. În 2013, importurile de mobilă au ajuns la 70,6 mil. de lei, ceva mai mult de jumătate din cât s-a exportat. Jucătorii pe piaţă. În calitate de jucători din industria mobilei din Republica Moldova, de rând cu întreprinderile care activează în sectorul autohton de mobilă, care fac parte din Asociaţia Producătorilor de Mobilă (menţionaţi în capitolul de mai sus), în anul 2012 activau 469 de întreprinderi, cu un număr de 5079 de salariaţi. Dar, deşi, activează un număr relativ semnificativ de întreprinderi, industria mobilei este destul de fragmentată, doar cu câţiva jucători mai importanţi. Totodată, remarcăm, că industria mobilei este dictată de câţiva jucători de bază. Conform datelor Biroului Naţional de Statistică, în anul 2012 se atestă că doar 5 întreprinderi dictează piaţa, producând 42% din totalul pieţei de mobilă, ceea ce, în valori nominale, presupune 344,9 milioane lei. Printre liderii pieţei este întreprinderea SC „Creator Iu. Borş” SRL, care, în prezent, dispune de un număr aproximativ de 300 de angajaţi. În portofoliul de produse ale întreprinderii fac parte modele de mobilă, precum: mobilă capitonată, mobilă corp, dormitoare şi bucătării. 119 Fig. 3.6. Evoluţia numărului de întreprinderi şi salariaţi din industria mobilei, unități Sursa: calculat de autor în baza [16] Aşadar, se atestă o proporţie directă între evoluţia numărului de întreprinderi din industria mobilei şi numărul de salariaţi antrenaţi în acest sector. Atât cea dintâi, cât şi numărul salariaţilor au cunoscut, în anul 2011, o scădere semnificativă, cu revigorare bruscă în anul 2012. În acest context, ultima perioadă de referinţă indică o pondere doar de 0,92% a numărului întreprinderilor care activează în industria mobilei în total întreprinderi în economia naţională, pentru perioada anului 2012. Totodată, fiind un sector destul de fragmentat şi pentru care preferinţele consumatorilor sunt orientate spre produsele din export, pentru perioada anilor 2010-2012 mai puţin de jumătate din întreprinderile care activau în domeniu au obţinut profit. Fig. 3.7. Profitabilitatea întreprinderilor din industria mobilei Sursa: elaborată de autor în baza [16] 120 Biroul Naţional de Statistică [16] în ”Rezultatele anchetei structurale în întreprinderi” pentru anul 2014 ne arată că în 2014 numărul de întreprinderi a fost 431 cu total angajați – 4625 persoane, ceea ce comparativ cu 2012 ateste o micșorare cu cca. 38 întrteprinderi și 454 angajați. Iar cifra de afaceri în 2014 este de 1211,3 milioane lei sau 3.4 % din totalul industriei prelucrătoare. Principalele rezultate financiare ale întreprinderilor din industria mobilei Rezultatele financiare ale întreprinderilor, care au înregistrat profit, sunt într-o scădere continuă pentru perioada analizată 2010-2012, fiind direct proporţională cu diminuarea numărului de întreprinderi care au înregistrat profit. Acest fenomen se datorează faptului că consumatorii preferă mobila de import (conform studiului realizat de USAID CEEDII, în 2012), iar producătorii locali se confruntă cu problema competitivităţii produselor. 25000 120 20000 100 80 15000 60 10000 40 5000 0 Total economia națională Producători de mobilă 20 2010 2011 2012 17575,4 19625,6 11926,5 103,1 89,4 64,6 0 Fig. 3.8. Rezultatele financiare ale întreprinderilor cu profit, mil. lei Sursa: elaborat de autor în baza [16] Descreşterea semnificativă a profiturilor, înregistrate de companiile în domeniul mobilei, are loc indiferent de faptul că pe economie, în ansamblu, situaţia este ciclică, unde, pe perioada anilor 2010-2012, a fost înregistrată o relansare a activităţilor întreprinderilor din economia naţională, pe fonul dizolvării parţiale ale efectelor crizei mondiale. În Figura 3.9 este prezentată situaţia celor 255 de întreprinderi din 2010, a celor 248 de întreprinderi din 2011 şi, respectiv, cele 274 de întreprinderi din 2012, care au suferit pierderi. Deci, se atestă, că pierderile înregistrate de companiile care activează în economia naţională au avut o tendinţă mult mai radicală decât pierderile înregistrate de întreprinderile care activează în industria mobilei. 121 0 -1000 -2000 -3000 -4000 -5000 -6000 -7000 -8000 Total economia națională Producători de mobilă 2010 -4405,6 -44,5 2011 -5198,2 -21,7 2012 -7219,9 -26 0 -5 -10 -15 -20 -25 -30 -35 -40 -45 -50 Fig. 3.9. Rezultatele financiare ale întreprinderilor care au suferit pierdere, mil. lei Sursa: elaborată de autor în baza [16] Un alt indicator important care caracterizează tendinţa şi evoluţia întreprinderilor care activează în sectorul mobilier este valoarea totală de bilanţ al activelor, care pentru anul 2012 a înregistrat o valoare nominală de 1101,5 milioane lei, fiind în descreştere în comparaţie cu anul 2012, dar cu o mică revigorare faţă de anul 2011. O analiză rezumativă poate fi dată şi de evoluţia următorilor indicatori din contul de profit şi pierdere, prezentată în Figura 3.10: Fig. 3.10. Rezultatele financiare ale agenţilor economici al căror gen principal de activitate vizează producţia de mobilă, mil. lei Sursa: elaborată de autor în baza [16] 122 Conform unui studiu, realizat în anul 2014 şi plasat pe site-ul www.eco.md, atestăm următoarele realităţi despre unii dintre jucătorii cheie de pe piaţă: 1) Fabrica de mobilă „Viitorul” Fabricii de mobilă „Viitorul” S.A este un exemplu elocvent în acest sens. Deşi este unul dintre cei mai mari producători de mobilă din ţară, în ultimii patru ani, fabrica din Chişinău indică doar pierderi. Cu toate acestea, întreprinderea a reuşit anul trecut să îşi reducă pierderile, de la peste un milion de lei, în 2011, la numai 150 mii de lei. Dacă la capitolul profit lucrurile par să se remedieze, atunci vânzările fabricii de mobilă sunt în stagnare. În 2013, cifra de afaceri a companiei a sporit nesemnificativ, totalizând circa 7,22 milioane de lei. La momentul actual, fabrica „Viitorul” S.A., dispune de active totale de 22,57 milioane de lei. 2) Fabrica de mobilă „Stejaur” Nu poate reveni pe profit nici fabrica „Stejaur”, un alt mare producător de mobilier din ţară. Atât în anul 2012, cât şi în 2013, fabrica de mobilă a încheiat anul cu pierderi de peste 350 mii de lei. De fapt, în ultimi şape ani, „Stejaur” a fost pe plus doar în anii 2009 şi 2011, pierderile cumulate ale întreprinderii în această perioadă însumând aproape patru milioane de lei. În ciuda pierderilor suferite, vânzările producătorului de mobilă din capitală au crescut în ultimul an cu peste 67%, până la 12,8 milioane. Se pare că vânzările fabricii „Stejaur” revin la cifrele dinaintea crizei financiare din 2009, când acestea au scăzut în jumătate. 3) ICAM Rezultate proaste a obţinut şi Fabrica de mobilă ICAM din Chişinău. Aceasta şi-a mărit anul trecut de circa zece ori pierderile care au ajuns să constituie 4,5 milioane de lei. Spre deosebire de alţi producători moldoveni de mobilă, afacerile ICAM au scăzut în ultimii doi ani, până acum, fabrica raportând constant profituri importante, de la două milioane şi până la opt milioane lei. Ciudat este faptul că, deşi pierderile companiei au crescut în ultimii ani, vânzările şi-au continuat ascensiunea. Astfel, la finele anului precedent, cifra de afaceri a ICAM depăşea 26,8 milioane de lei, în creştere cu 47% faţă de anul 2012 [38]. Deşi există o multitudine de probleme în ceea ce priveşte dezvoltarea industriei mobilei în Republica Moldova, unul dintre proiectele iniţiate în acest sens a fost Proiectul USAID CEED II. Obiectivul principal al Proiectului Creşterea Competitivităţii şi Dezvoltarea Întreprinderilor II (CEED II), finanţat de USAID, este să susţină capacitatea întreprinderilor moldoveneşti de a concura cu succes pe piaţa internă şi cea externă, ajutând, astfel, la dezvoltarea principalelor industrii naţionale prin sporirea vânzărilor şi a investiţiilor. CEED II completează şi susţine Strategia Guvernului Republicii Moldova privind creşterea competitivităţii şi a exporturilor. CEED II se axează pe următoarele sectoare: accesorii de modă, mobilier şi accesorii pentru casă, tehnologii informaţionale (TI), textile şi îmbrăcăminte, 123 vinificaţie şi turism. Durata de realizare a proiectului – decembrie 2010 – decembrie 2014, fiind implementat prin intermediul Chemonics International Inc. şi Dexis Consulting Group. Dintre activităţile sale prioritare, Proiectul CEED II acorda asistenţă tehnică, instruire şi alt tip de suport la implementarea activităţilor în următoarele nouă domenii, în cadrul industriilor ţintă:  Optimizarea tehnologiilor şi a proceselor business;  Dezvoltarea capacităţilor forţei de muncă;  Dezvoltarea capacităţii prestatorilor de servicii şi a altor actori ai lanţului valoric din cadrul sectoarelor;  Îmbunătăţirea calităţii produselor şi a serviciilor oferite de către întreprinderi;  Poziţionarea şi promovarea produselor şi a serviciilor pe pieţele strategice;  Sporirea accesului întreprinderilor la finanţare şi investiţii;  Creşterea viabilităţii şi a numărului de asociaţii de profil şi organizaţii profesionale (Uniunea Producătorilor de Mobilă din Moldova – UPM [178]; Mall-ul moldovenesc de mobilă [111] ş.a. – vezi reperele expuse în Anexa 17);  Dezvoltarea capacităţii de advocacy şi analiză a politicilor în sectorul privat;  Sensibilizarea sectorului public faţă de preocupările sectorului privat şi de acţiunile necesare pentru îmbunătăţirea condiţiilor în industriile ţintă [138]. 3.2. Activitatea alianţei strategice „CAVIO” şi evoluţia sa în Republica Moldova Industria mobilei din Republica Moldova, cel puţin partea ei oficială, este mică şi fragmentată, cu doar câţiva producători mari. Cea mai mare parte a producţiei este vândută de către companiile mici, care au cel mult 20 de angajaţi. Companiile mari au câteva sute. Potrivit estimărilor, cele aproximativ 400 de companii de producere a mobilei existente în Republica Moldova au, în medie, câte 10 angajaţi. Producătorii moldoveni de mobilă încearcă să se menţină pe piaţă chiar dacă în ultimii ani se confruntă cu importuri masive ale mobilei străine. Volumul vânzărilor mobilei importate depăşeşte de câteva ori pe cel al mobilei moldoveneşti. În Republica Moldova sunt circa 400 de fabrici producătoare de mobilă cu o cifră anuală de afaceri de 65-70 milioane de dolari. Exporturile se cifrează la 27 mil. dolari. Volumul vânzărilor anuale este de circa 5-10 mil. dolari, iar vânzările unui producător, în medie, sunt estimate la 175 mii dolari. Potrivit Biroului Naţional de Statistică, în 11 luni ale anului 2011, producţia de mobilă a sporit cu 10,3%, faţă de aceeaşi perioadă a anului trecut. O altă cauză a situaţiei precare a industriei mobilei este cauzată de practicile anticoncurenţiale [93]. În ceea ce priveşte Alianţa Strategică CAVIO (ASC), pentru sporirea eficacităţii şi eficienţei acesteia, subdiviziunile şi companiile afiliate au fost amplasate în diverse zone 124 strategice, optimizând astfel cheltuielile companiei, a activităţilor de producţie, logistica, utilizarea oportunităţilor de impozitare, asigurarea procesului de logistică, minimizarea barierelor vamale etc. Or, drept scop de bază a fost asigurarea şi protecţia intereselor corporative a investitorilor şi angajaţilor, având drept principii garantarea capabilităţii ASC de a livra producţia conform cerinţelor clienţilor, respectând regulamentele şi legislaţia în vigoare în statele în care activează. Astfel, ASC şi-a determinat principalii piloni ai activităţii (subdiviziunile şi companiile afiliate CAVIO), care au fost (sunt) repartizaţi astfel:  furnizori de materie primă şi materiale (Italia – peste 50);  puncte de producere (Italia – 1, România – 1, R. Moldova – 1 );  depozite de logistică proprii (Italia – 1; Romania – 1);  puncte comerciale proprii (Italia – 2; Ucraina – 6; R. Moldova – 1);  dealeri oficiali (Romania – 1; Rusia – 3; Azerbaidjan – 1; Kazahstan – 3; Kirghistan – 1; Lituania – 1);  comercianţi permanenţi – puncte comerciale (Rusia, Ucraina, Italia, Franţa, Cehia, Uzbekistan, Lituania, Letonia, Estonia, Romania, Slovenia, SUA etc.), vezi Anexa 14. În Republica Moldova, grupul CAVIO este reprezentat prin intermediul companiei SRL „EUROATLANT”. Evoluţia globală a rezultatelor financiare ale companiei SRL „EUROATLANT”, în perioada anilor 2009-2013, este redată în Figura 3.11. Fig. 3.11. Viziune globală asupra rezultatelor financiare din activitatea companiei SRL „EUROATLANT”, anii 2009-2013 Sursa: elaborată de autor în baza Tabelului A15.1. Figura 3.11 ilustrează o creştere constantă a veniturilor din vânzări, cu excepţia anului 2010, când acestea s-au redus cu aproximativ 11,00 la sută. Pe de altă parte, profitul brut în anul respectiv a devastat veniturile din vânzări, din considerentul obţinerii unor câştiguri suplimentare 125 din surse alternative. Totodată, cele mai productive perioade de gestiune au fost anii 2009, 2010 şi 2011, când compania a înregistrat un profit net de 5244,47 mii lei, 1703,99 mii lei şi, respectiv, 9208,17 mii lei. Ţinem să menţionăm că investiţiile, realizate în anii 2012 şi 2013, sau soldat cu efecte negative pentru compania SRL „EUROATLANT”, diminuând considerabil rezultatele financiare finale, pierderile produse fiind de 345,66, în 2012, şi, respectiv, 641,14 mii lei – în 2013. Analizând structura activului bilanţier, menţionăm că compania SRL „EUROATLANT” are o orientare evidentă de a rămâne concentrată pe active pe termen scurt, Figura 3.12. Active pe termen lung, % Active pe termen scurt, %2 91,47 89,97 89,32 86,57 82,22 17,78 10,68 8,53 2009 2010 2011 10,03 13,43 2012 2013 Fig. 3.12. Structura generală a activului bilanţier al companiei SRL „EUROATLANT”, anii 2009-2013 Sursa: elaborată de autor în baza Tabelului A15.2. Din Figura 3.12 reiese, că peste 80 la sută din active reprezintă active curente. În anul 2009, nivelul activelor curente a fost cel mai înalt, atingând nivelul de circa 92%. Menţionăm, că această trecere spre o concentrare ulterioară mai masivă a activelor generale în active pe termen lung se datorează, în mare parte, creşterii volumului de investiţii capitale. Astfel, în anul de gestiune 2013, raportul dintre activele curente şi cele pe termen lung era de 13 la 87%. 126 Fig. 3.13. Structura generală a activelor bilanţiere curente ale companiei SRL „EUROATLANT”, anii 2009-2013 Sursa: elaborată de autor în baza Tabelului A15.2. În privinţa activelor curente ale companiei SRL „EUROATLANT” putem menţiona, că peste 50 la sută din acestea sunt concentrate în stocuri de mărfuri şi materiale, iar o bună parte vizează creanţele pe termen scurt, fiind datorată tipurilor de activităţi comerciale realizate de întreprindere, Figura 3.13. Fig. 3.14. Structura generală a activelor bilanţiere pe termen lung ale companiei SRL „EUROATLANT”, anii 2009-2013 Sursa: elaborată de autor în baza Tabelului A15.2. 127 Precum menţionat anterior, activele pe termen lung deţinute de compania SRL „EUROATLANT” cuprind, în principal, peste 90 la sută de active materiale, Figura 3.14. De accentuat, că, în intervalul de timp 2009-2013, este observabilă o creştere însemnată a activelor nemateriale nete deţinute de întreprindere, volumul acestora constituind 1,15 la sută în anul 2009; 3,19 – în 2010; 7,22 – în 2011; 7,71 – în 2012 şi, respectiv, 7,78 la sută – în anul 2013. Per total, în perioada dată, creşterea totală a fost de circa 7 ori. Presupunem că, în general, acest fapt se datorează şi politicilor firmei de a-şi forma o viziune de gestiune inovativă, axată pe cerinţele actuale ale NEG axate, cu prioritate, pe cunoaştere. O privire explicită asupra evoluţiei pasivului bilanţier, în activitatea companiei SRL „EUROATLANT”, este prezentată de către autor în Figura 3.15, redată de conturile privind datoriile pe termen scurt, datoriile pe termen lung şi de capital. Fig. 3.15. Structura generală a pasivului bilanţier al companiei SRL „EUROATLANT”, anii 2009-2013 Sursa: elaborată de autor în baza Tabelului A15.3 În medie, circa 30 la sută dintre pasivele acestei întreprinderi sunt concentrate în capital. În dinamică, însă, putem observa o evoluţie contradictorie a conturilor de datorii. Astfel, în timp ce datoriile pe termen scurt descresc continuu, scăderea fiind de 25 la sută în anul 2010; de 18 la sută – în 2011; de 5 la sută – în 2012 şi, respectiv, de 74% – în 2013, contul datoriilor pe termen lung a evoluat invers, creşterea fiind de 22 la sută – în 2010; de 32 la sută – în 2011; de 17 la sută – în 2012 şi, respectiv, de 53% – în 2013. 128 Fig. 3.16. Dinamica indicatorilor de eficienţă în activitatea companiei SRL „EUROATLANT”, anii 2009-2013 Sursa: elaborată de autor în baza Tabelului A15.5. Referitor la evoluţia efectelor financiare şi economice, menţionăm o degradare generală a indicilor de rentabilitate. În anii 2009-2013, rentabilitatea financiară a suferit o descreştere cu 20 p.p., cea economică – cu 13,0 p.p., iar cea comercială – cu 10,5 p.p. La fel, evidenţiem că în anul 2013, atât rentabilitatea economică, cât şi cea comercială a fost negativă: -0,5 şi respectiv, -1,0 la sută. P4 A4 2013 A2 P1 A1 P3 P4 A4 P3 2012 2011 P2 A4 A2 P1 A1 A4 P3 2009 A2 P1 A1 0 A3 A3 P2 A2 P1 A1 A4 P3 P4 P3 A4 P4 A3 P2 A2 P1 A1 2010 A3 P2 P4 A2 P3 A3 P2 P1 A1 P4 P2 20000000 40000000 A3 60000000 80000000 100000000 Fig. 3.17. Incidenţa indicatorilor de lichiditate ai bilanţului contabil al companiei SRL „EUROATLANT”, anii 2009-2013 Sursa: elaborată de autor în baza Tabelelor A15.6. şi A15.7. 129 Pentru o viziune mai amplă, în lucrare este analizată şi lichiditatea bilanţului contabil, reperele de calcul fiind date în Tabelul A15.7 şi Tabelul A15.8. În baza informaţiilor privind lichiditatea curentă, intermediară şi absolută a rapoartelor bilanţiere ale companiei SRL „EUROATLANT”, din anii 2009-2013, putem specifica că acestea denotă un nivel sporit al problemelor de lichiditate la toate nivelurile specificate, ceea ce permite să recomandăm, în acest sens, o analiză mai detaliată, din partea managerilor responsabili, a situaţiilor financiare ale întreprinderii vizate. 3.3. Optimizarea şi modularea activităţii Alianţei Strategice CAVIO Strategiile modulare pot fi orientate spre realizarea tuturor tipurilor de produse – calculatoare, software-uri şi a servicii – devenind rapid o parte integrantă a gândirii manageriale contemporane. Cu toate că beneficiile gândirii modulare ar putea fi primite şi în paralel cu strategia de dezvoltare a produselor, această gândire, însă, implică noi abordări în realizarea unei flexibilităţi organizaţionale mai înalte, îmbunătăţirea administrării canalelor de aprovizionare şi de outsourcing, determinând şi gestionând mai eficient cunoştinţele-cheie şi direcţiile strategice ale cunoaşterii şi formării organizaţionale. Companiile care, la momentul actual, sunt considerate cele mai avansate în utilizarea practică a gândirii manageriale modulare, îşi formează o bază solidă pentru crearea şi utilizarea cunoaşterii intelectuale la nivel de organizaţii, în valorificarea unor oportunităţi deosebite şi a flexibilităţii strategice organizaţionale. Modularea constituie, în general, o metodă de creştere a flexibilităţii strategice a organizaţiei prin îmbunătăţirea capacităţii acesteia de adaptare şi dezvoltare a produsului şi a structurilor tehnologice [206, p. 82]. Pentru claritate, „modulul” poate fi definit ca o parte sau porţiune dintr-un ansamblu, conceput separat sau separabil [64]. Astfel, termenul de „modulator” se referă la ceea ce are capacitatea de a modula, adică care modulează. Acest concept va fi utilizat, cu prioritate, în cazul aparatelor sau a dispozitivelor folosite pentru modularea unei oscilaţii [65]. Ce reprezintă, însă, structurile modulare şi cum „modularea” acestora ar putea creşte capacitatea de flexibilitate şi dezvoltare? Un exemplu este compania „Sony” (împreună cu compania-fiică a sa Aiwa), care, pe parcursul a 10 ani, a utilizat o asemenea structură modulară pentru a elabora peste 250 de configuraţii de produse pe piaţa S.U.A., cu marca comercială de Walkman. Fiecare configuraţie nouă a părţilor componente ale produsului ofereau consumatorului alte combinaţii funcţionale caracteristici: fiabilitate şi de preţ. Companiile Sony şi Aiwa utilizau flexibilitatea 130 configuraţională şi pentru realizarea unor „cercetări de piaţă în timp real”, utilizând fluxuri de variaţii noi ale produselor în vederea identificării cât mai precise a necesităţilor consumatorilor şi alegerea unor combinaţii finale ale modelelor Walkman. Concepţia de modulare poate fi utilizată, de asemenea, şi în cazul creării unor procese schimbabile, de ordin mult mai flexibil [206, p. 83]. O structură tehnologică modulară poate fi implementată în cazul, în care fiecare tip de activitate desfăşurată poate fi uşor combinată cu o structură stabilă. Standardizarea modelelor de interacţiune cu toate componentele structurii pentru fiecare dintre activităţile desfăşurate permite utilizarea outsourcing-ului sau utilizarea unor resurse interne alternative. Configurarea, implementată de reţelele globale de aprovizionare, cum ar fi, comenzile virtuale, demonstrează un exemplu elocvent şi standardizat de structură modulară de inter-relaţionare. Suplinirea stocurilor ofertanţilor, globali şi locali, cu anumite componente şi servicii adiacente, poate fi realizată în orice punct geografic de referinţă doar în cazul în care aceste procese au o adaptabilitate compatibilă procesului unic desfăşurat (planificat). Implementarea structurilor tehnologice modulare globale facilitează procesul de lucru cu cei mai buni furnizori, în orice punct geografic şi în condiţii diverse, în care firmele ar fi dispuse să-şi desfăşoare activităţile. Produs modular Produs modular și Componentele produsului A1…An structură tehnologică Interfețe Componentele produsului B1…Bn Componentele produsului C1…Cn Componentele produsului M1…Mn Procesele activității de la P1... la Pn Interdependența componentelor Procesele activității de la R1... la Rn Interdependența produselor și componentelor Procesele activității de la K1...la Kn Procesele activității de la S1...la Sn Proces modular Fig. 3.18. Interdependenţa produselor şi a structurilor modulare Sursa: [206, p. 84] În Figura 3.18 sunt reprezentate interdependenţele date de un produs şi un proces modular, pe baza cărora pot fi efectuate un set de schimbări, în funcţie de numărul de combinări şi armonizări posibile între componentele produselor şi a proceselor tehnologice disponibile. Compania IKEA, producător şi vânzător detailist suedez de mobilă, este un alt exemplu de firmă care a aplicat o importantă strategie flexibilă, axată pe coordonarea produselor şi a structurilor tehnologice modulare. Astfel, compania dată realizează concepţii modulare de 131 mobilă scandinavă. Aceste produse sunt minuţios proiectate, iar detaliile au o specificaţie strict determinată (cum ar fi, suprafaţa meselor, picioarele şi fixatoarele metalice), iar prin combinarea acestora pot fi elaborate noi sortimente de produse. Pe lângă aceasta, compania IKEA elaborează, de asemenea, şi structuri tehnologice modulare pentru conlucrarea cu furnizorii şi transportatorii de produse componente din domeniul producerii de mobilier. Structurile tehnologice modulare unice ale companiei IKEA determină cu stricteţe metodele prin care comenzile vor fi trimise furnizorilor şi convin asupra unui standard unificat de calitate pentru fiecare categorie de piese, a modalităţii de ambalare a pieselor destinate transportării şi a modalităţilor propriu-zise de transportare. Deoarece metodele de interacţiune în cadrul sistemului unic de distribuţie al IKEA sunt standardizate şi simpliste, spre exemplu, un cumpărător ar putea găsi cu uşurinţă furnizorul acelei piese, în condiţiile cele mai oportune, la oricare dintre reprezentanţii lanţului logistic, care cuprinde mai mult de 1800 de organizaţii. O asemenea flexibilitate strategică permite companiei IKEA crearea unor reţele adaptabile, modificate, la necesitate, pentru a beneficia cât mai uşor de fluctuaţiile survenite pe pieţe în ceea ce priveşte evoluţia cursului valutar, a tarifelor pentru transportare, a nivelului de dotare al furnizorilor şi a limitelor de preţ identificabile. Actualmente, majoritate managerilor sunt preocupaţi de căutarea unor combinaţii compatibile de strategii flexibile pentru businessul lor:  Firmele-fabricante doresc să propună un asortiment cât mai bogat de produse, uneori chiar şi produse individuale la comandă, atunci când există oportunitatea utilizării, la nivel global, a resurselor, componentelor şi a serviciilor adiacente.  Producătorii de produse alimentare şi de igienă personală doresc să aibă standarde unice în ceea ce priveşte procesele de fabricaţie, dar cu posibilitatea lărgirii diapazonului acestora în contextul existenţei unor factori determinatori ai schimbărilor, la nivel local, ceea ce le permite adaptarea produselor la cerinţele şi aşteptările consumatorilor unor regiuni concrete.  Organizaţiile, care se ocupă cu elaborarea softurilor cu destinaţie de tip închis (intern), în calitate de produse oferite, sunt cointeresate în dezvoltarea acestor componente colaborând cu firmele specializate din India, Europa de Est sau din Asia, fiind sigure că acestea vor fi conforme schemelor de fabricaţie şi vor corespunde standardelor de utilizare.  Furnizorii de produse financiare şi servicii profesionale vor să ofere clienţilor lor un set identic de servicii, bazat pe o conlucrare intermediată de un nivel înalt de cooperare al firmelor în întreaga lume. Produsele şi structurile tehnologice modulare, care permit combinarea şi armonizarea componentelor produselor şi a proceselor de producere în cadrul standardelor şi a proiectărilor tehnologice, constituie elementele-cheie ale atingerii flexibilităţii strategice în activitate. 132 A deveni mai rapid (eficient) înseamnă a deveni „modulator” [206, p. 85]. Deci, modularea induce, de asemenea, o capacitate sporită de atingere a unui asemenea nivel al flexibilităţii strategice, care să facă posibilă o ieşire mai rapidă pe piaţă a diferitor categorii de produse. În aşa fel, compania Fanuc Automation (liderul mondial al sistemelor automatizate industriale), Philips (sistemul de afaceri concentrate pe producţia audio) şi chiar unele companii din alte domenii de activitate, au relatat o reducere semnificativă a timpului alocat proiectării de noi produse şi o reducere a necesarului de resurse cu circa 50-80 la sută după adoptarea şi implementarea integrală a principiilor modulare în activitatea de producere desfăşurată. Cheia către o creştere semnificativă a vitezei de elaborare a noilor produse are la bază noile abordări modulare, menite să modifice vechile principii organizaţionale de dezvoltare a produselor. De aceea, actualmente, majoritatea întreprinderilor producătoare se focusează, în primul rând, pe dezvoltarea componentelor. În particular, adeseori, numai după îndeplinirea cu succes a sarcinilor ce vizează o dezvoltare completă şi complexă a componentelor principale, compania recurge la determinarea interdependenţelor acestora cu cerinţele specifice înaintate produselor elaborate. Pe baza unor cercetări recente s-a determinat, că procesul de producere, în întregime, poate fi optimizat cu până la 50 la sută, în condiţiile, în care se pune accentul prioritar pe dezvoltarea complexă a părţilor componente şi a „gestionării” interdependenţelor potenţiale în cadrul produsului, Figura 3.19. Dezvoltarea produsului se realizează datorită dezvoltării părților componente Dezvoltarea în serie a părților componente Dezvoltarea interdependențelor dintre componente Produs nou Timpul Reproiectarea componentelor în procesul de dezvoltare Fig. 3.19. Procesul tradiţional de dezvoltare treptată a produsului în baza procesului de reproiectare „în lanţ” a părţilor componente Sursa: [206, p. 86] Abordarea modulară a dezvoltării de produse reduce, într-un mod progresiv, atât timpul necesar reproiectării componentelor în prima fază de realizare, cât şi standardizarea interdependenţelor în cadrul noii structuri de produs. Dezvoltarea componentelor determină, 133 astfel, necesitatea adaptării complete la interdependenţele standardizate ale componentelor structurale ale produsului, Figura 3.20. Dezvoltare se începe cu standardizarea interdependențelor dintre componente Dezvoltarea în ansamblu a componentelor Introducerea structurii modulare pe piață Variante ale noului produs create prin utilizarea variațiilor componentelor Timpul Fig. 3.20. Procesul dezvoltării modulare paralel cu dezvoltarea componentelor Sursa: [206, p. 87] În continuare, standardizarea unor interdependenţe particulare chiar de la începutul dezvoltării permit realizarea noilor componente într-o formă mult mai competitivă. Multe firme s-au axat pe aplicarea principiului compatibilităţii între componentele structurii, fără a recurge la standardizare, ceea ce, în practică, s-a dovedit a fi adaptat. Specificarea şi standardizarea totală a interdependenţelor în cadrul structurii produsului modular şi care constituie un pas important în implementarea metodelor dezvoltării comune poate să reducă semnificativ timpul pentru dezvoltare şi să grăbească procesul de lansare al noilor produse pe piaţă. Cu alte cuvinte, dacă interdependenţele în cadrul structurii modulare sunt standardizate, atunci variaţiile în cadrul noului produs se pot produce foarte rapid, prin adăugarea unor părţi componente deja create şi adaptate în cadrul sistemului dat standardizat. Standardizarea interdependenţelor părţilor componente în cadrul produselor modulare facilitează, de asemenea, lărgirea posibilităţilor tehnice şi tehnologice în cadrul produsului. Spre exemplu, în momentul, în care compania Sony şi-a prezentat pentru prima dată camera web de 8 mm, HandyCam, aceasta avea determinate interdependenţele dintre componente, ajustate deja schimbărilor tehnologice pe principalii parametri. Dar imediat cum vor apărea în laboratoarele Sony unele variante îmbunătăţite ale componentelor structurale, acestea vor fi încorporate produsului HandyCam, fără ca aceasta să implice o schimbare radicală a produsului în întregime sau a celorlalte părţi componente ale sale. 134 De fapt, acesta este conceptul de strategie modulară, care i-a permis companiei Sony să păstreze poziţia sa de lider în domeniul tehnologiilor şi să cuprindă o cotă semnificativă pe piaţa web a camerelor cu formatul de 8 mm. Astfel, unul dintre motivele care au determinat creşterea popularităţii reţelelor de alianţe strategice, în ultimii ani, s-a datorat, mai ales, scopurilor pe care le urmăresc acestea în privinţa specializării şi învăţării. Specializarea. Încă Adam Smith menţiona: specializarea, în anumite sectoare de activitate, poate conduce la creşterea productivităţii muncii. Actualmente, foarte multe companii se specializează în vederea creării unor cunoştinţe particulare, unice şi dezvoltarea acestora în baza competenţelor-cheie de care dispun. Transmiterea cunoştinţelor cel mai bine are loc în cadrul unei singure organizaţii, în cazul alianţelor, aceasta fiind îngreunată de apariţia unor bariere suplimentare şi de dificultăţile întâmpinate în procesul de comunicare, condiţiile de piaţă nefiind un mediu adecvat pentru realizarea unor asemenea schimburi. Specializarea, ce cuprinde un domeniu dat de cunoaştere, va facilita posibilităţile inovaţionale ale organizaţiei, conducând, în acelaşi timp, la o creştere a dependenţei acesteia de alţi parteneri [208,pp. 109-119; 268]. Atunci când firmele se specializează în anumite domenii de cunoaştere, ele trebuie să coopereze cu alte companii, pentru a avea acces şi la cunoştinţele prezente în alte sfere de activitate conexe. Din cauza specializării lor, companiile nu mai deţin un spectru complex al competenţelor în vederea satisfacerii integrale a cererii de piaţă. Reţelele de alianţe permit companiilor de a elabora în comun produse finite sau de a beneficia de serviciile complexe prestate datorită cumulării competenţelor cheie ale tuturor partenerilor. Pentru descrierea acestor mecanisme utilizăm concepţia de organizaţie modulară, care poate fi avea diverse interpretări, dar şi o utilitate largă în diferite domenii, fiind una foarte actuală [208; 251]. În reţelele modulare, diferite companii oferă componente standardizate care, ulterior, vor fi integrate într-un produs sau serviciu unic. Partenerii de afaceri, în acest caz, nu vor fi focusaţi pe procesul de învăţare reciprocă, vrând doar să aibă un acces liber la competenţele partenerilor fără a fi interesaţi să adopte competenţe asemănătoare proprii. În cazul ideal, companiile au nevoie de a li se asigura doar standardizarea componentelor pentru definirea produsului de fabricaţie preconizat. În practică, de regulă, va fi doar un singur partener care va răspunde de mentenanţa legăturilor în cadrul reţelei. Un asemenea rol de integrator necesită un nivel determinat de cunoaştere care să cuprindă ansamblul proceselor de producere şi a tehnologiilor tuturor partenerilor, să fie în măsură sa aplaneze conflictele şi să rezolve într-un mod coordonat problemele apărute. La fel, acest fapt oferă posibilitatea de a alege partenerii cu cele mai bune competenţe şi cu capacităţile de producere adaptate la necesităţile în cadrul reţelei. De cealaltă 135 parte, cei mai buni parteneri vor opta doar pentru colaborarea cu unii dintre cei mai buni integratori de reţea. Reţelele modulare de succes obţin avantaje competitive aşa cum acestea integrează cunoştinţele unor specialişti de clasă superioară din mai multe organizaţii. Cu toate acestea, nu este obligatoriu ca legăturile stabilite să fie axate numaidecât pe o cooperare de durată, deoarece priorităţile în cazul parteneriatelor modulare pot fi realizate având la bază diferite forme. Integrarea reciprocă în cazul organizaţiilor de reţea modulare este una relativ slabă, organizaţiile având posibilitatea de a renunţa la unele colaborări şi de a stabili, la necesitate, relaţii de cooperare cu parteneri noi. Cheltuielile suplimentare suportate de integrator se consideră a fi un dezavantaj al modulării, împiedicând creşterea reţelelor modulare. Pe lângă aceasta, integratorii trebuie să fie capabili să garanteze corespunderea calităţii producţiei cu standardele prestabilite şi, respectiv, să coordoneze întreaga activitate a reţelei. Un alt dezavantaj este acela că, integratorul este văzut ca compania care este răspunzătoare de rezultatele reţelei. Lovitura asupra reputaţiei integratorului putând veni din partea oricărui membru al reţelei. Acumularea şi păstrarea cunoştinţelor cresc competitivitatea reţelei în comparaţie cu producerea tuturor sortimentului de produse în cadrul unei singure organizaţii. Tuturor partenerilor le este impus să menţină un nivel înalt al competenţelor. Companiile se orientează spre creşterea volumului de cunoştinţe pe domenii specializate şi refuză să investească în altele. Un aport de cunoştinţe suplimentare devine mai accesibil datorită interacţiunii dintre parteneri în cadrul reţelei modulare. Învăţarea. Crearea şi transmiterea cunoştinţelor este mai facil de realizat în cadrul unei singure organizaţii, decât obţinerea acestora din exterior. Totodată, nici unele dintre cele mai mari companii nu sunt în măsură să posede, la un moment dat, toate cunoştinţele de care au nevoie. De aceea, învăţarea de la alte companii devine un proces indispensabil pentru o dezvoltare dinamică a competenţelor-cheie. Astfel, în cazul în care organizaţiile se vor axa doar pe competenţele proprii ar risca să fie depăşite de alte companii înzestrate mai bine din punctul de vedere al cunoaşterii acumulate prin absorbirea ei din afară. Practic, în orice companie, oamenii învaţă mult mai mult unul de la altul, acordând o atenţie mult mai mică la ceea ce se întâmplă în exteriorul firmei, dar companiile ar trebui să înveţe şi unele de la altele pentru a-şi menţine cunoştinţele şi competenţele la un nivel cât mai superior. În general, cunoştinţele au două modalităţi de a fi exprimate – directă (explicită) şi indirectă (tacită). Exprimarea directă a cunoaşterii poate fi formalizată, sistematizată şi codificată. În această stare cunoştinţele pot fi uşor transmise, atât de la persoană la persoană, cât şi de la organizaţie la organizaţie. Exprimarea indirectă a cunoaşterii se utilizează inconştient, prin realizarea unor acţiuni conştiente sau în procesul utilizării cunoştinţele formale. În forma sa 136 latentă, cunoaşterea este greu de transmis, de copiat, de vândut şi chiar de identificat. Competenţele organizaţionale, axate pe cunoaşterea tacită, sunt unicate şi foarte greu de reprodus. Totodată, avantajul competitiv bazat pe cunoaşterea tacită de ordin colectiv are mult mai multe şanse să reziste [208, pp. 109-119; 283]. Există chiar şi două teorii referitoare la descrierea procesului de învăţare în cadrul organizaţiilor de reţea – teoria „capitalului social” (social capital theory) şi teoria „găurilor structurale” (structural holes theory). Principala diferenţă dintre ele constă în următoarele: 1. În ceea ce priveşte teoria „capitalului social”, pentru obţinerea unui efect pozitiv în cazul transmiterii cunoştinţelor între partenerii din cadrul reţelei, între aceştia ar trebui să existe unele înţelegeri de cooperare de lungă durată, pe bază de încredere reciprocă, ceea ce poate fi atins doar în cazul organizaţiilor în care nivelul de coeziune dintre angajaţi este unul relativ înalt, iar fiecare relaţie dintre angajaţi este caracterizată de principiul „fiecare pentru fiecare” [229]. 2. În cazul teoriei „găurilor structurale” – o prioritate însemnată revine companiilor care intră în alianţe cu anumite firme, care, în prealabil, nu au format alianţe cu alte companii [223]. Firmele ar trebui să ocolească cooperarea în reţelele de alianţe în care fiecare este obligat să împărtăşească cunoştinţele acumulate celorlalţi parteneri. Ambele teorii relevă importanţa reţelelor în procesul de acumulare de noi cunoştinţe şi informaţii, doar că fiecare dintre acestea se axează pe o viziune diferită în ceea ce priveşte modalitatea de desfăşurare a activităţilor în cadrul reţelei. În conformitate cu teoria „capitalului social”, organizaţiile trebuie să creeze grupuri care să posede legături de cooperare bine dezvoltate. Alianţele pot fi redundante sau excesive (redundant), adică cu cât alianţa este mai mare şi include mai multe companii în cadrul grupului, cu atât reţeaua va fi mai funcţională [208; 258]. Teoria „găurilor structurale” pledează pentru faptul că alianţele pot fi eficace şi fără ca sistemul să fie redundant (excesiv) în relaţiile de parteneriat (reţele non-redundante). Potrivit acestei teorii, avantajele cooperării apar datorită legăturilor stabilite între companii, anterior, autonome, acestea beneficiind, în reţea, de un acces liber la diferite surse de informaţii. În teoria „capitalului social”, o atenţie deosebită se va acorda încrederii şi realizării scopurilor comune. În contextul intensificării relaţiilor de reciprocitate dintre parteneri, creşte eficacitatea schimbului de cunoştinţe şi informaţii. Aceasta aduce un beneficiu tuturor companiilor din reţeaua alianţei. Teoria „găurilor structurale”, indică deficienţele acestei strategii: cum numai toţi membrii grupului află totul despre ceilalţi, cunoştinţe suplimentare nu vor mai putea fi acumulate, din care motiv, companiile trebuie să fie preocupate de a intra în posesia unui arsenal diversificat de informaţii. Aceasta poate fi realizat, atunci când partenerii din reţele diferite de alianţe se implică în generarea noilor idei şi crearea unor noi cunoştinţe. 137 Fiecare dintre aceste două abordări are neajunsurile sale. Teoria „capitalului social” poate conduce la instituirea unei gândiri colective, focusată pe un comportament organizaţional introvertit, iar prin acest conservatism să rişte de a fi exclusă din proiectele noi iniţiate de terţe părţi. Teoria „găurilor structurale”, adesea, este tratată ca una de tip oportunist. Multe companii din cadrul „găurilor structurale” pot să nu fie pregătite pentru a-şi împărtăşi cunoştinţele şi informaţiile cu partenerii din alianţă, în acel volum, în care li s-ar cere, în special, în cazul teoriei „capitalului social”. Cercetările asupra eficacităţii abordărilor indicate în contextul analizei acţiunii reciproce dintre parteneri a demonstrat, că numărul optimal de alianţe, poziţionarea firmei în cadrul reţelei şi densitatea reţelei depind de anumite circumstanţe şi factori situaţionali. Pentru diverse ramuri industriale sunt adaptabile diferite abordări. De exemplu, teoria „găurilor structurale” este foarte bine adaptată situaţiei din ramurile înalt tehnologizate, cum ar fi cele electronică şi biotehnologie [208, pp. 109-119; 261]. În ceea ce priveşte teoria „capitalului social”, este mult mai productivă în ramurile tradiţionale, precum industria oţelului [208, pp. 109-119; 271]. Deci, în ramurile înalt tehnologizate, unde riscurile vizează o multitudine de tehnologii, se consideră optimal aplicarea teoriei „găurilor structurale”. Reţelele de alianţe se împart, în mod convenţional, în trei categorii. Două dintre ele, orientate spre învăţare, sunt descrise de teoriile „capitalului social” şi cea a „găurilor structurale”. Astfel, potrivit celor expuse anterior, în teoria „capitalului social”, toţi partenerii sunt legaţi reciproc; iar în cazul teoriei „găurilor structurale”, de obicei, una dintre companii coordonează relaţiile cu câţiva parteneri, anterior, neantrenaţi în asemenea legături de cooperare. La rândul ei, reţeaua modulară presupune existenţa unui acces la cunoştinţe suplimentare, în cadrul reţelei, neaxându-se pe învăţare. Tipurile date de alianţe sunt considerate tipuri ideale de reţele, iar în practică se întâlnesc foarte rar în forma lor pură. Totodată, acestea servesc pentru analiza diverselor aspecte ale unei sau altei reţele reale de alianţe, cât şi înţelegerea traiectoriei fluxurilor complexe de cunoştinţe şi informaţii. Analiza reţelelor de alianţe, în contextul teoriilor menţionate, va fi utilă companiilor şi cercetătorilor din acest domeniu de a găsi starea optimală de diseminare a cunoştinţelor în cadrul reţelei şi, respectiv, de a concepe o strategie adecvată de învăţare. Fiecare tip de reţea are, însă, particularităţile sale specifice, prezentate în Tabelul 3.2. Tabelul 3.2. Caracteristicile comparative ale reţelelor de alianţe Tipul reţelei Caracteristicile Competenţele partenerilor „de Capital Social” - Nespecializate; - Un nivel înalt de similitudine între cunoştinţele partenerilor. „a Găurilor Structurale” - Specializate; - Intersectarea tranzitorie a cunoştinţelor dintre parteneri. Modulară - Specializate; - Un nivel scăzut de interferenţă a cunoştinţelor dintre 138 Scopul cooperării Tipul cunoştinţelor Importanţa existenţei unei experienţe anterioare în cooperare Caracteristicile produsului Comunicarea Coordonatorul (partenerul de bază, societatea-mamă, integratorul) Schimbul unor cunoştinţe cheie. parteneri.  Accesul la cunoştinţele şi competenţele partenerilor;  Integrarea competenţelor existente. Combinarea diferitor tipuri de cunoştinţe cheie. Înaltă Joasă Joasă Sistemic: lipsa posibilităţii de dezintegrare a componentelor şi proceselor  Un nivel înalt de interdependenţă;  Permanentă;  Continuă;  Multilaterale;  Un nivel înalt al investiţii lor. Sistemic: lipsa posibilităţii de dezintegrare a componentelor şi proceselor  Un nivel înalt de interdependenţă;  Permanentă;  Continuă;  Bilaterale;  Un nivel mediu al investiţiilor. Modular: posibilitatea dezintegrării componentelor şi proceselor Nu există. Se focusează pe învăţare în vederea obţinerii de avantaje competitive. Activitatea se orientează pe integrarea diferitor moduli în cadrul reţelei.  Învăţarea;  Dezvoltarea de noi competenţe. Cunoştinţe cheie şi Cunoştinţe ordinare.  Învăţarea;  Dezvoltarea de noi competenţe.  Un nivel redus al interdependenţei;  Întâmplătoare;  Bilaterale;  Un nivel redus al investiţiilor. Sursa: [208, p. 115] Componenţa partenerilor. În reţelele de „capital social”, partenerii au un nivel redus al specializării, iar competenţele acestora deseori se suprapun. În ceea ce priveşte reţelele modulare de parteneriat, însă, nivelul specializării este mult mai înalt, iar domeniile de intersectare a cunoştinţelor sunt limitate şi, în varianta ideală, doar produsele finale trebuie să se diferenţieze. Este posibil ca unii dintre parteneri să nu cunoască ce fel de cunoştinţe specifice posedă ceilalţi parteneri. Reţelele de tipul „găurilor structurale” sunt considerate a fi o variantă intermediară între celelalte două. Ele se utilizează, atât în cazul învăţării noilor tehnologii, cât şi pentru monitorizarea sferelor inovaţionale în vederea identificării unor soluţii tehnologice indispensabile unor companii concrete. Scopul cooperării. Aceste reperaje determină, de asemenea, diferenţele existente cu privire la scopul cooperării. Firmele din categoria „capitalului social” se străduiesc să înveţe de la parteneri; reţelele modulare nu sunt axate pe învăţare, chiar dacă înglobează competenţele existente [208, pp. 109-119; 251]. Tipul cunoştinţelor. În corespundere cu aceasta, cunoştinţele cu care se schimbă partenerii în cadrul reţelei de „capital social” şi cea a „găurilor structurale” se referă la competenţele-cheie sau cele foarte apropiate de acestea. În reţelele modulare, partenerii nu fac schimb de cunoştinţe esenţiale, aşa cum competenţele-cheie ale unor parteneri nu sunt cunoştinţe-cheie pentru ceilalţi, şi invers. În reţelele de tipul „capitalului social”, la fel, poate fi realizat un schimb de competenţe non-cheie, spre exemplu, când unul dintre parteneri i-ar ajuta pe alţii să rezolve unele probleme 139 de gestiune. În reţelele de „capital social”, importanţa relaţiilor de parteneriat anterioare joacă un rol semnificativ: experienţa în lucrul cu diferiţi parteneri, angajamentele şi încrederea reciprocă sunt elemente înalt apreciate în contextul, în care, acestea vor facilita schimbul de cunoştinţe şi vor face cooperarea mult mai eficace. Reţelele modulare vor fi funcţionale doar în acel caz, în care produsele şi serviciile vor fi, la fel, modulare. De asemenea, în cazul, în care componentele produselor sau cele ale serviciilor sunt foarte strâns legate între ele, iar procesele de producere necesită o integrare puternică, este imposibil de a fi realizată o reţea modulară. Producţia finală, realizată de diferiţi parteneri în cadrul unei reţele modulare, trebuie să se diferenţieze într-o măsură foarte mare. Comunicarea. Comunicarea la nivelul diferitor tipuri de reţele de alianţă este diferenţiată. În cazul reţelelor de tipul „capitalului social”, toţi partenerii interacţionează în permanenţă, ceea ce necesită investiţii suplimentare în susţinerea acestor procese. În reţelele „găurilor structurale”, comunicarea dintre diverşi parteneri poate fi de ordin bilateral, de aceea nu este necesar de a realiza eforturi suplimentare în vederea conectării şi a celorlalţi parteneri la acest proces. De aceea, bugetul prevăzut pentru realizarea sistemului comunicaţional, în cazul reţelelor de tipul „capitalului social”, va fi, în mod evident, mai redus. Reţelele modulare sunt caracterizate printrun nivel jos al interacţiunii dintre parteneri. Spre deosebire de celelalte două forme, comunicarea modulară este mai mult întâmplătoare, decât focusată pe anumite scopuri. Întrucât nu există o necesitate în transmiterea de cunoştinţe, comunicarea interorganizaţională modulară poartă un caracter aleatoriu şi nu presupune o interacţiune strânsă dintre parteneri. Companiei-mamă îi va reveni sarcina de a stabili doar unele înţelegeri cu diverse companii privind specificaţiile produselor finite, ceea ce presupune, în general, o comunicare bilaterală. Ca rezultat, cheltuielile legate de comunicare în cadrul reţelelor modulare nu sunt înalte. Rolul integratorului (societăţii-mamă). Rolul societăţii-mamă în cazul celor trei forme de alianţe este, de asemenea, diferit. Deşi, în cazul unor reţele de „capital social”, anumite companii se implică mult mai activ decât altele în procesul de administrare, în majoritatea cazurilor organizaţia-mamă lipseşte. În reţelele de tipul „găurilor structurale”, rolul companiei-mamă se rezumă la învăţarea cât mai bună a modalităţilor, prin care ar beneficia la maxim de acest avantaj competitiv. Compania principală în cazul reţelelor modulare are rolul de integrator şi de modulator. Utilizarea structurilor modulare este aplicabilă şi în cazul coordonării dezvoltării globale a reţelelor şi lanţurilor de furnizori [206, p. 87]. Reamintim, că şi în cazul în care modularea devine un factor de creştere important pentru organizaţie – aceasta, în limbaj managerial, ar putea fi definită, în viziunea autorului, drept o „opţiune strategică de creştere modulară” – OSCOM. Administrarea inteligentă a interdependenţelor modulare constituie, de 140 asemenea, cheia către dezvoltarea producerii şi a susţinerii consumului. Interdependenţa detaliată a produselor modulare şi a proceselor tehnologice asigură o specificaţie sistemică a componentelor noului produs şi a proceselor de realizare a acestuia. Determinarea şi standardizarea completă a interdependenţelor componentelor permite producătorilor din întreaga lume de a îmbunătăţi semnificativ componentele şi/sau procesele în măsura în care acestea sunt compatibile structurilor tehnologice ale organizaţiilor. Interdependenţele standardizate ale produsului sau ale activităţii organizaţiei devin mult mai atractive pentru furnizorii care sunt orientaţi spre a investi în dezvoltarea acestor componente în paralel cu alte activităţi desfăşurate, ce ar putea completa produsul oferit. Astfel, determinarea şi gestionarea interdependenţelor standardizate în cadrul produselor modulare şi a structurilor tehnologice constituie un pas hotărâtor în coordonarea structurilor globale ale producătorilor şi furnizorilor – care duc, în mod sinergic, la reducerea cheltuielilor şi creşterea semnificativă a cotelor de piaţă. Organizarea structurală şi modularea activităţii Alianţei Strategice CAVIO Managementul AS implică întotdeauna un grad de complexitate mai înalt datorită numărului de persoane implicate (atât persoane fizice, cât şi juridice), precum şi a raporturilor directe şi indirecte stabilite între ele atât pe cale formală, cât şi neformală. Luând în considerare şi factorii amplasării economico-geografice a elementelor constitutive ale alianţei strategice, această complexitate sporeşte considerabil. Or, în cazul în care alianţa strategică îşi desfăşoară activitatea pe un anumit teritoriu (regiune, stat, municipiu), managementul acesteia depune un efort mai mic pentru a o gestiona. Dar în cazul în care activitatea alianţei strategice este desfăşurată pe teritoriul mai multor zone economice, geografice, ţări etc., managementul alianţei trebuie să implementeze metode avansate de gestiune a afacerii. Astfel, autorul şi-a propus determinarea unui mecanism eficace de organizare a activităţii alianţei strategice la nivel internaţional drept unul din obiectivele cercetării. Efectuând un studiul teoretic şi aplicativ privind problematica organizării activităţilor economice în diverse zone şi regiuni, au fost determinaţi principalii piloni (principii) ai metodei de gestiune a AS, care includ următoarele: 1. Stabilirea obiectivelor strategice de activitate a companiei; 2. Determinarea responsabilităţilor şi responsabililor; 3. Asigurarea activităţii companiei cu resurse; 4. Organizarea structurală a activităţii alianţei; 5. Determinarea metodei eficace de gestiune a întregii alianţe strategice, ce ar permite raţionalizarea planificării activităţilor, distribuirea resurselor în caz de necesitatea, controlul 141 realizării obiectivelor strategice de către managerii companiilor ce fac parte din alianţă şi a sarcinilor de serviciu pentru angajaţii companiilor. Bazându-ne pe tematica cercetării şi scopul de bază expus în lucrare, au fost desfăşurate următoarele elemente de bază: 4. Organizare structurală a activităţii alianţei şi 5. Determinarea metodei eficace de gestiune a alianţei strategice. Determinarea eficacităţii de gestiune a ASC în baza metodei MEGAS Reieşind din structura generală destul de complexă a ASC, precum şi repartizarea geografică a subdiviziunilor şi companiilor afiliate acesteia, ce determină relaţiile manageriale complicate, autorul a elaborat şi aplicat o metodă managerială eficace de gestiune a alianţei strategice de tip modular (MEGAS). Această metodă managerială se bazează pe următoarele concepte de bază, şi anume: 1. Organizarea structurală a activităţii alianţei şi 2. Determinarea metodei eficace de tip modular pentru gestiunea alianţei strategice. Elaborarea şi aplicarea acestei metode a permis autorului să conceapă, să elaboreze şi să aplice în practică un instrument managerial inovator şi eficace de gestiune a alianţei strategice. Acest instrument este reprezentat sub forma unui soft care a fost elaborat, testat, perfecţionat şi aplicat în cadrul subdiviziunilor şi companiilor afiliate ASC, fiind denumită ”CAVIO SOFT”. Interfaţa CAVIO SOFT, pentru a fi practică în utilizare şi a facilita navigarea, este împărţită în trei zone: prima pentru selecţia modulelor, a doua în care se regăsesc toate comenzile şi a treia, cea mai mare, în care sunt afişate datele, după cum este redat în Figura 3.21. Fig. 3.21. Interfaţa – CAVIO SOFT Sursa: elaborată de autor Astfel, Zona pentru selecţia modulelor a fost elaborată pentru a cuprinde elementele: a) Nomenclatoare; b) Documente de gestiune; c) Contabilitate şi d) Elemente manageriale. 142 I. În cadrul rubricii NOMENCLATOARE sunt prezente compartimentele: Articole; Terţi; Contabilitate. Respectiv, din compartimentul Articole fac parte alte sub-elemente, după cum urmează: b) PRODUSE FINITE. Aici este stocată şi gestionată lista cu toate produsele finite (atât cele generate din articole de bază, cât şi cele introduse din start ca articol finit) împreună cu toţi parametrii care caracterizează fiecare articol în parte. Pentru operativitatea preluării comenzilor de la clienţi, definirea produselor necesare şi realizarea lor ulterioară, or, articolele care pot fi executate de fabrică conform posibilităţilor definite, dar încă nu au fost comandate sau fabricate până la moment, se vor genera automat din articolele de bază la lansarea comenzii de către clienţi. Totodată, pentru claritate şi corectitudine în evidenţă, toate articolele de mobilier corp de la furnizori străini, care nu fac parte din colecţiile CAVIO, se vor introduce din start în produse finite, fără a fi create din articole de bază. În acelaşi timp, referitor la articole tapiţate (în special Holurile) de la alţi furnizori – urmează să fie elaborat un mecanism nou de evidenţă a acestora întrucât, până la moment, nu au fost înregistrate asemenea cazuri, dar care ar putea să apară pe viitor. Acest lucru poate fi efectuat prin definirea tabelelor din acest modul (Figura 3.22): Fig. 3.22. Interfaţa – Produsul finit Sursa: elaborată de autor Spre exemplu, la crearea unui produs finit de la un producător străin, în compartimentul Informaţii se introduc toţi parametrii caracteristici ai Produsului Finit (la Generare Produs Finit) dintr-un Articol de Bază, toate câmpurile respective se completează automat. Câmpurile cu buton cu săgeată în partea dreaptă au valori deja definite care trebuie doar selectate din lista căzătoare. Aceste valori se definesc în modulul Configurări din Zona Selecţie Module: - Cod bare (cod produs) – pentru alte produse decât cele din COLECŢII CAVIO, care nu au cod produs atribuit, vom introduce un cod nou după principiul: SmVnlD4Cir – Venetia LUX Dulap 4 uşi fin: cireş (producător Simex) PROPUNERE; - Cod Vamal – codul vamal al produsului care va apărea în specificaţia de export. 143 - Denumire – denumirea completă a articolului; - Colecţia – se va indica colecţia din care face parte produsul; - Producătorul – se va indica producătorul produsului; - Caracteristica I (articol LICHID sau NELICHID); - Grupa Produs – grupa inferioară din care face parte articolul (de ex.: scaun, comoda d-or, pat etc.), conform regulamentului de clasificare existent. - Grupa Alternativă – articol din colecţia CAVIO sau ALTELE; - Caracteristica II; Car. III; Car. IV; Car. V; Car. VI – sunt aplicate caracteristicile produsului dorit; - Dimensiuni gabarit produs montat – sunt indicate dimensiunile gabaritului produsului; - Greutate Brută/Netă – acest câmp se completează automat în cazul când sunt introduse greutăţile coletelor din care se compune acest produs. În cazul în care greutăţile coletelor nu sunt disponibile, se introduc greutăţile Bruto /Neto totale ale produsului direct în acest câmp. - Volum – acest câmp se completează automat în cazul când sunt introduse dimensiunile de gabarit ale coletelor din care se compune acest produs. În cazul în care dimensiunile coletelor nu sunt disponibile, se poate introduce volumul produsului direct în acest câmp. - Traduceri – la introducerea produsului finit, trebuie să fie introduse neapărat denumirea acestuia în toate limbile din soft: ro, rus, it, eng. Pentru aceasta este necesar de accesat câmpul din meniul TRADUCERI, situat sub meniul LIMBA, se va alege limba dorită şi se include în câmpul aflat pe aceeaşi linie, traducerea denumirii în limba respectivă. - Observaţii – în acest câmp se pot include orice observaţii legate de articolul respectiv. - Articol Global – în aplicaţia CAVIO SOFT există atât articole comune pentru toate reprezentanţele, cât şi articole utilizate doar de anumite reprezentanţe. Bifa se pune în cazul articolelor COMUNE (GLOBALE). În lipsa bifei, articolul respectiv va fi accesibil doar unităţii care l-a înregistrat. - Articol Activ – bifa se va scoate (nu se pune) în cazul articolelor scoase din circuit, care nu mai există în stocuri. Colete – aici se stochează informaţia privind coletele produsului finit şi parametrii acestora. Pentru a completa coletele produselor, se accesează tabelul Colete şi se completează rândul sub denumire parametri (nr. COLET, Cod Colet etc.) pentru fiecare colet în parte. În urma completării câmpurilor de greutate şi dimensiuni colete, în tabelul Informaţii vor apărea greutatea bruto/neto şi volumul articolului în mod automat. Pentru a face anumite grupări şi ordonări în dependenţă de anumiţi parametri se va aplica cursorul pe antetul coloanei parametrului respectiv, va fi gestionat prin click stânga, şi va fi mutat la nivelul butonului „Drag a column header here to group that column”, după cum este prezentat în Figura 3.23. 144 Fig. 3.23. Interfaţa modulului Adăugare PRODUS FINIT Sursa: elaborată de autor După efectuarea tuturor acţiunilor necesare se alege, după caz, din partea dreapta-jos a tabelului butonul F12 – Salvează, în caz că se doreşte salvarea datelor introduse sau, respectiv, ESC – Renunţă în caz că nu se doreşte. c) ARTICOLE DE BAZĂ. În acest compartiment este stocată lista cu toate articolele de bază (articole care pot servi ca bază de execuţie a produselor finite cu diferite atribute (finisaje, stofe etc.), împreună cu toţi parametrii fixaţi, ce caracterizează fiecare articol, precum şi posibilităţile de generare a produselor finite în dependenţă de atributele definite pentru fiecare articol, Figura 3.24. Fig. 3.24. Interfaţa – Articole de bază Sursa: elaborată de autor Modulul prezentat a fost creat, în special, pentru gestiunea articolelor în diferite finisaje şi stofe, produse la Fabrica CAVIO, în care nu se vor introduce articolele de mobilier corp de la alţi furnizori. De exemplu, gestiunea atributelor pentru fiecare articol poate fi efectuată prin definirea tabelelor din acest modul, după cum urmează: d) INFORMAŢII. Aici se introduc toţi parametrii caracteristici ai Articolului de Bază. Câmpurile, care au un buton cu săgeata în partea dreapta, au valori deja definite care trebuie doar 145 selectate din lista căzătoare. Aceste valori se definesc în meniul CONFIGURĂRI din Zona Selecţie Module. - Cod bare (cod produs) – se introduce codul articolului de Bază; - Cod Vamal – codul vamal al produsului care va apărea în specificaţia de export; - Denumire – denumirea completă a articolului de bază; - Colecţia – se indică colecţia din care face parte articolul de bază; - Producător - se indică producătorul articolului de bază; - Caracteristica I (articol LICHID sau NELICHID); - Grupa Produs – grupa inferioară din care face parte articolul (scaun, comoda d-or, pat etc.), conform regulamentului de clasificare existent; - Grupa Alternativa – articolul din colecţia CAVIO sau ALTELE; - Caracteristica (Car.) II; Car. III; Car. IV; Car. V; Car. VI – sunt aplicate caracteristicile produsului dorit; - Dimensiuni gabarit produs montat – sunt indicate dimensiunile gabaritului produsului; - Greutate Bruta /Neta – acest câmp se completează automat în cazul când sunt introduse greutăţile coletelor din care se compune acest produs. În cazul în care greutăţile coletelor nu sunt disponibile, se introduc greutăţile Bruto /Neto totale ale produsului direct în acest câmp. - Volum – acest câmp se completează automat în cazul când sunt introduse dimensiunile de gabarit ale coletelor din care se compune acest produs. Dacă dimensiunile coletelor nu sunt disponibile, se poate introduce volumul produsului direct în acest câmp. - Traduceri – la introducerea produsului finit, trebuie să fie indicat neapărat denumirea în toate limbile din soft: ro, rus, it, eng. Pentru aceasta accesăm câmpul din meniul TRADUCERI, situat sub meniul LIMBA, alegem limba dorită şi includem în câmpul aflat pe aceeaşi linie Traducerea denumirii în limba respectivă. - Observaţii – în acest câmp se includ orice observaţii legate de articolul respectiv. - Articol Global – în aplicaţia CAVIO SOFT există atât articole comune pentru toate reprezentanţele, cât şi articole utilizate doar de anumite reprezentanţe. Bifa se pune în cazul articolelor COMUNE (GLOBALE). În lipsa Bifei, articolul respectiv va fi accesibil doar unităţii care l-a înregistrat. - Articol Activ –în cazul articolelor scoase din circuit, care nu mai există în stocuri. e) COLETE. Aici se stochează informaţia privind coletele produsului finit şi parametrii acestora. Pentru a completa coletele produselor, se accesează tabelul Colete şi se completează rândul sub denumire parametri (nr COLET, Cod Colet etc.) pentru fiecare colet în parte. În urma completării câmpurilor de greutate şi dimensiuni colete, în tabelul Informaţii vor apărea greutatea brutto/netto şi volumul articolului în mod automat. Pentru a face anumite grupări şi 146 ordonări în dependenţă de anumiţi parametri se va aplica cursorul pe antetul coloanei parametrului respectiv, se va gestiona prin click Stânga şi se va muta la nivelul butonului „Drag a column header here to group that column”, precum este prezentat exemplul în Figura 3.25. Fig. 3.25. Interfaţa – Coletele articolelor de bază Sursa: elaborată de autor În compartimentul Atribute se definesc toate posibilităţile de finisare/tapisare/alţi parametri ai Articolelor de Bază, pentru a putea genera în final Produse finite cu diferite combinaţii ale acestor atribute. La definirea atributelor pentru fiecare articol, trebuie, mai întâi, să fie accesat câmpul Atribut, să se testeze butonul cu săgeată pentru a primi lista atributelor (Finisaj, Stofa, etc.), se va alege Atributul căutat, de ex.: Finisaj, şi în câmpul – POZITIE se va defini poziţia atributului respectiv în Codul Produsului – ex.: 1, făcând click pe Adaugă. După aceasta se poate selecta şi alt atribut, de exemplu: Tapiserie, în caz de necesitate. După definirea poziţiei atributelor în codul Produsului, se tastează butonul „+” din faţa unui atribut în cazul dat FINISAJ, moment în care va apărea lista cu toate valorile posibile ale acestui atribut în cazul dat – denumirea finisajelor. Apoi, prin marcarea cu cursorul a tuturor rândurilor cu valori atribuite ce nu corespund articolului dat, se va tasta DELETE pe tastieră pentru a le şterge. Valorile de atribute, rămase pentru fiecare atribut în parte, vor constitui posibilităţile de creare a produselor finite în dependenţă de atribut, vezi Figura 3.26. Fig. 3.26. Interfaţa – Atributele articolelor de bază Sursa: elaborată de autor 147 Pentru a opera anumite grupări şi ordonări în dependenţă de anumite coloane se va aplica cursorul pe antetul coloanei parametrului respectiv, se va selecta prin click stânga, şi se va deplasa deasupra capului de tabel. Totodată, nomenclatorul cu tipurile ATRIBUTELOR, precum şi VALORILE ATRIBUTELOR se definesc în meniul CONFIGURARI din Zona Selecţie Module. După efectuarea tuturor acţiunilor dorite (în toate cele 3 tabele din modulul Articole de Baza) se va alege după caz din partea dreapta – jos a tabelului butonul F12 – Salvează dacă se doreşte salvarea datelor introduse sau, respectiv, ESC – Renunţă dacă nu se doreşte salvarea. f) Generează PRODUS FINIT. Pentru a genera produsul finit din Articole de Bază, mai întâi trebuie să fie identificat din totalul articolelor de bază (vezi mai sus – VIZUALIZARE LISTA şi FILTRARE LISTA Articole) după identificare, se pune cursorul pe acest articol, se dă click dreapta şi apoi „GENEREAZA PRODUS FINIT”, Figura 3.27. Fig. 3.27. Generarea produsului finit în interfaţa Articolele de bază Sursa: elaborată de autor Prin urmare, va apărea tabelul prezentat în Figura 3.28, în care se conţin deja toţi parametrii neschimbabili ai articolului de bază, definiţi anterior şi posibilitatea de a alege anumite atribute pentru generarea produsului finit. 148 Fig. 3.28. Generarea atributelor produsului finit în interfaţa Articole de bază Sursa: elaborată de autor Apoi se va face dublu click pe atributul ales (în cazul dat FINISAJ), moment în care va apărea o fereastră – SELECTARE VALOARE ATRIBUT, vezi tabelul din Figura 3.29. Fig. 3.29. Selectarea atributelor produsului finit în interfaţa Articole de bază Sursa: elaborată de autor Se va face click pe săgeata din partea dreaptă a câmpului gol, după care se va afişa o listă căzătoare cu toate VALORILE ATRIBUTE – definite anterior pentru acest articol de bază (în tabel – Atribute din modulul Articole de Bază), se va alege valoarea atributului dorit şi se va tasta butonul Accepta şi valoarea aleasă va apărea în câmpul Valoare Atribut, în dreptul atributului respectiv. În acelaşi mod se vor completa Valorile Atribute şi pentru celelalte Atribute. După atribuirea tuturor valorilor, vom tasta în partea dreapta-jos butonul F12 – Salvează, dacă dorim să salvăm înregistrările şi să creăm un produs finit sau după caz – ESC – Renunţă – în cazul în care nu dorim generarea produsului finit respectiv. 149 Produsul finit Generat va putea fi găsit ulterior în lista – PRODUSE FINITE, având codul şi denumirea formate după principiul de mai jos: FR2211 Cr Sb Francesca Scaun Simplu Crem Sudan Braun . g) PIESE DE SCHIMB/ACCESORII – este stocată lista PIESELOR DE SCHIMB şi a ACCESORIILOR care pot fi expediate către clienţi şi care vor putea fi comandate de către clienţii care au acces de la distanţă la pagina companiei – WEB INTERFACE. Acest modul se referă doar la piesele ce pot fi comandate de către clienţi nu şi la cele consumate în procesul de producţie. h) MATERII PRIME – conţine lista tuturor SEMIFABRICATELOR DE MOBILIER IN CRUD, care, în final, se vor transforma într-un PRODUS FINIT, CODUL cărora conţine o parte din CODUL PRODUS FINIT (ex.: FR2211CR – Scaun simplu Crud). În modulul dat nu vor fi incluse alte materiale utilizate în producţie (feronerie, sticle, ambalaj, lacuri şi alte materiale necesare în procesul de producţie). i) CONSUMABILE – conţine lista tuturor materialelor utilizate în producţie (feronerie, sticle, lacuri, baituri, ambalaj etc.). j) SERVICII. Acest modul (va) conţine informaţia despre serviciile acordate de către parteneri, respectiv: Terţi; Trezorerii; Salariaţi; Contabilitate; Planul de conturi ş.a. I. DOCUMENTE DE GESTIUNE reprezintă un alt element al zonei de selecţie a modulelor ce cuprinde informaţia referitoare la următoarele compartimente: Documente furnizori; Documente clienţi; Documente de Trezorerie; Documente de Producţie şi Documente de Inventar, Figura 3.30. Fig. 3.30. Interfaţa – Documente de gestiune Sursa: elaborată de autor a) DOCUMENTE FURNIZORI. Acest compartiment conţine informaţia (documentele) referitoare la relaţiile cu furnizorii, printre care: 1. Comenzi – comenzile transmise furnizorilor; 2. Facturi – facturile primite de la furnizori; 150 3. Cheltuieli – evidenţa cheltuielilor legate de contractele cu furnizorii (în special calcularea chiriilor spre plată); 4. Contracte – contractele cu furnizorii; 5. Distribuire Cheltuieli – evidenţa cheltuielilor legate de aprovizionarea mărfii de la furnizori; 6. Alte intrări de marfă – alte documente de intrare marfă (surplusuri inventar, transfer depozite); b) DOCUMENTE CLIENTI – conţine informaţii şi are loc înregistrarea documentelor referitoare la clienţi: 1. Comenzi – comenzile primite de la clienţi; 2. Facturi – facturile eliberate clienţilor; 3. Contracte – contractele încheiate cu clienţii; 4. Alte Ieşiri de marfă – înregistrarea altor documente de ieşire marfă (lipsuri inventar, transfer depozite). c) DOCUMENTE DE TREZORERIE – este înregistrată documentaţia ce ţine de circulaţia mijloacelor băneşti: 1. Registrul de casă – înregistrarea: încasări, plăţi, repartizare încasări, repartizare plăţi, deconturi, previziuni încasări, previziuni plăţi; 2. Corecţii solduri – înregistrarea corecţiilor debitoare şi creditoare de sold cu terţii. d) DOCUMENTE DE PRODUCTIE – înregistrarea documentelor ce ţin de activitatea de producţie: 1. Comenzi de producţie – înregistrarea comenzilor de producţie, planificarea producţiei de produse finite şi a consumurilor. 2. Note de producţie – înregistrarea consumurilor de materie primă şi a materialelor, precum şi înregistrarea altor informaţii referitoare la procesul de producţie. e) DOCUMENTE DE INVENTAR – înregistrarea şi evidenţa documentelor referitoare la gestiunea mijloacelor fixe), prezent şi în modulul mijloace fixe. III. CONTABILITATE. Acest modul conţine informaţia necesară referitoare la înregistrarea jurnalelor şi notelor contabile, printre care: Jurnal cumpărări; Jurnal Vânzări; Jurnal trezorerii; Note contabile diverse, având forma prezentată în Figura 3.15. 151 Fig. 3.31. Interfaţa – Contabilitate Sursa: elaborată de autor IV. MANAGERIALE. Acest modul conţine instrumente manageriale de formare a preţurilor de vânzare, după cum este prezentat în Figura 3.32. Fig. 3.32. Interfaţa – Manageriale Sursa: elaborată de autor Prin urmare, în acest modul se regăseşte informaţia referitoare la următoarele elemente componente: - Liste de preţ CAVIO – listele de preţuri la produsele CAVIO; - Liste de preţ – liste de preţuri la produsele de la alţi furnizori; - Politica discount CAVIO – formarea politicilor de discount pentru diferite categorii de clienţi, în dependenţă de mai mulţi factori (volume cumpărări, vechime colaborare, piaţa etc.); - Carduri discount – generarea şi evidenţa cardurilor de discount pentru cumpărătorii finali; 152 - Promoţii terţi – gestiunea altor reduceri de preţ şi diverse promoţii pentru clienţi. V. MIJLOACE FIXE. Acest modul conţine informaţia necesară care permite gestiunea şi evidenţa mijloacelor fixe şi constă din următoarele submeniuri: mijloace fixe, asigurări, întreţinere, precum sunt prezentate în Figura 3.33. Fig. 3.33. Interfaţa – Mijloace fixe Sursa: elaborată de autor VI. CONFIGURĂRI. Modulul dat permite gestiunea şi controlul tuturor parametrilor variabili în soft, Figura 3.34. Fig. 3.34. Interfaţa – Configurări Sursa: elaborată de autor Un alt câmp important al interfeţei CAVIO Soft îl reprezintă ZONA COMENZILOR, Figura 3.35. Fig. 3.35. Zona Comenzilor – CAVIO Soft Sursa: elaborată de autor În această zonă s-a introdus:  CAUTARE RAPIDA – permite efectuarea căutărilor rapide a informaţiei în soft după anumite criterii de căutare (produse, facturi, comenzi etc.); 153  PRINCIPAL – o modalitate suplimentară (mai rapidă) de adăugare a oricăror elemente din zona modulelor;  RAPOARTE – accesul la toate rapoartele din soft (costul elaborării, durata şi etapele de implementare; raport comenzi client, furnizor). Totodată, include sistemul de raportare pe fiecare subdiviziune, care sunt elaborate anual, lunar, săptămânal, la necesitate. Acest compartiment este utilizat de managementul companiei şi pentru determinare gradului de realizare a obiectivelor pe parcursul perioadelor prestabilite. Totodată, în dependenţă de necesităţile de gestiune strategică sau curentă a ASC în cadrul CAVIO SOFT, pot fi dezvoltate şi alte compartimente sau alte funcţii, documente, rapoarte etc. care ar putea contribui nemijlocit la sporirea eficacităţii procesului decizional şi a gestiunii ASC în ansamblu. Astfel, în baza metodei de gestiune a Alianţei strategice elaborate (MEGAS), implementate şi descrise (parţial) de autor, s-au realizat următoarele obiective strategice: 1. Creşterea vitezei de comunicare cu toate subdiviziunile companiei (timpul de comunicare s-a redus de la câteva zile la câteva ore (chiar şi instantaneu). De exemplu: • timpul de reacţie în prelucrarea comenzilor la produse finite, materie primă si materiale între structurile alianţei s-a redus de la 2-3 zile pana la 3-4 ore; • recepţia copiilor la documentele primare între structurile alianţei s-a redus de la 7-8 ore pana la 1 minut, copiile fiind automat expediate de sistem în momentul emiterii acestora; Angajaţii, în dependenţă de nivelul de competenţă şi aria de gestionare, efectuează un schimb de informaţii rapid, eficace şi eficient. Această comunicare se referă la toate subdiviziunile companiei, din diverse ţări, conform organigramei AS (Italia, România, Ucraina, etc.). 2. Creşterea eficienţei activităţii economice a Alianţei. • reducerea cu cca 50% a numărului personalului din departamentele de aprovizionare, logistica şi vânzări datorită avantajelor oferite de soft prin sincronizarea şi traducerea automată a documentelor între structurile alianţei (comenzi, facturi, nomenclatoare articole etc.); • reducerea stocurilor moarte în proporţie de 80%; • reducerea stocurilor generale ale companiilor, în medie, cu 35%; 3. Îmbunătăţirea logisticii companiilor din cadrul reţelei; • micşorarea termenului de onorare a comenzilor de la 120 pana la 60 de zile • planificarea şi efectuarea producţiei doar în baza comenzilor (până la implementare soft şi producea marfă pe stoc). 4. Formarea unei culturi orientate spre atingerea obiectivelor corporative. 5. Schimbarea rapidă a tehnologiilor şi a gamei de produse în dependenţă de necesităţile şi preferinţele clienţilor. 154 Atingerea obiectivelor strategice menţionate a fost posibilă datorită avantajelor oferite de soft şi anume: • Structura modulară a nomenclatoarelor. Denumirile produselor au o structură modulară şi constau din articole de bază, cărora le pot fi setate diferite atribute – finisaje, stofe, feronerie şi alte caracteristici unice. Aceasta permite Grupului CAVIO să gestioneze foarte uşor şi eficient o gamă de peste 10 milioane de produse finite posibile. • Universalitatea lingvistica a nomenclatoarelor. Toate nomenclatoarele se introduce din start in 4 limbi şi se sincronizează automat în toate structurile CAVIO. • Sincronizarea automată a documentelor (comenzi şi facturi) între structurile Alianţei Strategice Cavio, micşorând considerabil timpul necesar de lucru. • Generarea automata a listei de preţuri, create la fel pe principiul modular. • Posibilitatea de a genera rapoarte integrate. Acesta este probabil unul din cele mai importante avantaje ale acestui soft internaţional, care permite de a face ANALIZE COMPLEXE atât la nivel local, cât şi la nivel global pe Alianţa Strategică Cavio, în urma cărora pot fi luate decizii manageriale ce ţin de organizarea procesului de producere şi logistică cu randament maxim în dependenţă de costurile factorilor de producţie în diferite zone geografice ale Alianţei Strategice. 3.2. Concluzii la capitolul 3 3.1. În Republica Moldova, consumul producţiei de mobilier a cunoscut, în ultimii ani, o tendinţă pozitivă, aceasta fiind argumentată şi de evoluţia veniturilor din vânzări obţinute de companiile din această industrie. La nivel naţional, piaţa mobilei rămâne, însă, foarte pestriţă. În Republica Moldova există, de fapt, două grupuri de cumpărători: primul grup procură doar mobilă de producţie germană sau italiană, iar cel de-al doilea preferă cumpărăturile spontane şi se axează pe diverse criterii de decizie. În mare parte, cumpărătorii din al doilea grup se orientează spre mobila în serie, produsă în Belarus, Ucraina sau Rusia. Totodată, studiile arată că majoritatea potenţialilor cumpărători vor procura în viitor mobilier realizat la comandă. În mare parte, cumpărătorii care deja au procurat mobilă au optat pentru mobilierul fabricat în serie. 3.2. Pentru consolidarea pieţei mobilei din Republica Moldova, în ultimii ani, au fost puse în aplicare diferite strategii şi politici prin intermediul UPM, dar şi prin intermediul primului Mall de mobilă, inaugurat în anul 2013. Totuşi, situaţia în domeniul mobilier, pentru majoritatea producătorilor autohtoni, rămâne a fi una încă foarte instabilă. Deşi datele statistice arată o creştere lentă, rapoartele financiare ale celor mai importanţi jucători de pe această piaţă denotă pierderi substanţiale în ultimele perioade de gestiune. Cele mai esenţiale probleme derivă din consumul intern slab şi concurenţa neloială; la fel, mai mult de jumătate din volumul vânzărilor 155 de mobilă revine loturilor din import, ceea ce vorbește despre competitivitatea redusă a producătorilor locali în materie de calitate şi percepţie a preferinţelor consumatorilor. 3.3. În consecinţă, o bună parte dintre companii caută soluţii inteligente pentru sporirea capacităţii lor competitive, atât în interiorul ţării, cât şi în exterior. Un exemplu notoriu este prezenţa Grupului Internaţional „CAVIO” în Republica Moldova prin intermediul companiei SRL „EUROATLANT”. 3.4. O metodă inovaţională aplicabilă şi în cazul firmelor de reţea producătoare de mobilă se referă la crearea structurilor, proceselor şi a produselor modulare de gestiune. În cazul grupului CAVIO, o astfel de aplicaţie modulară a fost creată la nivelul softului informatic, fiind utilizată cu succes în practica managerială a acestei companii, atât la nivel naţional, cât şi internaţional, având o acoperire globală în cadrul reţelei. Avantajele utilizării acesteia au fost demonstrate de o creştere semnificativă a vitezei de comunicare cu toate subdiviziunile companiei (timpul de comunicare s-a redus de la câteva zile la câteva ore (chiar şi instantaneu); a crescut rata schimbului de informaţii la nivel de angajaţii, aceştia lucrând mult mai eficace şi eficient, atât pe subdiviziuni, cât şi pe ţări; a dus la sporirea eficienţei activităţii economice în cadrul ASC; a implicat o îmbunătăţire semnificativă a logisticii companiei şi la formarea unei culturi orientate spre atingerea obiectivelor corporative, de rând cu schimbarea rapidă a tehnologiilor şi a gamei de produse în dependenţă de necesităţile şi preferinţele clienţilor. 156 CONCLUZII GENERALE ŞI RECOMANDĂRI Rezultatele investigaţiilor ştiinţifice privind managementul Alianţelor Strategice, la general, dar şi a structurilor de reţea din domeniul industriei producerii mobilei, în special, au permis autorului realizarea următoarelor concluzii: 1. Acceptând formatul actual de activitate a firmelor, în contextul NEGSO, autorul a pus accentul pe analiza integrată a diferitor abordări teoretice ale categoriei economice de organizaţie şi a sistemului strategic comportamental de conducere (SSCC) în afaceri, identificând unele direcţii noi de gestiune, cum ar fi: Managementul Strategic Configurativ (SCM), Managementul de reţea, Managementul prin cunoaştere sau Managementul modular. 2. Ca entităţi cu o deschidere foarte largă spre exterior, firmele contemporane pot adopta diverse comportamente strategice de conducere, modificându-şi, în rezultat, structura organizatorică. O faţetă a acestora este apelarea la diverse forme de cooperare, care au fost denumite de autor, în mod sugestiv, drept ACS. Un model al cooperării, foarte popular în ultimii ani, este constituirea firmelor de reţea, în particular, a Alianţelor Strategice. 3. Menţionăm, că managementul structurilor organizaţionale de tip alianţă reprezintă un domeniu de studiu separat, fiind unul dintre componentele cele mai dinamice şi mai complexe ale managementului organizaţional actual. Formele AS, de asemenea, pot fi diverse, de la simple la foarte sofisticate, ceea ce face ca gestiunea acestora să comporte o atenţie specială din partea specialiştilor şi a managerilor implicaţi în cooperarea strategică. 4. Companiile contemporane recurg la opţiunea constituirii unei AS, având la bază o serie de motivaţii: asigurarea unui confort strategic de piaţă, stabilirea rapidă a unui pachet cuprinzător de puncte de pornire, incluzând marketingul şi producţia, organizarea, partea financiară şi contabilitatea, telecomunicaţiile, sistemul de operaţii informaţionale ş.a. Totuşi, cel mai mare beneficiu, ce rezultă din cooperarea de tip alianţă, este învăţarea prin specializare şi acumularea de cunoştinţe specifice domeniului de activitate ales. 5. Întrucât drept model de analiză au fost identificate firmele de reţea din cadrul industriei mobilei, analiza pieţei internaţionale a mobilei a permis autorului să concluzioneze, că actualmente, aceasta evoluează în mod constant, având perspective sustenabile de creştere şi în următorii ani, deşi structura internaţională a pieţei mobilei a rămas, practic, neschimbată în ultimii ani. În ceea ce priveşte piaţa mobilei, la nivel naţional, relatăm, că este una încă fragmentară, iar consolidarea acesteia, în ultimii ani, a depins de o serie de politici şi strategii concertate de scoatere din anonimat – crearea UPC, inaugurarea Mobimall-ului autohton, îmbunătăţirea legislaţiei aferente domeniului etc. La fel, sunt remarcabile şi eforturile firmelor locale pentru sporirea capacităţii lor competitive, atât în interiorul ţării, cât şi exteriorul ei. Un 157 exemplu notoriu este prezenţa Grupului Internaţional „CAVIO” în Republica Moldova prin intermediul companiei SRL „EUROATLANT”. 6. Gestiunea AS, cât priveşte pârghiile managementului de reţea, este una foarte complexă şi dificilă. La fel, până nu demult, direcţiile de investigaţie ştiinţifică principale ale AS erau axate mai mult pe modalităţile de interacţiune dintre parteneri, respectiv, compatibilitatea lor strategică şi operaţională ca factor determinant al succesului alianţelor. Această abordare a găsit o aplicabilitate practică largă în multe companii şi a intrat în accepţiunea diferitor manageri de alianţe, lucrul cărora, în mare parte, se reducea la determinarea scopurilor comune, formarea unei structuri adecvate de conducere a reţelei, alegerea celor mai buni parteneri pentru cooperare, având culturi organizaţionale asemănătoare. Actualmente, însă, această abordare pare a fi una depăşită, accentul este necesar de pus pe aşa elemente importante, ca: posesia cunoştinţelor profesionale despre managementul alianţelor; elaborarea structurii şi a proceselor de susţinere; cunoaşterea culturii alianţelor; elaborarea unor mecanisme funcţionale de implicare a managementului şi, respectiv, învăţarea continuă în mediul organizaţional. În rezultat, considerăm că practicile, modelele şi procesele aplicate trebuie să fie îmbunătăţite şi dezvoltate cu regularitate în cadrul managementului. 7. Un aspect important se rezumă şi la faptul, că crearea şi funcţionarea AS trebuie adaptată şi subordonată unui cadru legal bine definit, menit să le asigure o activitate optimă în atingerea scopurilor şi a intereselor strategice derivate asocierii. În ceea ce priveşte atributele legale ale formelor principale de asociere atât în Republica Moldova, cât şi în străinătate, o importanţă deosebită trebuie acordată legislaţiei privind crearea uniunilor de întreprinderi, grupurilor de societăţi, pârghiilor privind monopolul, concentrărilor economice, supravegherii activităţii agenţilor economici în ZEL, precum şi creării şi protejării cunoştinţelor generate în cadrul diferitor formaţiuni economice. 8. Astfel, autorul a insistat să evidenţieze, că o metodă inovaţională aplicabilă în cazul firmelor de reţea producătoare de mobilă se referă la crearea structurilor, proceselor şi a produselor modulare de gestiune. În cazul grupului CAVIO, o astfel de aplicaţie modulară a fost creată la nivelul softului informatic, fiind utilizată cu succes în practica managerială a acestei companii, atât la nivel naţional, cât şi internaţional, având o acoperire globală în cadrul reţelei. Avantajele utilizării acesteia au fost demonstrate de o creştere semnificativă a vitezei de comunicare cu toate subdiviziunile companiei (timpul de comunicare s-a redus de la câteva zile la câteva ore (chiar şi instantaneu); a crescut rata schimbului de informaţii la nivel de angajaţii, aceştia lucrând mult mai eficace şi eficient, atât pe subdiviziuni, cât şi pe ţări; a sporit eficienţa activităţii economice în cadrul ASC; a îmbunătăţit semnificativ logistica companiei şi formarea 158 unei culturi orientate spre atingerea obiectivelor corporative, de rând cu schimbarea rapidă a tehnologiilor şi a gamei de produse în dependenţă de necesităţile şi preferinţele clienţilor ş.a. Aşadar, autorul înaintează următoarele recomandări: 1. Utilizarea terminologiei remediate de către autor, aferente domeniului de studiu investigat (Alianţă strategică (AS); Acord de Cooperare Strategică (ACS); Arie de Excelenţă Strategică (AES); configuraţii ierarhice şi non-ierarhice; cunoaştere; Grup Strategic (GS); Guvernanţa Alianţelor Strategice (GAS); management al cunoaşterii; Management Strategic Configurativ (CSM); modulare; Noua Economie Globală Strategic Orientată (NEGSO); opţiune strategică de creştere organizaţională prin modulare (OSCOM); opţiunea de creştere organizaţională prin configurare (OCOC); Parteneriat Strategic Global (PSG); Reţea de Cooperare Strategică (RCS) etc); 2. Extinderea orizontului de percepere a categoriei economice de organizaţie şi acordarea unei importanţe deosebite firmelor cu structuri de reţea. Reieșind din realitățile economice contemporane, organizațiile mari se tranformă (sau transformat) în structuri de tip rețea, alianțe corporative, eficiența economică i eficacitatea acțiunilor nu trebuie de căutat doar în cadrul unei singure companii ci în întreg lanțul de companii. Or, ineficiența unei companii nu înseamnă ineficiența proprietarilor structurii de rețea; 3. Utilizarea măsurilor modulare de creştere şi dezvoltare organizaţională. Modularea activității Alianței strategice analizate a dus la varii beneficii pentru companie, angajați și pentru managementul companiei (creşterea vitezei de comunicare cu toate subdiviziunile companiei (timpul de comunicare s-a redus de la câteva zile la câteva ore (chiar şi instantaneu); reducerea cu cca 50% a numărului personalului din departamentele de aprovizionare, logistica şi vânzări datorită avantajelor oferite de soft prin sincronizarea şi traducerea automată a documentelor între structurile alianţei (comenzi, facturi, nomenclatoare articole etc.), reducerea stocurilor moarte în proporţie de 80%, reducerea stocurilor generale ale companiilor, în medie, cu 35%; Îmbunătăţirea logisticii companiilor din cadrul reţelei micşorarea termenului de onorare a comenzilor de la 120 pana la 60 de zile; Posibilitatea de a genera rapoarte integrate - unul din cele mai importante avantaje ale acestui soft internaţional, care permite de a face analize complexe atât la nivel local, cât şi la nivel global etc.) 4. Diversificarea şi îmbunătăţirea continuă a instrumentelor de gestiune intrafirmă, acordând o importanţă notorie cunoaşterii etc. Utilizarea softurilor informaționale în cadrul companiilor ce fac parte din alianțe strategice (inclusiv corporative) presupune cunoașterea foarte bună a domeniului de activitate, a softului, a limbilor de circulație internațională (având filiale, dealeri, parteneri în diferite țări), a specificului cadrului legal și a particularităților culturale pentru fiecare țară. 159 BIBLIOGRAFIE: Română: 1. Acordul de Cooperare şi Parteneriat (APC). http://www.eumission.mfa.md/relatii-rm-eu/, vizualizat: 04.07.2014. 2. Acte normative internaționale. Convenții, aranjamente, tratate - regionale.Agenția de Stat pentru proprietatea intelectuală a Republicii Moldova. http://agepi.gov.md/md/legislation/international.php, vizualizat: 12.12.2014. 3. Acte normative internationale. Directive europene.Agenția de Stat pentru proprietatea intelectuală a Republicii Moldova. http://agepi.gov.md/md/legislation/international.php, vizualizat: 12.12.2014. 4. Agenţia Lemnului. http://www.agentialemnului.ro/ro/index.php, vizualizat: 01.01.2013. 5. Angelescu C. Economie. Ediţia a V-a. Bucureşti: Economică, 2000. 544 p. 6. Angelescu Coralia ș.a. Economie. Ediția a V-a. București: Editura Economică, 2000. 544 p. ISBN 973-590-346-6 7. Angheni S., Volonciu M., Stoica C. Drept comercial. – Bucureşti: ALL BECK, 2004. pag. 253 8. Asociaţiei Producătorilor de Mobilă din Romania. http://www.allacronyms.com/APMR/Asociatia_Producatorilor_de_Mobila_din_Rom%C 3%A2nia, vizualizat: 01.01.2013. 9. Bărbulescu C. Sistemele strategice ale întreprinderii. București: Editura Economică, 1999. 310 p. ISBN 973-590-140-4 10. Bărbulescu C., Bâgu C. Managementul producţiei. Politici manageriale de producţie. Vol. II, Bucureşti: Tribuna Economică, 2001, ISBN 973-9353-29-0. 11. Bârdan V., Roşca P. Alianţele aeriene – noul cuvânt de ordine în transporturile aeriene. P. 19-25. http://www.aticmd.md/wp-content/uploads/2013/02/ATIC_STL-2011-03.pdf, vizualizat: 14.07.2014. 12. Bargan P. Managementul inovaţional în funcționarea asociaţiilor ştiinţifice de producere din Republica Moldova. Tz. Dr. Șt. Ec., Chișinău: ASEM, 2008. 150 p. 13. Bârsan C. Societăţile comerciale. Bucureşti: Şansa SRL, 1993. 440 p. 14. Bilanțul anual al companiei SRL „EUROATLANT”, 2009-2013. 15. Bîlba T. Influenţa proceselor de regionalizare asupra dezvoltării comerţului exterior al Republicii Moldova. Tz. Dr. Șt. Ec., Chișinău: ASEM, 2009. 170 p. 16. Biroul Naţional de Statistică www.statistica.md vizualizat: 08.01.2016 17. Bleoju G. Management strategic. Universitatea „Dunărea de Jos”, 171 p. https://www.uploady.com/#!/download/dT_lEA89dxS/JvwoqoFONqcLtkVN, vizualizat: 10.05.2014. 18. Bleoju G. Management strategic. Universitatea „Dunărea de Jos”. 172 p. 19. Borcoman R., Jorovlea E. Impactul comportamentului organizaţional în formarea comportamentului angajaţilor. În: Economica, 2012, nr. 2, pp. 7-11. ISSN 1810-9136. (Cat. B). 20. Borcoși A. Management based on knowledge – management method applied in romanian small and medium enterprises, pp. 3451-3459. http://feaa.ucv.ro/annals/v7_2008/0036v7-027.pdf, vizualizat: 10.08.2014. 21. Braşovschi-Velenciuc V. Participarea ţarilor fostului bloc socialist în reţelele internaţionale de producţie. În: Economica, 2012, nr 4, pp. 57-64. ISSN 1810-9136. (Cat. B). 22. Burduş E. Management comparat internaţional, Editura „Economica”, Bucureşti, 2006, 472 pag., ISBN: 973-709-258-9 23. Burduş E., Căprărescu Gh., Androniceanu A. Managementul schimbării organizaţionale. Ediţia a III-a, Bucureşti: Economică, 2008, 432 pag. ISBN: 978-973-709-344-8. 160 24. Burlacu N. Management corporativ. Chișinău: ASEM, 1996. 222 p. 25. Burlacu N., Cojocaru V. Management. Chişinău: ASEM, 1995. 177 p 26. Burlacu N., Călugăreanu I. Managementul anticriză. Chişinău: ULIM, 2013. 327 p. 27. Ce mobilă preferă moldovenii http://mybusiness.md/ro/categories/item/534-ceed_mebel 28. Chifu I. Parteneriat Strategic. Sistemul de Parteneriate Strategice al României. Center for conflict prevention and early warning. Vol. 5, nr. 09 2012. http://cpcew.ro/occasional_papers/vol5_09.pdf, vizualizat: 01.08.2014. 29. Chirinciuc Iurie. Alianțe strategice. Realizări și probleme în: Economie și Sociologie. Chișinău, 2003, nr. 3 p. 99-104. 30. Chirinciuc Iurie. Direcții de implementare a franchisingului în industria de mobilă din Republica Moldova. Simpozionul internaționale ”Integrarea Europeană și competitivitatea economică din 23-24 septembrie 2004” Chișinău: Editura ASEM, 2004, volumul III, p. 83-84. 31. Chirinciuc Iurie. Identificarea alianțelor strategice ca derivate a cooperării strategice în context economic global în: Economica, Chișinău, Editura ASEM, martie 2015. 32. Chirinciuc Iurie. Opțiunea aplicării strategiilor manageriale de creștere organizațională prin configurare în : Economie și Sociologie, Chișinău, 2014, nr. 3, p. 146-153. 33. Chirinciuc Iurie. Perfecționarea activității Alianței Strategice ”CAVIO”. Conferința ”Strategii și politici de management în economie contemporană ”, Chișinău, 2015. Editura ASEM, martie 2015. 34. Chirinciuc Iurie. Viziune strategică asupra metamorfozei teoriei comportamentului organizațional în condițiile noii economii globale în: Analele INCE, Chișinău 2014, p. 60-67. 35. Ciclul de viață al întreprinderii. http://www.economiaintreprinderii.ro/cap11/s1.htm, vizitat : 05.06.2014. 36. Ciobanu E. Managementul performant al resurselor umane în organizaţie. Bucureşti: Centrul Tehnic-editorial al Armatei, 2008, 232 pag. ISBN 978-606-524-007-0. 37. Ciumac Gh. Managementul activității de desfacere a produselor finite în cadrul întreprinderilor producătoare de mobilă din Republica Moldova. Tz. Dr. Șt. Ec., Chișinău: ASEM, 2005. 122 p. 38. Ciuvaga N. Industria moldovenească a mobilei abia se menţine pe linia de plutire. http://www.eco.md/index.php/rss/item/1433-industria-moldoveneasc%C4%83-a-mobileiabia-se-men%C5%A3ine-pe-linia-de-plutire, ultima vizualizare: 15.09.2014. 39. Coban M. Abordări metodologice privind strategia de gestionare a competitivităţii întreprinderii. În: Analele Academiei de Studii Economice a Moldovei, 2012, pp. 99-103. ISSN 1857-1433. (Cat. C). 40. Cojocaru V. Transnaţionalizarea vieţii economice în ţările mici prin prisma unităţilor economice. Tz. Dr. Șt. Ec., Chișinău: ASEM, 2006. 123 p. 41. Cojocaru V., Chirinciuc I. Tipuri de alianţe strategice. În: Analele ASEM, Vol. IV, Chişinău: E ditura ASEM, 2006. Pag. 204-211. ISBN 978-9975-75-086-8. 42. Cole G.A. Management: Teoria şi practică. Chişinău, Ştiinţa, 2004. ISBN 9975-67-387-2. 456 p. 43. Comerțul intra-firmă, mecanismul și cadrul legislativ. http://www.informatiiprofesionale.ro/finante/mecanismul-preturilor-de-transfer, vizualizat: 01.07.2014. 44. Comportamentul investitorului potenţial. Achiziţii și fuziuni. 20 p. http://www.google.ca/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=4&ved=0CDkQFjA D&url=http%3A%2F%2Fxa.yimg.com%2Fkq%2Fgroups%2F23299035%2F163883864 0%2Fname%2Fachizfuz1.ppt&ei=brHfU42ZNJKcyASv2IKwAQ&usg=AFQjCNFkRBbGOhQAOrHn-6urMNIiSju3A&bvm=bv.72197243,d.aWw, vizualizat : 01.07.2014. 45. Concentrările economice, http://www.juridice.ro/wp-content/uploads/REGULAMENTprivind-concentrarile-economice_18700ro.pdf, vizualizat: 22.07.2014. 161 46. Concentrările economice, http://www.untrr.ro/info-untrr-anul-iii-nr-1-23-ianuarie2006/concentrari-economice-definire-exceptii-si-fapte-interzise.html#.U80acrHO1I0, vizualizat: 21.07.2014. 47. Constituirea de organizaţii politice, militare sau paramilitare cu caracter fascist, rasist sau xenofob. http://legeaz.net/dictionar-juridic/constituirea-de-organizatii-politice-militaresau-paramilitare-cu-caracter-fascist-rasist-sau-xenofob, vizualizat: 03.06.2014. 48. Conţinutul geoeconomic al zonelor economice libere. http://conspecte.com/Contabitlitate/taxele-vamale.html, vizualizat: 14.05.2014. 49. Contract bilateral sau sinalagmatic. http://legeaz.net/dictionar-juridic/contract-bilateralsau-sinalagmatic, vizualizat: 18.07.2014. 50. Contractele de transfer de tehnologie. 5 p. http://www.google.ca/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=5&ved=0CDMQFj AE&url=http%3A%2F%2Fwww.avocatnet.ro%2FUserFiles%2Facte%2F200806031342 00_59477.doc&ei=ISDsU5_iBMmGyASDhYDIDw&usg=AFQjCNHcuHScIHNjX3Czf 328Pl00H5bxJQ&bvm=bv.72938740,d.aWw, vizualizat : 19.07.2014. 51. Controlul asupra concentrarilor, http://www.scritub.com/stiinta/drept/Controlul-asupraconcentrarilo632119153.php, vizualizat: 21.07.2014. 52. Cornescu V.ș.a. Management: de la teorie la practică. București: Editura Universității din București, 2003. 304 p. ISBN 973-575-831-8. 53. Cotelnic A. Managementul elaborării, implementării și adaptării strategiei de ansamblu a firmei. Tz. Dr. Hab., Chișinău: ASEM, 2001. 236 p. 54. Cotelnic A., M. Nicolăescu, V. Cojocaru, Management (în definiţii, scheme şi formule), CEP al ASEM, Chişinău, 1998, 340 pag., ISBN: 9975-75-026-5, pag. 197. 55. Dafinoiu O. Despre opţiunea alianţelor strategice şi crearea de lanţuri de valori interconectate. 7 p. http://www.google.ca/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=25&ved=0CD4QFj AEOBQ&url=http%3A%2F%2Fwww.octavdafinoiu.ro%2Fwpcontent%2Fuploads%2Foptiunea-pentru-aliante-strategice-si-lanturi-de-valoriinterconectate.doc&ei=djP2U4OwDtWgyATR4CQDg&usg=AFQjCNHH6yRYEaL8AqJuIE_VkSbZB3U61g&bvm=bv.73373277,d.a Ww, vizualizat: 14.05.2014 56. Definiția bilateral. http://www.webdex.ro/online/dictionar/bilateral, vizualizat: 18.07.2014. 57. Definiţia colaborării. http://dexonline.ro/definitie/colaborare, vizualizat: 11.05.2014. 58. Definiţia conceptului de „arhetip”. http://dexonline.ro/definitie/arhetip, vizualizat: 25.06.2014. 59. Definiţia cooperării. http://dexonline.ro/definitie/cooperare, vizualizat: 11.05.2014. 60. Definiția multilateral. http://dexonline.ro/definitie/multilateral, vizualizat: 18.07.2014. 61. Definiția multilateralism. http://dexonline.ro/definitie/multilateralism, vizualizat: 18.07.2014. 62. Definiţia noţiunii de „consolidat”. http://dexonline.ro/definitie/consolidat, vizualizat: 03.07.2014. 63. Definiția pentru „aranjament comercial”. Dicționarul de afaceri on-line. http://www.manager.ro/dictionar/aranjament-comercial/1121.html, vizualizat: 12.07.2014. 64. Definiţie „modul”. http://dexonline.ro/definitie/modul, vizualizat: 22.08.2014. 65. Definiţie „modulator”. http://dexonline.ro/definitie/modulator, vizualizat: 22.08.2014. 66. Definiţii ale termenilor de „holistic” şi „holism”. http://dexonline.ro/definitie/holistic, vizualizat: 10.05.2014. 67. Demerji I. Impactul culturii organizaţionale asupra dirijării conflictelor şi stresului în cadrul unităţilor economice din Republica Moldova. Tz. Dr. Șt. Ec. Chişinău: ASEM, 2009. 444 p. 162 68. Despre parteneriatul public-public și alte modificări la achizițiile publice. http://legestart.ro/despre-parteneriatul-public-public-si-alte-modificari-la-achizitiilepublice/, vizualizat: 01.07.2014. 69. Dicţiona explicativ al limbii române, Ediţia II-a, Editura „Univers enciclopedic”, Bucureşti, 1996, 1992 pag., pag. 1030. 70. Diviza L. Problemele manageriale ale întreprinderilor mixte din Republica Moldova. Tz. Dr. Șt. Ec. Chişinău: ASEM, 1997. 124 p. 71. Dorodaia I. Problemele reengineeringul business-proceselor în crearea unui sistem managerial eficient la întreprindere. Tz. Dr. Șt. Ec., Chișinău: ASEM, 2006. 177 p. 72. Dragomirescu H. Organizaţii bazate pe cunoaştere. Studiu tematic elaborat în cadrul proiectului prioritar „Societatea informaţională – societatea cunoaşterii” al Academiei Române, Bucureşti, 10 noiembrie 2001, 20 p. http://www.google.ca/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=4&ved=0CDEQFj AD&url=http%3A%2F%2Fwww.academiaromana.ro%2Fpro_pri%2Fdoc%2Fst_g06.doc &ei=XVjoU5yfA9a3yASItIDgCA&usg=AFQjCNEiCI1FDKoQKSZtd5SX2afPp6rXuw &bvm=bv.72676100,d.aWw, vizualizat: 10.08.2014. 73. Dumitru I. Modernizarea structurilor şi strategiilor în managementul corporativ. Tz. Dr. Șt. Ec. Chişinău: ASEM, 2014. 144 p. 74. Economia întreprinderii. 231 p. http://www.ctalicuza.ro/info/neacsu/diverse/af/anI_semI/cursuri_sem1/Curs%20EI.pdf, vizualizat: 15.06.2014. 75. Elementele definitorii ale ciclului de viață al întreprinderii. http://www.economiaintreprinderii.ro/cap11/s2.htm, vizitat : 05.06.2014. 76. Eremia A., Stancu I. Activitatea bancară pentru dezvoltare durabilă. În: Economie teoretică și aplicată, pp. 23-32. http://store.ectap.ro/articole/107.pdf, vizualizat: 11.05.2014. 77. Esența managementului durabil. http://en.wikipedia.org/wiki/Sustainable_management, vizualizat: 11.05.2014. 78. Faulkner D., Bowman C. Elemente de strategie concurenţială. Bucureşti : Teora, 2000. 120 p. ISBN 973-20-0584-X 79. Federaţia Sindicatelor Libere din Industria Mobilei din România. http://www.fslil.ro/, vizualizat: 01.01.2014. 80. Florescu D. A. P., Mrejeru T., Bălaşa G. Drept societar. – Bucureşti: Lumina Lex, 2003. pag. 102-103 81. Florescu M. ș.a. Managementul proiectelor. Dezvoltare durabilă. Suport de curs. România, Ministerul Educaţiei, Cercetării şi Tineretului, Cluj-Napoca: Universitatea Babeş-Bolyai. 118 p. http://www.apubb.ro/wp-content/uploads/2011/03/Managementu_proiectelor_Dezvoltare_durabila.pdf, vizualizat: 11.05.2014. 82. Fuziuni și achiziții. 39 p. http://www.google.ca/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=3&ved=0CDEQFj AC&url=http%3A%2F%2Fxa.yimg.com%2Fkq%2Fgroups%2F23299035%2F74716770 %2Fname%2Fachizfuz2.ppt&ei=CbHfU9b2Go2myASVw4KoBA&usg=AFQjCNGpfoo eKVw7Ch0hH-QRrEgEos3siA&bvm=bv.72197243,d.aWw, vizualizat: 01.07.2014. 83. Gheorghiță M., Guțu C. Competitivitatea regională şi oportunităţi de formare a clusterului în industria de confecţii din Republica Moldova. În: Analele Academiei de Studii Economice din Moldova, Ediția a VII-a. Chișinău: ASEM, 2009, pag. 38-44. ISBN 978-9975-75-462-0. 84. Gheorghiu Gh., Niţă M., Dreptul concurenţei interne şi europene. Bucureşti: Universul juridic, 2011. pag 22 85. Golea V. Modalităţi strategice de reducere a riscului internaţionalizării firmei: alianţele. În: Economie teoretică şi aplicată, pag. 71-76. http://store.ectap.ro/articole/184.pdf, vizualizat: 18.07.2014. 163 86. Grecu I. Dezvoltarea umană-durabilă și progresul economic-social. În: Analele Universității Spiru Haret. Seria Economie: Probleme și dileme în teoria și practica dezvoltării economice, an. I, nr. 2, 2002. București: Editura Fundației România de mâine, 2003, pp. 183-186. ISSN 1482-8336 87. Hapenciuc C.V. Economia întreprinderii: note de curs. Suceava: Universitatea „Ştefan cel Mare”, 2007. 83 p. http://jurnalulsportivului.files.wordpress.com/2012/02/economiaintreprinderii.pdf, vizualizat:11.07.2014. 88. Hrișcev E. Management inovațional. Chișinău: ASEM, 1998. 111 p. 89. Hrişcev E., Managementul firmei, Complexul editorial-poligrafic al ASEM, Chişinău, 1998, 398 pag, ISBN: 9975-75-010-9. 90. Hurduzeu Gh. Geostrategii internaţionale ale marilor corporaţii. Curs Post Universitar: Geopolitică, geostrategie şi managementul afacerilor. 19 p. http://www.google.ca/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=5&ved=0CEUQFj AE&url=http%3A%2F%2Fwww.geostrategie.ase.ro%2FCursuri%2Fgeost_corp.doc&ei= 0DL2U9SNCJaBygSL5YG4Cw&usg=AFQjCNF7D739Kn2liuZk6Yjl8u563rcSg&bvm=bv.73373277,d.aWw, vizualizat: 15.05.2014. 91. Ignatiuc D. Competitivitatea economiei naţionale în contextul asigurării securităţii economice. Teză de dr. în șt. ec. Chișinău, 2013. 184 p. 92. Implicațiile societăților transnaționale în economia mondială. http://www.creeaza.com/afaceri/economie/Implicatiile-societatilor-tran678.php, vizualizat: 11.08.2014. 93. Importurile masive şi concurenţa neloială pun pe butuci industria mobilei, http://old.eco.md/index.php?option=com_content&view=article&id=4126:importurilemasive-i-concurena-neloial-pun-pe-butuci-industriamobilei&catid=101:companii&Itemid=472 94. Industria moldovenească a mobile www.eco.md, vizualizat: 11.05.2014 95. Invenții. Acte normative Agenția de Stat pentru proprietatea intelectuală a Republicii Moldova.. http://agepi.gov.md/md/inventions/legislations.php, vizualizat: 12.12.2014. 96. Kika – o companie internaţională de succes. http://www.kika.com/ro/informatii-sicontact/informatii-despre-companie/, vizualizat: 11.11.2014. 97. Lege cu privire la antreprenoriat şi întreprinderi Nr. 845 din 03.01.1992 http://lex.justice.md/viewdoc.php?id=311735&lang=1 98. Legea concurenţei nr. 183 din din 11.07.2012 http://lex.justice.md/md/344792/ 99. Legea Republicii Moldova cu privire la antreprenoriat şi întreprinderi, nr. 845 din 03.01.1992 Monitorul Oficial nr. 2 (33). http://lex.justice.md/index.php?action=view&view=doc&lang=1&id=311735, vizitat.01.01.2014. 100. Legea Republicii Moldova cu privire la limitarea activităţii monopoliste şi dezvoltarea concurenţei nr.906/1992, M.O. al RM. - nr. 246 din 28.02.1992 101. Legea Republicii Moldova cu privire la protecţia concurenţei nr. 1103/2000, M.O. al RM. - nr. 166-168/1205 din 31.12.2000 102. Legea Republicii Moldova privind susţinerea sectorului întreprinderilor mici şi mijlocii, nr. 206 din 07.07.2006. Monitorul Oficial nr. 126-130 (605) din 11.08.2006. 103. Lobanov N. Tranzacţiile comerciale internaţionale în condiţiile de constituire a economiei globale postindustriale. Tz. Dr. Hab. în Ec., Chișinău: ASEM, 2008. 267 p. 104. Managementul dezvoltării afacerilor. Manual pentru admitere la masterat. Universitatea Babeş-Bolyai, Cluj105. Mediul intern al organizaţiei. http://tourlib.net/books_men/meskon03.htm, vizualizat: 04.07.2014. 106. Membrii actuali ai UPM. http://upm.md/membrii, ultima vizualizare : 15.09.2014. 107. Mercioiu V., Bob C.A., Drăguşin M., Tomescu F., Bucur C. Management Comercial. Bucureşti: Economică, 1998, 312 pag. ISBN: 973-590-060-2. 164 108. Miclăuș I.M., Miclăuș M.M. Management general. Arad: Editura Gutenberg a Universității din Arad, 2007. 296 p. ISBN978-973-7776-98-3. 109. Misiunea şi obiectivele UPM. http://upm.md/despre/misiune-si-obiective, vizualizat: 11.06.2014. 110. Mobimall. http://upm.md/proiecte, ultima vizualizare: 15.09.2014. 111. Mobimall. http://www.upm.md/proiecte, vizualizat: 11.01.2014. 112. Napoca, Facultatea de Ştiinţe Economice şi Gestiunea Afacerilor, Departamentul de management. 151 p. http://extensii.ubbcluj.ro/sfantugheorghe/daa/admitere/masteradmiteremanagstratpart2.pd f, vizualizat: 20.07.2014. 113. Natuzzi. http://natuzzi.com/en-EN/page/company-profile-3.html, vizualizat: 11.11.2014. 114. Natuzzigroup. Annual Report on Form 20-F, 2013. 143 p. http://www.natuzzi.com/cms/pdf/annual_reports/Natuzzi%2020F_2013.pdf, vizualizat: 11.11.2014. 115. Negruţă L. Managementul schimbării ca factor decisiv în asigurarea viabilităţii firmei. Teză de dr. în şt. ec. Chişinău: ASEM, 2007. 153 p. 116. Negruță L. Managementul schimbării ca factor decisiv în asigurarea viabilităţii firmei. Aut. Dr. Șt. Ec., Chișinău: ASEM, 2007.. 117. Nicolăescu M. Managementul internațional în condițiile creării economiei de piață în Republica Moldova. Tz. Dr. Șt. Ec., Chișinău: ASEM, 1995. 136 p. 118. Nicolau I. Strategic alliances – viable alternative to create a competitive advantage in a global market. În: Analele Universităţii „Constantin Brâncuşi” din Târgu Jiu, Seria Economie, Nr. 4/2010, pag. 91-97. http://www.utgjiu.ro/revista/ec/pdf/201004.II/9_IRINA_NICOLAU.pdf, vizualizat: 14.07.2014. 119. Nicolescu O. Management comparat: Uniunea Europeană, Japonia şi SUA, Editura „Economica”, Bucureşti, 2006, 365 pag., ISBN: 973-709-243-0 120. Nicolescu O. Strategii manageriale de firmă.Bucureşti: Economică, 1996. 573 p. ISBN 973-9198-26-0 121. Nicolescu O., Verboncu I. Management. Bucureşti: Economică, 1995, 407 pag. ISBN 973-96795-9-5. 122. Niculescu C., Dumitrescu M. Teoria deciziei. Cercetare operaţională. Niculescu, Bucureşti, 2001. 208 pag. ISBN: 973-568-578-7. 123. Oehler-Şincai I.M. Parteneriatele strategice ale Uniunii Europene. Tribuna Economică. Numărul 8 din 22 februarie, 2012. Pag. 77-80. 124. Oleiniuc M. Conspect de lecții la disciplina Management Strategic pentru studenţii Facultăţii Economie, specialitatea 1802 - Management. Bălți, 2007. 101 p. http://tinread.usb.md:8888/tinread/fulltext/oleiniuc/manag_strat.pdf, vizualizat: 11.07.2014. 125. Organizatiile internationale neguvernamentale. Dicționar de termeni juridici. Registru de Stat al actelor juridice al Republicii Moldova. http://justice.md/md/dic/#OBIECTUL%20INFRACTIUNII 126. Orientări privind restricţiile vertical și orizontale de cooperare între firme în conformitate cu articolul 101 din Tratatul privind funcţionarea Uniunii Europene (TFUE). http://europa.eu/legislation_summaries/competition/firms/cc0007_ro.htm, vizualizat : 11.07.2014. 127. Parteneriat public-privat (PPP). http://www.ceparu-irimia.ro/domenii-decompetenta/parteneriat-public-privat/, vizualizat: 01.07.2014. 128. Parteneriate. http://dexonline.ro/definitie/parteneriat, vizualizat: 04.07.2014. 129. Particularităţile ciclului de viaţă al întreprinderii din punct de vedere managerial. http://www.economiaintreprinderii.ro/cap11/s2_1.htm, vizitat : 05.06.2014. 130. Partid. http://dexonline.ro/definitie/partid, vizitat: 30.03.2014. 165 131. Pătulea V., Turianu C. Curs de drept comercial român. Bucureşti: ALL BECK, 2000. 171p., ISBN, 973-655-028-1 – pag. 49 132. Polearuș V. Managementul resurselor investiţionale în reţeaua de distribuire a companiilor petroliere internaţionale. Tz. Dr. Șt. Ec., Chișinău: ASEM, 2007. 160 p. 133. Popa M., Costescu D. Structuri de cooperare şi alianţe strategice – instrumente pentru consolidarea coridorului de transport Flavia. În: Buletinul AGIR, Supliment 1/2012, pag. 97-104. http://www.agir.ro/buletine/1599.pdf, vizualizat: 12.08.2014. 134. Popa M., Costescu D. Structuri de cooperare şi alianţe strategice – instrumente pentru consolidarea coridorului de transport Flavia. În: Buletinul AGIR, Supliment 1/2012, pp. 97-104. http://www.agir.ro/buletine/1599.pdf, vizualizat: 12.08.2014. 135. Popescu I.A. Alianțele strategice în transportul aerian. Tribuna economică. Numărul 28 din 12 iulie 2006. Pp. 84-86. 136. Popescu Vîlceanu E. Alianţele strategice ca factor al sporirii stabilităţii şi minimizării riscului economic al corporaţiilor. În: Revista ştiinţifică „Studii Economice”, An. V, nr. 3-4 (decembrie) 2011. Pag. 333-338. ISSN 1857-226X. 137. Potecea V., Surdu-Niţu G. Managementul afacerilor internaţionale. http://www.rau.ro/mycourses/ZI/mmmg/Anul%203%20Semestrul%201/Managementul%20Afacerilor%20Internationale%20 1/1.%202013%20Prezentare%20TEMA1MAI%20Internationalizarea%20afacerilor.pdf, vizualizat: 01.04.2014. 138. Proiectul USAID CEED II. http://upm.md/parteneri, vizualizat: 15.09.2014. 139. Raboca H.M. Teorie și comportament organizațional. Curs masterat : Administraţie Publică. 112 p. http://www.apubb.ro/wp-content/uploads/2011/02/Curs-TeoriiOrganizational-Master.pdf, vizualizat: 11.06.2014. 140. Rapoartele privind rezultatele financiare ale companiei SRL „EUROATLANT”, 20092013. 141. Rău A. Asimilările şi fuziunile ca modalităţi de creare a uniunilor corporative în economia contemporană. În: Simpozionul Internaţional al Tinerilor Cercetători din 18 19 aprilie 2008. Chişinău: ASEM, 2008, vol. I, ed. a VI-a, 356 p., p. 16-18. 142. Rău A. Auditul guvernării corporative - direcţie de dezvoltare a competitivităţii companiilor. În: Competitivitatea şi inovarea în economia cunoaşterii: Conferinţa Ştiinţifică Internaţională din 28-29 septembrie 2012. Chişinău: ASEM, 2012, vol. II. 442 p. p. 422-427 143. Rău A. Indicatorii calităţii sistemului de guvernare corporativă. În: Economie şi Sociologie. Chişinău: IEFS, 2012, nr. 4. 208 p., p. 146-154 144. Rău A. Motivele înfiinţării uniunilor corporative în economia contemporană. În: Simpozionul Internaţional al Tinerilor Cercetători din 10 - 11 aprilie 2009. Chişinău: ASEM, 2009, vol. I, Ed. a VII-a, 455 p., p. 103-105. 145. Rău A. Tendinţele dezvoltării sistemului cooperaţiei de consum autohton în relaţiile economiei de piaţă. În: Simpozionul Internaţional al Tinerilor Cercetători din 28 - 29 aprilie 2010. Chişinău: ASEM, 2010, ed. a VIII-a., 460 p. p. 153-154. 146. Rău A. Теоретические основы формирования корпоративных образований. În: Актуальные вопросы социоэкономики в XXI веке: Международная научная конференция 14-16 марта 2008 г. Москва: ФГОуВПО «Российский государственный университет туризма и сервиса», 2008. 390 p., p. 274-284. 147. Rău Andrei, Uniunile corporative ca factor de creştere a competitivităţii întreprinderilor din Republica Moldova, teza de doctor în economie, Chișinău 2014, pag. 44-46. 148. Regulament privind concentrările economice, http://www.justice.gov.md/file/Centrul%20de%20armonizare%20a%20legislatiei/Baza% 20de%20date/Materiale%202012/Acte%202012/PNAL%202012/HPCC%20nr.%2017% 20din%2030.08.2013.pdf, vizualizat: 21.07.2014. 166 149. Repere teoretice privind parteneriatul și tipurile de parteneriate. http://www.google.ca/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&ved=0CB4QFjA A&url=http%3A%2F%2Fong.md%2Fuploads%2Fdocs%2Fresurse%2FPart1.doc&ei=T7 zfU9iRFoWXyATksYHYDQ&usg=AFQjCNF9NJcXGm90yb2jbl7GPd3pE5KUw&bvm=bv.72197243,d.aWw , vizualizat: 01.07.2014. 150. Russu C. Management strategic. Bucureşti: ALL BECK, 1999. 416 p. 151. Rusu Dj. Dimensiuni persuasive ale comunicării cu impact în activitatea managerială. Tz. Dr. Șt. Ec. Chişinău: ASEM, 2009. 167 p. 152. Șavga Gh. Structura organizatorică a firmei în economia de tranziție. Tz. Dr. Șt. Ec., Chișinău: ASEM, 1997. 124 p. 153. Şavga L. Universitatea Cooperatist-Comercială din Moldova - 20 de ani de ascensiune. În: Analele Ştiinţifice ale Universităţii Cooperatist-Comerciale din Moldova. Chişinău: UCCM, 2013, vol. XII, pag. 3-9. ISSN 1857-1239. 154. Şavga L., Pănuță A., Pănuță S. Cooperaţia de consum din Moldova: Evoluţii şi orientări strategice de orientare. În: Analele Științifice ale UCCM. Chişinău: UCCM, 2012, vol. XI, partea I. 577 p. pag. 3-18. ISSN 1857-1239. 155. Scurt istoric al managementului. 26 p. https://www.google.ca/search?q=scurt+istoric+al+managementului&ie=utf-8&oe=utf8&aq=t&rls=org.mozilla:en-US:official&client=firefoxa&channel=sb&gfe_rd=cr&ei=Nmq7U6PnLu_Y8gfU6YDQCg#channel=sb&q=scurt+ist oric+al+managementului&rls=org.mozilla:en-US:official&start=20, vizualizat: 07.07.2014. 156. Șendrea M. Gestiunea eficientă a schimbărilor organizaţionale ca factor de asigurare a competitivităţii firmei. Tz. Dr. Șt. Ec., Chișinău: ASEM, 2006. 176 p. 157. Serduni S. Management: Note de curs. Chişinău: ASEM, 2010. 151 p. ISBN 978-997575-527-6. 158. Șișcan S. Fundamentarea de noi abordări ale managementului strategic şi cros-cultural. Tz. Dr. Hab. în Ec., Chișinău: ASEM, 2006. 273 p. 159. Sociologie organizațională: suport de curs. 131 p. http://www.apubb.ro/wpcontent/uploads/2011/02/Sociologie_Organizationala_Suport_de_curs.pdf, vizitat: 10.03.2014. 160. Statutul Uniunii Producătorilor de Mobilă din Moldova. http://upm.md/despre/statutulupm, ultima vizualizare: 15.09.2014. 161. Steinhilber S. Strategic alliances: three ways to make them work. Boston: Harvard Business School Publishing, 2008. 162. Stratan A. Analiza competitivităţii Republicii Moldova şi perspective metodologice de dezvoltare. În: Economie şi Sociologie, Chişinău: IEFS, 2010, nr.3, pag. 18-24. ISSN 1857-4130. 163. Stratan A., Rojco A., Fala A. Perspectivele şi provocările pe termen mediu pentru procesul creşterii economice în Republica Moldova. În: Analele Ştiinţifice ale Universităţii Cooperatist-Comerciale din Moldova. Chişinău: UCCM, 2013, vol. XII, pag. 10-15. ISSN 1857-1239. 164. Strategii de corporaţie. 8 p. http://www.google.ca/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&ved=0CCgQFjA B&url=http%3A%2F%2Fandrei.clubcisco.ro%2Fcursuri%2Ff%2Ffsym%2F5master%2Faacps%2FMS%25204_Strategii%2520de%2520corporatie.doc&ei=abzZU8quFom1yATq3o CADQ&usg=AFQjCNGI4mVqwMYaMqR7uY_M3ar7kMlv5Q&bvm=bv.72185853,d.a Ww, vizualizat: 11.04.2014. 165. Structura Apple. http://www.ritholtz.com/blog/2013/05/apples-international-taxstructure/, vizualizat: 11.04.2014. 167 166. Structura formală. Conceptul de birocrație. 15 p. http://www.apubb.ro/wpcontent/uploads/2011/02/Birocratia_Weber.pdf, vizualizat: 11.06.2014 167. Structura. Dicţionar explicativ al limbii române, Ediţia II-a, Bucureşti: „Univers enciclopedic”, 1996, 1992 pag. 168. Ţâţu M., C. Oprean, Managementul strategic, Editura Universităţii din Piteşti, Piteşti, 2007, ISBN 978 – 973 – 690 – 647 – 3, pag. 132. 169. Ţigănescu O. Alianţele strategice, o posibilă formă de protectionism pentru firma transnaţională. În: Conferinţa Ştiinţifică Internaţională „Dezvoltarea durabilă a României şi Republicii Moldova în contextul european şi mondial”, 22-23 septembrie 2006, Chişinău, Vol. I, 2007, pag. 59-62. 170. Tipuri de configuraţii structurale ale organizaţiilor http://www.stiucum.com/management/management-public/Tipuri-de-configuratiistructu73352.php, vizitat 18.02.2014 171. Țiriulnicova N. ș.a. Analiza rapoartelor financiare: instrumente, metode, procedee și tehnici de apreciere a informației contabil-financiare în procesul decizional. Chișinău: Asociația Obștească „ACAP RM”, 2011. 400 p. 172. Ţurcanu Gh. Elementele de bază a modelelor de administrare corporativă. În: Economica. Chişinău: ASEM, 2003, nr. 1, p. 11-14. 173. Ţurcanu Gh. Metodica elaborării strategiei în managementul corporativ. Autoreferatul tezei de doctor în economie. Chișinău: ASEM, 2000. 174. Țurcanu Gh. Metodica elaborării strategiei în managementul corporativ. Tz. Dr. Șt. Ec., Chișinău: ASEM, 2000. 132 p. 175. Ţurcanu Gh., Rău A. Esenţa şi tipurile concentrărilor economice în teoria şi practica managerială. În: Republica Moldova: 20 de ani de reforme economice: Conferinţa Ştiinţifică Internaţională din 23-24 septembrie 2011. Chişinău: ASEM, 2011, vol. I. 528 p. p. 117-123. 176. Ţurcanu Gh., Rău A. Evoluția dezvoltării corporațiilor și a uniunilor corporative. În: Economica. Chişinău: ASEM, 2013, An. XXI, nr. 4 (86), pag. 22-27. 177. Uniunea Europeană. Enciclopedia Liberă Wikipedia. http://ro.wikipedia.org/wiki/Uniunea_European%C4%83#Competi.C8.9Bia, vizualizat: 11.06.2014. 178. Uniunea Producătorilor de Mobilă http://upm.md/despre, vizualizat: 11.06.2014. 179. Urs I. R., Ilie-Todică C. Teoria persoanelor . Subiecte de drept civil. Bucureşti: OSCAR PRINT , 2003. pag. 240-241 180. V. Mercioiu, C.A. Bob, M. Drăguşin, F. Tomescu, C. Bucur., Management Comercial, Editura Economică, Bucureşti, 1998, 312 pag, ISBN: 973-590-060-2, pag. 135. 181. Vasilachi A. Parteneriate eficiente. Un ghid pentru organizaţiile neguvernamentale. 79 p. http://www.fpdl.ro/public/training_manuals/EFFICIENT%20PARTNERSHIPS/RO%20P ARTNERIATE%20EFICIENTE_V4_9%20OCTOMBRIE%202007.pdf, vizualizat : 01.08.2014. 182. Vlăsceanu M. Organizații și comportament organizațional. Editura POLIROM, 2003. 336 p. 183. Zamfirescu G. Alianţe strategice în era globalizării. http://www.academia.edu/1242595/Aliante_strategice_in_era_globalizarii, vizualizat: 01.04.2014. 184. Zonele Economice Libere. http://biblioteca.regielive.ro/cursuri/economie/zoneleeconomice-libere-127616.html, vizualizat: 14.05.2014. 185. Zorlenţan T., Burduş E., Căprărescu G. Managementul organizaţiei. Bucureşti: Economica, 1998, 736 pag. ISBN: 973-590-070-x. 168 Rusă: 186. Бобина М.А., Грачев М.В. Международный бизнес: стратегия альянсов. Москва: Дело, 2006 г. 187. Бранденбургер А., Нейлбафф Б. Конкурентное сотрудничество в бизнесе. Москва: Кейс, 2012. 188. Виханский О.С. К вопросу о смене парадигмы управления бизнесом. В: Вестник Московского Университета. Серия ХХIV. Менеджмент. Москва: Издательство Московского Университета, 2009 г. 189. Гаррет Б., Дюссом П. Стратегические альянсы. Пер. с англ. Москва: ИНФРА-М, 2002 г. 332 с. 190. Гончаров В. В. Руководство для высшего управленческого персонала: в 2-х томах, Том 1, Москва: Издательство „МНИИПУ”, 1997, 768 стр. ISBN: 5-900003-02-7. 191. Гусев Е.В., Савельева И.Л., Шиндина Т.А. Методические основы оценки эффективности межфирменных взаимоотношений участников строительного комплекса. http://www.lib.csu.ru/vch/108/003.pdf, vizualizat: 15.10.2014. 192. Дафт Р. Менеджмент, 10-е издание, Санкт-Петербург: Издательство „Питер”, 2013, 655 стр. ISBN: 978-5-459-00954-5. 193. Кантер Р.М. Преимущества сотрудничества: искусство альянсов. Стратегические альянсы. Москва: Альпина бизнес бук, 2008. 194. Карпухина Е. К анализу становления международных стратегических альянсов в российском высшем образовании (о применяемых моделях и об особенностях оргпроектирования). În: Российский экономический журнал. Но. 2, (2006г.), c. 7081. ISSN 0130-9757. 195. Кастельс М. Становления общества сетевых структур. Новая постиндустриальная волна на Западе. Москва: МИР. 1999 г. 196. Клебанов А.Я. Управление персоналом организации. Учебное пособие – 2-е изд. перераб. и доп. Москва: ИНФРА - М, 2007. - 365 с. 197. Королѐв В. И., Королѐва Е. В. Предпосылки образования и формирования стратегических альянсов. În: Менеджмент в России и за рубежом. Ho. 3, 2010 г., стр. 36-44. 198. Медынский В. Г., Инновационный менеджмент, Издательство „Инфра-М”, Москва, 2005, 295 стр., ISBN: 5-16-002226-0, стр.106-111. 199. Мильнер Б. Интеграционные процессы. Инновационное развитие и сетевое управление. В: Проблемы теории и практики управления. Но. 9, 2011, стр. 25-33. 200. Мильнер Б.З. Теория организации. Курс лекций. Москва: ИНФРА-М, 1998. 336 p. 201. Михалева Е. П., Менеджмент. Конспект лекций, Издательство „Юрайт ”, Москва, 2011, 192 стр., ISBN: 978-5-9916-1325-5, 978-5-9692-1198-8, стр. 85. 202. Пивоваров С. Сравнительный менеджмент. Издательство: „Питер”, 2006 г., 368 стр., ISBN: 5-94807-014-Х 203. Поляков В.А. Технология карьеры: практическое руководство. Москва: Дело, 1995. 126 с. 204. Портной К. Правовое положение холдингов в России. Москва: Walters Kluwer, 2004. 276 c. 205. Р. Дафт, Менеджмент, 10-е издание, Издательство „Питер”, Санкт-Петербург, 2013, 655 стр., ISBN: 978-5-459-00954-5, стр. 297. 206. Санчес Р. Максимизация прибыли путем модульности. В: Маркетинг, но. 5 (84), 2005 г. Стр. 82-88. 207. Сараханова Н.С. Формирование и адаптация знания в международных стратегических альянсах. Прикладная экономика. Стр. 95-108. http://elibrary.unecon.ru/materials_files/izv/IzvSPbUEF2006_1_C95_108_s.pdf, vizualizat: 01.08.2014. 169 208. Семушкина С., Хаханов Ю. Управление знаньями в сетях альянсов. В: Проблемы теории и практики управления, но. 6, 2012 г. Стр. 109-119. 209. Стратегические альянсы. Москва: Алпина Букс. 2008 г. 210. Сырбу И. Теория и практика производственного менеджмента. Кишинев, МЭА, 2009. 444 p. 211. Труфкин А.С. Особенности стратегических альянсов транснациональных корпораций на современном этапе. Вестник Московского Университета, Серия 6, Экономика. 2010 г., Но. 2. Стр. 12-26. 212. Уоллес Р.Л. Стратегические альянсы в бизнесе. Технологии построения долгосрочных партнѐрских отношений и создания совместных предприятий. Москва: Добрая книга. 2005 г. 213. Фатхутдинов Р. А., Инновационный менеджмент, 6-е издание, Издательство „Питер”, Санкт-Петербург, 2012, 448 стр., ISBN: 978-5-459-01083-1, стр. 85. 214. Хаханов Ю. Управление сотрудничеством организаций: менеджмент альянсов. В: Проблемы теории и практики управления, но. 11-12, 2012 г. Стр. 124-132. Engleză, Franceză: 215. About the IKEA group. http://www.ikea.com/ms/en_GB/about-the-ikeagroup/company-information/, vizualizat: 09.10.2014. 216. Albu M. Environmental Protection - An Integral Part of Sustainable Development. În: Journal of Knowledge Management, Economics and Information Technology, Economics Essays JKMEIT PLUS - Special Issue December 2013, pp. 1-12. ISSN 2285 – 4096. ttp://www.scientificpapers.org/wpcontent/files/JKMEIT_Special_Issue_December_2013_full.pdf, vizualizat: 26.07.2014. 217. Apple. Official board. http://www.theofficialboard.com/org-chart/apple, vizualizat: 15.08.2014. 218. Association of strategic alliance professional. Best practice guidebook on alliance formation and management. Canton: Association of strategic alliance professionals, 2000. 219. Bamford J.D., Gomes-Casseres B., Robinson M.S. Mastering alliance strategy: a comprehensive guide to design management and organization. San Francisco: Wiley/ Josssey-Bass, 2003. 220. Banca de date statistice a UE. http://ec.europa.eu/eurostat/help/new-eurostat-website, vizualizat: 01.01.2014. 221. Blanchot F. Les accords inter-firmes et concepts associés: une grille de lecture en terme d‟interpénétration organisationnelle. 27 p. http://www.strategieaims.com/events/conferences/17-vieme-conference-de-l-aims/communications/1027-lesaccords-inter-firmes-et-concepts-associes-une-grille-de-lecture-en-terme-dinterpenetration-organisationnelle/download, vizualizat: 14.08.2014. 222. Bluke J., Ernst D. The Way to Win in Cross – Border Alliances. In Bluke L., Ernst D. Collaborating to complete J.Wiley 1993 223. Burt R. The social structure of competition. Networks and organizations. Boston: Harvard Business School Press, 1992. 224. Business Insider. http://www.businessinsider.com/apples-new-organizational-structurecould-help-it-move-faster-2013-5, vizualizat: 14.10.2014. 225. Centre for Industrial Studies Analysis. http://www.csilmilano.com/, vizualizat: 03.07.2014. 226. Chandler Alfred, Business history http://www.economist.com/node/13474552, vizualizat: 04.07.2014. 227. Chesbrough H.W. Open innovation. Boston: Harvard Business school Press, 2003. 228. Chirinciuc Iurie. Structure geographique des investissements directs è l` ètape actuelle in: L`economie mondiale. Iași, România ”Performantica”, 2004. p 173-179. 170 229. Coleman J. Foundations of Social Theory. Cambridge: Harvard University Press, 1990. 230. Collins T.M., Doorley T.L. Les alliances strategiques. Paris: InterEditions, 1992. 387 p. 231. Confederaţia Mondială a Mobilei. http://www.world-furniture-confederation.com/, vizualizat: 01.01.2013. 232. Controlul concentrărilor economice http://europa.eu/legislation_summaries/competition/firms/l26096_ro.htm, vizualizat: 21.07.2014 233. CSIL Milano - Centre for Industrial Studies. http://www.csilmilano.com/, vizualizat: 01.01.2013./08.01.2016 234. Daigne J. F., Ré-ingénierie et Reprise d‟Entreprise. Paris: Economica, 1995, 268 pag. ISBN: 978-27-178-290-37. 235. Doz Y., Hamel G. Alliance advantage: the art of creating value through partnering. Boston: Harvard Business School Press, 1998. 236. Drucker P.. Management-tasks, responsibilities, Practices, New York: Harper & Row Publishers, 1985. 840 pp. ISBN 0-06-091207-3. 237. Dussage P. Les alliances strategiques entre firmes concurrentes. În: Revue Francaise de Gestion, nr. 80, 1990. 238. Dussange P., Garette B. Strategie d‟entreprise: etude de cas. Inter Editions, 1993 239. Duysters G., Man de A.-P., Luvison D., Krijnen A. The state of alliance management: past, present, future. Gaaga: Brabant Center of Entrepreneurship, 2012. 240. European Furniture Industries Confederation (EFIC). http://www.efic.eu/, vizualizat: 03.07.2014. 241. Eurostat Statistics Database http://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page/portal/statistics/themes vizualizat: 02.08.2014 242. Furniture Industry Statistics and Trends http://brandongaille.com/44-furniture-industrystatistics-and-trends/ vizualizat: 03.07.2014 243. Furniture Manufacturers information. http://www.furnituremanufacturer.net vizualizat: 05.07.2014, 08.01.2016 244. Furniture Manufacturing Industry Overview http://www.hoovers.com/industryfacts.furniture-manufacturing.1177.html vizualizat: 12.08.2014 245. Furniture Manufacturing Industry: Market Research Reports, Statistics and Analysis http://www.reportlinker.com/ci02313/Furniture-Manufacturing.html vizualizat: 12.08.2014 246. Furniture trends http://www.smartcompany.com.au/ 247. Harrigan K.P. Strategic Alliances and Partner Assymmetries. Lexington Beaks, 1988 248. Harrrigan K.R. Strategies For joint Ventures, Lexington Books, 1985 249. Herbert H., Morris P. Trends in International Collaborative Agreements. Columbia Journal of World Business. Vol. 22, nr. 2, 1987. 250. Hit Michael A. ş.a. Strategic Management: competitiveness and globalization. 7th edition, Thomson, South-Western, 251. Hoettker G. Do modular products lead to modular organizations? In: Strategic Management Journal, 2006. Vol. 27. 252. Howard A., Lapersonne H. Managing multiple sources of competitive advantage in a complex competitive environment. Future Studies, Research Journal, São Paulo, v.5, n.2, pp. 220 –248, Jul./Dec. 2013. ISSN 2175-5825. http://revistafuture.org/FSRJ/article/viewFile/120/231, vizualizat: 01.08.2014. 253. Hui Encon Y.Y., Tsang Albert H.C. The inter-organizational relationship in a multicontractor business network.http://repository.lib.polyu.edu.hk/jspui/bitstream/10397/4809/1/Relationship%20 Management.2005.11.15.pdf, vizualizat: 20.07.2014. 171 254. Intrenational Trade Centre (ITC) Statistics Database. Trade Competitiveness Map. Analyse country and product competitiveness with trade flows. http://legacy.intracen.org/appli1/TradeCom/TP_TP_IC.aspx, vizualizat: 12.07.2014. 255. J. F. Daigne, Ré-ingénierie et Reprise d‟Entreprise, Economica, Paris, 1995, 268 pag. ISBN: 978-27-178-290-37, pag. 41. 256. Kang N., Sakai K. International Strategic Alliances: Their Role in Industrial Globalisation. OECD, Science, Technology and Industry Working Papers, 2000/05, OECD Publishing. 49 p. ISSN: 1815-1965. http://www.oecd-ilibrary.org/science-andtechnology/international-strategic-alliances_613723204010, vizualizat: 01.05.2014. 257. Killing J.P., Strategies for Joint Venture Success, Draeger, 1983 258. Kogut B. The network as knowledge: generative rules and the emergence of structure. In: Strategic Management Journal, 2000. Vol. 21. 259. Kogut B., „Joint Ventures: Theoretical and Empirical Perspectives”, Strategic Management Journal, vol.9, N 4, p.319-332, 1988 260. Lorenzoni G., Ornati O. Constelletiond of Firm and New Ventures, Jurnal of Business Venturing, N 3, 1988 261. Man de A.P. The network economy: strategy, structure and management. Northampton: Edward Elgar, 2004. 262. Mayer K.J., Teece D.J. Unpacking strategic alliances: the structure and purpose of alliances versus supplier relationships. In: Journal of Economic Behavior and Organization. Vol. 66, nr. 1, 2008. 263. Merger Regulation, http://ec.europa.eu/competition/mergers/legislation/regulations.html, vizualizat: 21.07.2014. 264. Mescon M., Albert M. şi Khedouri F. Fundamentele managementului. Traducere din rusă. http://tourlib.net/books_men/meskon03.htm, vizualizat: 01.12.2014. 265. Miles R.E., Miles G., Snow C.C. Collaborative Entrepreneurship: how networked fir muse continuous innovation to create economic wealth. Stanford: Stanford University Press, 2005. 266. P. Montana, B. Charnov, Management: A Streamlined Course for Students and Business People, Hauppauge, New York: Barron‟s Business Review Series, 1993, pag. 155-169. 267. Porter M. E., Fuller H.B. Coalitions and global Strategy. Boston: Harward Business School Press, 1986. 268. Prahalad C., Hamel G. The core competence of the corporation. In: Harvard Business Review, 1990. Vol 68 (3). 269. Robinson M.S. Bamford J.D., Gomes-Casseres B., Mastering alliance strategy: a comprehensive guide to design management and organization. San Francisco: Wiley/ Josssey-Bass, 2003. 270. Romanian Furniture Manufacturers' Association, www.apmr.org, vizualizat: 14.01.2014. 271. Rowley T, Behrens D., Krackhardt D. Redundant governance structures: an analysis of structural and relational embeddedness in the steel and semiconductor industries. In: Strategic Management Journal, 2000. Vol. 21. 272. Shell global. http://www.shell.com/global/aboutshell/our-business.html, vizualizat: 10.10.2014. 273. Shuman J., Twombly J. How alliance management delivery value: moving beyond best practices. Newton: MA, The Rhythm of Business, 2011. 274. Spekman R.E., Isabella L.A., MacAvoy T.C. Alliance competence: maximizing the value of your partnership. New York: John Wiley, 2000. 275. Structură organizatională. http://tourlib.net/books_men/meskon03.htm 172 276. The furniture industry sector http://ec.europa.eu/enterprise/sectors/furniture/ vizualizat: 01.09.2014 277. The global furniture outlook according to CSIL. http://www.furniturenews.net/resources/articles/2014/02/165819900-global-furnitureoutlook-according-csil, vizualizat: 05.07.2014. 278. Todoruț A.V., Cîrnu D. Lean Management în contextul actual de evoluție al unei organizații. În: Analele Universităţii „Constantin Brâncuşi” din Târgu Jiu, Seria Economie, Nr. 2, 2011, pp. 153-160 279. Toyota Global Corporation. Global website. http://www.toyotaglobal.com/company/history_of_toyota/75years/data/company_information/management _ and_finances/management/organizational/organizational_changes15.html, vizualizat: 11.10.2014. 280. Toyota Group. Organization. http://www.toyotaglobal.com/company/history_of_toyota/75years/data/conditions/company/group/organiza tion.html, vizualizat: 19.07.2014. 281. United Nations International Merchandise Trade Statistics Database (UN Comtrade). http://comtrade.un.org/, vizualizat: 08.07.2014. 282. Varadarajan P.R., Cunningham M.H. Strategic alliances: A synthesis of conceptual foundations. Journal of the Academy of Marketing Science Fall 1995, Volume 23, Issue 4, pp 282-296. ISSN: 1552-7824. http://link.springer.com/article/10.1177%2F009207039502300408#page-1, vizualizat: 20.07.2014. 283. Winter S.G. Knowledge and competence as strategic assets. Cambridge: Ballinger, 1987. 284. World Furniture Confederation Statistics. http://world-furniture-confederation.com/ vizualizat: 07.07.2014 285. World Integrated Trade Solution (WITS) database. http://wits.worldbank.org/, vizualizat: 01.07.2014. 286. World Trade Organization (WTO) statistics database http://www.wto.org/ vizualizat: 02.08.2014 287. Yoshino M.Y., Rangan U.S. Strategic alliances. Cambridge: Harvard Business Press, 1995. 173 ANEXE Anexa 1 Categoria economică de organizație și evoluția acesteia în managementul contemporan Tabelul A1.1. Criterii de bază privind definirea multilaterală a organizațiilor Nr. d/o Reperul 1. Din punct de vedere economic și managerial 2. Din punct de vedere filosofic 3. Din punct de vedere juridic 4. Din punct de vedere politic 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. Din punct de vedere sociologic Din punct de vedere psihologic Din punct de vedere etic și cultural Din punct de vedere tehnic Din punct de vedere ecologic Din punct de vedere praxiologic Din punct de vedere evolutiv Explicația Esența creării organizațiilor stă la baza activității antreprenoriale, adică „activitatea de fabricare a producţiei, executare a lucrărilor şi prestare a serviciilor, desfăşurată de cetăţeni şi de asociaţiile acestora în mod independent, din proprie iniţiativă, în numele lor, pe riscul propriu şi sub răspunderea lor patrimonială cu scopul de a-şi asigura o sursă permanentă de venituri”. [99] Pe această bază, organizația „reprezintă un ansamblu patrimonial, care este obiectul managementului, ce include: 1) imobile (sectorul de pământ, clădiri, construcții); 2) bunuri mobile (mașini, utilaje, rezerve de materiale și mărfuri); 3) creanțe și datorii (datoriile reciproce ale antreprenorului și partenerilor săi); 4) dreptul la marcare (denumirea, emblema comercială); 5) dreptul exclusiv asupra proprietății intelectuale: brevete de invenții, dreptul de autor, know how (din engl.: know how – știu cum), programe pentru computere, realizări în domeniul selecției etc. [89, p. 12-13] Prin organizație se poate percepe un mod de gândire în vederea direcționării premeditate, eficiente și eficace, a resurselor economice. [autorul] Organizația inițiază și derulează acțiuni coordonate ale membrilor ei în vederea realizării unor activități economice pe o bază legală având în vedere faptul că organizația care este înregistrată ca persoană juridică „dispune de o proprietate separată și este capabilă să poarte răspundere pentru obligațiile sale folosindu-se de această proprietate”. [89, p. 13] Organizația constituie , în esență, o „grupare relativ organizată și stabilă care exprimă sintetic și reprezintă interesele unui anumit grup social, căutând să le apere și să le promoveze împotriva altora și luptând pentru cucerirea sau menținerea dominației politice”. [130] Organizația poate fi văzută ca „o entitate socială, conştient coordonată, cu graniţe relativ identificabile, care funcţionează pe baze relativ continue pentru atingerea unui scop (set de scopuri) comun şi conştientizat de către membri săi.” [159, pp. 3] „O organizaţie reprezintă o coordonare planificată a unor oameni în scopul îndeplinirii unor ţeluri comune, explicite, prin intermediul diviziunii muncii, al funcţiilor, precum şi al ierarhiei autorităţii şi responsabilităţii.” [182, pp. 88] Organizația are ca obiectiv dezvoltarea unei culturi de afaceri prin respectarea unor principii etice în contextul desfășurării activităților economice. [autorul] Organizația se impune printr-un mod de coordonare consecventă a activităților în vederea atingerii unor scopuri predefinite. [autorul] Organizațiile trebuie să aibă ca scop conservarea patrimoniului ecologic în procesul de explorare a resurselor în vederea realizării obiectivelor organizaționale. [autorul] Organizațiile sunt entități care în activitatea lor, în mod normal, tind spre atingerea parametrilor de succes pe o bază durabilă axată pe viabilitate, eficiență și eficacitate. [autorul] Organizaţiile bazate pe cunoaştere sunt actorii colectivi inteligenţi ai societăţii informaţionale şi au un rol determinant în afirmarea acesteia ca societate a cunoaşterii; aparţinând realităţii contemporane atât în calitatea lor de mediu de activitate profesională şi managerială, cât şi în cea de obiect de cercetare ştiinţifică şi de proiect strategic, ele marchează convergenţa între două fenomene definitorii pentru natura umană - cel al cunoaşterii şi cel al organizării - într-o construcţie socială emblematică pentru ideile de competenţă colectivă, acţiune inteligentă şi performanţă durabilă. Întemeierea pe cunoaştere înseamnă, pentru organizaţii, atingerea stadiului deplinei maturităţi, concordant cu esenţa societăţii informaţionale căreia îi aparţin. În funcţionarea unor asemenea organizaţii, determinante sunt procesele desemnate generic prin sintagma celor „3 I”, respectiv Inovare (crearea de cunoştinţe noi), Învăţare (asimilarea de cunoştinţe noi) şi Interactivitate partenerială referitoare la cunoaştere. [72, pp. 1] Sursa: elaborat de autor în baza surselor indicate 174 Tabelul A1.2. Rațiuni care stau la baza definirii organizațiilor contemporane Nr. d/o 1. Rațiunea Definiția Organizaţiile sunt entităţi raţionale ce urmăresc atingerea unor anumite scopuri Organizaţiile sunt coaliţii de grupuri de putere Organizaţiile există pentru a atinge scopuri, iar comportamentul membrilor organizaţiei poate fi caracterizat (şi explicat) drept o încercare raţională de atingere a acestora. 3. Organizaţiile sunt sisteme deschise Organizaţiile sunt alcătuite din grupuri, fiecare dintre acestea îşi satisfac propriile interese. Deseori, aceste grupuri îşi folosesc puterea pentru a influenţa distribuţia resurselor în interiorul organizaţiei. Organizaţiile sunt sisteme care sunt capabile de input, pe care îl transformă apoi în output; cu alte cuvinte, organizaţiile depind de mediul lor pentru a supravieţui. 4. Organizaţiile sunt sisteme semnificante Organizaţiile sunt sisteme fragmentare Organizaţiile sunt entităţi create artificial. Scopurile şi obiectivele lor sunt create simbolic şi menţinute de management. Organizaţiile sunt alcătuite din unităţi relativ independente care urmăresc scopuri diferite sau chiar conflictuale. 6. Organizaţiile sunt sisteme politice Organizaţiile sunt compuse din grupuri care urmăresc controlul asupra procesului de decizie din interiorul organizaţiei pentru a îşi întări propriile poziţii. 7. Organizaţiile sunt instrumente de dominare Organizaţiile îşi plasează membrii în „cubicule” care le constrâng libertatea de acţiune şi de interacţiune socială. In plus, au un superior care are autoritate asupra lor. 8. Organizaţiile sunt unităţi de procesare a informaţiei 9. Organizaţiile sunt închisori psihice Organizaţiile interpretează mediul, coordonează activităţile și facilitează procesele de adoptare a deciziei prin procesarea informaţiei, atât vertical cât şi orizontal, printr-o structură ierarhică. Organizaţiile îşi constrâng membri prin elaborarea de fişe ale postului, prin împărţirea în departamente, birouri etc. şi prin stabilirea unor standarde acceptabile şi neacceptabile de comportament. Când aceste elemente au fost acceptate de către membri, ele devin bariere artificiale care le limitează posibilităţile de alegere. 2. 5. Sursa: sistematizat de autor în baza [139] 175 Tabelul A1.3. Abordarea multicriterială a tipologiei organizațiilor contemporane Nr. d/o 1. 2. 3. 4. Criteriul După amprenta unui mod de producție: După forma de proprietate: După natura juridică, legislația țărilor cu economie de piață reglementează următoarele: După mărime (estimată după numărul de personal, cifra de afaceri, capitalul social): Tipurile de organizații și esența Unele particularități activității lor  Întreprinderi de tip precapitalist (exploatări agricole tradiționale, activitatea meșteșugarilor independenți);  Întreprinderi de tip capitalist (cazul relevant – societatea pe acțiuni);  Întreprinderi de tip paracapitalist (cooperativele).  Întreprindere aflată în proprietate publică (sector de stat);  Întreprindere aflate în proprietate privată (sector particular);  Întreprinderile in proprietate de grup cooperatist;  Întreprindere cu regim combinat al proprietății (mixtă).         Întreprinderile aflate in proprietate privata sunt considerate cele mai dinamice, mobile, adaptate cerințelor pieței, inovatoare și eficiente. Explicația rezidă în cumularea efectelor următorilor factori care determină atitudinea și comportamentul proprietarilor: a) libertate de acțiune și manifestare economică; b) autoritate asupra afacerii și salariaților; c) prestigiu ridicat; d) posibilități de câștig material, teoretic nelimitate; e) răspunderea (uneori nelimitată) pentru bunul mers al întreprinderii; f) riscul de eșec cu consecințe dramatice asupra existenței personale; micii întreprinzători duc o luptă „pe viață și pe moarte” pentru afacerea lor. Caracteristicile principale ale cooperativei sunt: a) Asociere liberă, de persoane sau întreprinderi (mici, de obicei); b) Întreprindere condusă democratic, după regula un om - un vot și decizii adoptate cu majoritate de voturi; c) Proprietate comună a membrilor cooperatori; d) Participare egală la cheltuieli, rezultate și riscuri; e) Dublu scop: îmbunătățirea condițiilor de existență materială pentru membrii cooperatori și cultivarea solidarității, intr-ajutorării, justiției sociale și responsabilității. Întreprinderi individuale; Societăți comerciale: Societăți de persoane (societatea în nume colectiv și cea cu răspundere limitată); Societăți de capitaluri (societatea pe acțiuni și în comandită pe acțiuni). Microîntreprinderi; Întreprinderi mici; Întreprinderi mijlocii; Întreprinderi mari. În Republica Moldova, drept criterii de clasificare a întreprinderilor în funcție de mărimea lor, sunt următoarele: a) Sectorul IMM (Întreprinderi Mici și Mijlocii); b) Sectorul corporativ. Sectorul ÎMM se constituie din totalitatea întreprinderilor micro, mici şi mijlocii, astfel că: 1. Este întreprindere micro agentul economic ce corespunde următoarelor criterii: număr mediu scriptic anual de salariaţi de cel mult 9 persoane, sumă anuală a veniturilor din vânzări de cel mult 3 milioane de lei şi valoare totală anuală de bilanţ a activelor ce nu depăşeşte 3 milioane de lei. 2. Este întreprindere mică agentul economic ce corespunde următoarelor criterii: număr mediu scriptic anual de salariaţi de cel mult 49 de persoane, sumă anuală a veniturilor din vânzări de cel mult 25 milioane de lei şi valoare totală anuală de bilanţ a activelor ce nu depăşeşte 25 milioane de lei, cu excepţia agenţilor economici care se raportează la prima categorie. 3. Este întreprindere mijlocie agentul economic ce corespunde următoarelor criterii: număr mediu scriptic anual de salariaţi de cel mult 249 de persoane, sumă anuală a veniturilor din vânzări de cel mult 50 milioane de lei şi valoare totală anuală de bilanţ a activelor ce nu depăşeşte 50 milioane de lei, cu excepţia agenţilor economici care cad sub incidenţa celor două categorii precedente. Nu sunt IMM așa agenți economici care: a) deţin o poziţie dominantă pe piaţă; b) agenţii economici în al căror capital social cota membrului fondator (asociatului, participantului, acţionarului) persoană juridică ce nu este subiect al sectorului întreprinderilor mici şi mijlocii depăşeşte 35%, 176 cu excepţia organizaţiilor necomerciale; c) companiile fiduciare şi companiile de asigurare; d) fondurile de investiţii; e) agenţii economici importatori de mărfuri supuse accizului; f) băncile, organizaţiile de microfinanţare, asociaţiile de economii şi împrumut, alte instituţii financiare; g) casele de schimb valutar şi lombardurile; h) întreprinderile din domeniul jocurilor de noroc. La criteriile sus raportate se referă doar categoriile de întreprinderi micro, mici şi mijlocii cu capital integral privat. 5. 6. După gradul de specializare (diversitatea activităților): După domeniul de activitate: 7. După sectorul economic în care poate fi încadrată întreprinderea: 8. După apartenenţa la una din ramurile industriale de activitate: 9. 10. 11. După natura tehnologiei și seria de fabricație: După metoda de organizare a producţiei: După aria de activitate:    Întreprinderi strict specializate (pe un produs sau o anumită tehnologie); Întreprinderi specializate (câteva produse sau tehnologii înrudite); Întreprinderi generale (nespecializate) cu obiect larg de activitate în mai multe ramuri.  Întreprinderi agricole;  Întreprinderi industriale;  Întreprinderi comerciale;  Întreprinderi prestatoare de servicii;  Întreprinderi financiare, de credit, de asigurări etc. După poziția întreprinderii (cu un anumit grad de specializare) în sistemul de distribuție, natura operațiunilor și a clienților ca și bunurile comercializate, întreprinderile de comerț se grupează în: A. Întreprinderi de comerț cu amânuntul: a) comerț fix, prin magazine; b) comerț ambulant; c) comerț prin corespondență. B. Întreprinderi de comerț cu ridicata: a) cu bunuri de consum; - cu depozite; - fără depozite; b) cu bunuri de producție (comerț interindustrial). C. Întreprinderi integrate (cumulează funcția cu ridicata și cea cu amânuntul) și se pot grupa la rândul lor după natura produselor, formele de vânzare, dimensiune, categoria de clienți etc. D. Întreprinderi de comerț exterior: a) de import; b) de export; c) intermediari specializați. E. Întreprinderi care activează pe piețe specializate: a) târguri, expoziții și piețe generale sau tematice (permanente, săptămânale, anuale); b) piețe specializate: - întreprinderi de licitații; - burse de mărfuri.  Întreprinderi din sectorul primar (agricultura, pescuit, exploatare forestieră, industrie extractivă);  Întreprinderi din sectorul secundar (industrie prelucrătoare);  Întreprinderi din sectorul terțiar (distribuție, bănci, asigurări, transport, formare profesională, servicii pentru populație). a) după felul materiei prime consumate:  întreprinderi extractive;  întreprinderi prelucrătoare; b) după destinaţia economică si caracterul producţiei finite:  întreprinderi producătoare de bunuri de capital;  întreprinderi producătoare de bunuri de consum; c) după continuitatea procesului tehnologic:  întreprinderi cu procese tehnologice continue;  întreprinderi cu procese tehnologice discontinue.  Întreprinderi care realizează unicate;  Întreprinderi cu producţie de serie (mică, mijlocie, mare);  Întreprinderi cu producţie de masă.  Întreprinderi cu producţia organizată în flux;  Întreprinderi cu producţia organizată după modelele specifice producţiei de serie;  Întreprinderi cu producție pe unicate.  Întreprinderi cu arie de activitate locală (un oraș sau o zonă din acesta, un sat);  Întreprinderi cu arie de activitate regională (o parte din țară, mai multe județe, raioane, zone etc.);  Întreprinderi cu arie de activitate națională;  Întreprindere cu activitate internațională (guvernamentale și neguvernamentale i);  Întreprinderi cu arie de activitate transnațională sau mondială. 177 12. După forma de funcționare:  regii autonome – acea formă de întreprindere care se organizează și funcţionează, de regulă, în ramurile strategice ale economiei naţionale (energetică, telecomunicaţii, industria de armament etc.), este persoană juridică și funcţionează pe bază de gestiune economică și autonomie financiară.  societăţi comerciale – reprezintă o entitate economică colectivă unde se combină și se utilizează factorii de producţie cu eficienţă cât mai ridicată. Rezultatele obţinute sunt împărţite între membrii societăţii sub diferite forme (dividende, prime).Societatea comercială reprezintă forma principală de întreprindere. 13. După timpul de lucru în cadrul anului calendaristic:    14. Întreprinderi cu activitate intermitentă; Întreprinderi care funcţionează tot timpul anului (cu activitate deplină); Întreprinderi sezoniere.  Sursa: elaborat de autor în baza [74, pp. 15-17; 87, pp. 9-10; 102; 125] i – în această ordine de idei, în dicționarul de termeni juridic al Registrului de Stat al actelor juridice al Republicii Moldova, se dă descrierea organizațiilor internaționale – ca fiind subiecte derivate ale dreptului internațional, titulare de drepturi și obligații în conformitate cu normele internaționale, instituite de state prin acorduri încheiate între ele. Reprezintă o asociere de state, asociere constituită printr-un tratat, înzestrate cu o constituție și organe comune, având o personalitate juridică distinctă de cea a statelor membre care o compun. Organizațiile internaționale se clasifică în organizații internaționale guvernamentale și neguvernamentale, cu vocație universală și subregională, deschise, în care pot fi membre orice state și, respectiv, închise – în care pot fi membre doar statele fondatoare sau state dintr-o anumită regiune; cu caracter general sau cu un caracter limitat la un anumit domeniu. Organizațiile internaționale neguvernamentale – sunt asociații fără scop lucrativ, constituite de persoane fizice sau juridice de drept intern de naționalități diferite, în conformitate cu dreptul intern al statului pe al cărui teritoriu își au sediul. 178 Tabelul A1.4. Sinteza perspectivelor de definire a categoriei economice de organizație Direcția A. Din perspectiva raţională a organizaţiei: Trăsături definitorii Organizaţiile presupun un „grup de persoane care interacţionează”; Organizațiile au o structură clară şi sunt bine definite ca şi entităţi prin misiunea, scopurilor şi obiectivelor stabilite; - Organizațiile există datorită angajamentului pe care îl au în raport cu obiective de îndeplinit. B. Din perspectiva organizaţiilor privite ca sisteme naturale: Definirea organizațiilor are loc din perspectiva „ciclului sau curbei de viaţă organizaționale”, întrucât, ca şi viaţa umană, organizațiile cunosc un ciclu format din patru etape – naştere (lansare) dezvoltare, maturitate şi declin – cu propriile caracteristici şi strategii aplicabile. C. Perspectiva organizaţiei ca sistem deschis. Organizațiile se prezintă ca un sistem de intrări/ieşiri transformaţional, care depinde de mediul lor pentru a supravieţui. Critici și limite Prin concentrarea pe structura normativă, analiştii sistemului raţional au trecut cu vederea structura comportamentală a organizaţiilor în contexte diferite de mediu și conjunctură de afaceri. Totodată, structura şi scopurile au o importanţă exhaustivă, acţiunea, în acest sens, fiind ignorată. În funcţie de etapa de viaţă, organizațiile prezintă particularităţi distincte din punct de vedere managerial, financiar, şi al opţiunilor strategice de dezvoltare, dar deşi aceste caracteristici sunt reprezentative, unele dintre ele se regăsesc şi în cadrul altor etape, variind în acest sens, în funcţie de natura afacerii, fapt care determină ca această abordare să fie una complexă din punct de vedere al analizei și a realizării sale practice. Deși nu există una singură, sau „cea mai bună” structură de organizare, formă de motivare și conducere care să fie potrivită în orice situaţie, modul de abordare al fiecărei probleme nu poate fi doar situațională, aspectele formale fiind imposibil de neglijat. Sursa: elaborat de autor [72, pp. 3] Fig. A1.1. Abordarea generală a ciclului de viață organizațional Sursa: [35] 179 Tabelul A1.5. Elementele definitorii ale ciclului de viață al întreprinderii Etapa/ caracteristica Organizare Lansare Simplă Creștere Complexă Maturitate Stabilă Resurse financiare Preponderent proprii Îndeosebi autofinanțare Vânzări/ profit Reduse  Autofinanțare  Surse atrase  Credite Creștere rapidă Flux de numerar Investiții Cota de piață Negativ Importante Redusă Pozitiv Importante În creștere Concurența Sistem de distribuție Probleme definitorii Redusă Selectiv  Atragerea clientelei  Control financiar strict În creștere În extindere Asigurarea și creșterea capitalului circulant Rată descrescătoare a creșterii/ stagnare Pozitiv A excedentelor Menținere/ ușoară reducere Puternică Consolidat Îmbunătățirea imaginii firmei/ produselor Declin Schimbări organizatorice Posibilă reinvestire a resurselor Reducere Negativ Dificil de realizat Se reduce Accentuată Selectiv Reorientarea strategică Sursa: [75] Tabelul A1.6. Particularităţile manageriale ale ciclului de viaţă al întreprinderii Lansare Creștere Maturitate Declin  Capacitate de organizare;  Spirit inovațional. Spirit organizatoric Gestionarea resurselor Control managerial Coordonarea personalului Dificil de realizat Directă Strict Investirea cu autoritatea unor persoane specializate Sistemul informal/ sistemul formal Preponderența sistemului informal Întărirea structurii formale Structura organizatorică Simplă Complexă Important  Directă și indirectă;  Constituirea colectivelor de statmajor; Coexistența sistemelor formale cu cele informale Stabilă  Capacitate decizională;  Adaptare la schimbări. Imperios necesar Directă și indirectă Etapa/ Caracteristici Abilități manageriale principale Posibilă subminare a sistemului informal Instabilă Sursa: [129] Tabelul A1.7. Factorii de contingenţă care influenţează nivelul complexitate al organizației Factorii care influenţează structura Strategia Diferenţierea produselor Preţul Mărimea Tehnologia - procesul de producţie - tehnologia informaţiei Mediul - stabilitate/incertitudine - nivelul competiţiei Elementele structurale afectate Forma ( multidivizionar, funcţional) Mărimea componentei administrative Gradul de birocratizare formalizarea (folosirea regulilor) centralismul standardizare formalism Diferenţierea numărul de nivele ierarhice numărul de departamente/divizii Sursa: [139, pp. 11] 180 Anexa 2 Reperele conceptuale de analiză a structurilor organizaționale Tabelul A2.1. Repere definitorii ale conceptului de structură organizațională Nr. d/o 1. Noţiune Autor Dicţionarul Explicativ al Limbii Române 2. A. Chandler 3. H. Albers 4. 5. M. Mescon, M. Albert F. Khedouri R. Daft 6. Jean-François Daigne 7. P. Montana, B. Charnov 8. R. A. Fathutdinov 9. C. Bărbulescu 10. M. Dumitrescu 11. 12. V. Mercioiu, C.A. Bob, M. Drăguşin, F. Tomescu, C. Bucur. C. Bucur 13. E. Hrişcev 14. A. Cotelnic M. Nicolăescu V. Cojocaru Un mod de organizare internă, de alcătuire a unui corp, a unui sistem; un mod de asociere a componenţilor unui corp sau a unui întreg organizat, caracterizat prin forma şi dimensiunile fiecărui element component, precum şi prin aranjarea lor unul faţă de celălalt. Structura poate fi un mod de organizare a unei ramuri de producţie, a unui domeniu de activitate, a unei instituţii, organizaţii etc. [69, pag 1030] Un plan al organizării prin intermediul căruia întreprinderea este condusă, care include în primul rând liniile de autoritate şi comunicaţiile între compartimente şi cadrele de conducere şi în al doilea rând conţine date şi informaţii care circulă printre aceste linii [Tradus şi adaptat de autor după 226] Un cadru în interiorul căruia sarcinile de conducere şi producţie sunt realizate [adaptat de autor după 180, pag 135] O relaţie logică a nivelurilor de conducere şi a nivelurilor funcţionale, construită astfel încât să ofere maximă eficienţă în realizarea obiectivelor organizaţiei, [Tradus şi adaptat de autor după 264] Structura determinantă a modului în care se distribuie sarcinile de lucru şi resursele şi este determinată prin: 1. complex de sarcini oficiale încredinţate personalului şi departamentelor; 2. relaţii formale şi responsabile, care includ autoritate, răspundere de deciziile luate, numărul nivelurilor ierarhice şi norme de gestiune pentru manageri; 3. sistem care asigură coordonarea eficientă a eforturilor personalului din diverse departamente. [Tradus şi adaptat de autor după 205, pag 297] Structurile nu vor fi niciodată fixe, căci întreprinderile sunt fiinţe vii şi în continuă mişcare. [Tradus şi adaptat de autor după 255, pag. 41] Gruparea funcţiilor în compartimente posibil de gestionat pentru a realiza obiectivele întreprinderii în cel mai eficient şi eficace mod [Tradus şi adaptat de autor după 266, pag. 155-169] Setul de departamente şi servicii care se ocupă de construcția şi coordonarea funcţionării sistemului inovaţional de management, dezvoltarea şi realizarea soluţiilor manageriale pentru realizarea obiectivelor business-planului şi a proiectelor inovaţionale. [Tradus şi adaptat de autor după 213, pag 85] Un ansamblu de măsuri privind desfăşurarea optimă a activităţii întreprinderii care să se refere la organizarea conducerii, a producţiei şi a muncii. [10, pag. 55] Un ansamblu de acţiuni întreprinse în vederea utilizării cu maximă eficienţă a mijloacelor. [122, pag. 127] Acțiunea de stabilire şi delimitare a proceselor de muncă fizică şi intelectuală, a componentelor acestora (mişcări, timpi, operaţii, lucrări, sarcini, etc.), precum şi gruparea lor pe posturi formaţii de muncă, compartimente corespunzător anumitor criterii manageriale, economice, tehnice şi sociale în vederea realizării în cele mai bune condiţii a obiectivelor previzionate. [107, pag. 119] Ansamblul dat de identificarea şi definirea componentelor sale principale care sunt: postul, funcţia, ponderea ierarhică, compartimentul, nivelul ierarhic, relaţiile organizatorice[107, pag. 137-139] Sistemul dat de componenţa şi nomenclatura organelor şi a funcţiilor de dirijare, distribuirea puterii şi responsabilităţilor între ele precum şi legăturile informaţionale şi corelaţia dintre subdiviziuni şi funcţii [89, p 123] Totalitatea elementelor unui sistem, repartizate după principiile de „comandăsupunere” şi alte relaţii existente între ele.[54, pag. 197] Sursa: Elaborat de autor în baza surselor menționate Tabelul A2.2. Descrierea componentelor structurii organizaționale Nr. d/o 1. Denumirea componentei Postul Descrierea Postul este alcătuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor desemnate pe un interval de timp fiecărui membru al întreprinderii. 181 2. Funcția 3. Ponderea ierarhică 4. Compartimentul 5. Nivelul ierarhic 6. Relaţiile de conducere Funcţia constituie factorul de generalizare al unor posturi asemănătoare din punctul de vedere al ariei de cuprindere a autorităţii şi responsabilităţii. Ponderea ierarhică reprezintă numărul de persoane conduse nemijlocit de către un cadru de conducere. Ponderea ierarhică este influenţată de o multitudine de factori precum: natura şi complexitatea sarcinilor, nivelul de pregătire al cadrelor, posibilitatea de percepere şi prelucrare a informaţiilor, dispersarea teritorială a obiectivelor conduse. Compartimentul reprezintă o unitate structurală alcătuită dintr-un număr de persoane subordonate unei autorităţi unice şi care execută în mod permanent anumite activităţi precis determinate. Nivelul ierarhic desemnează poziţia succesivă faţă de organul superior de conducere a posturilor de conducere ale diferitelor compartimente situate pe aceeaşi linie ierarhică. Relaţiile de conducere reprezintă contactele care se stabilesc între funcţiile şi compartimentele aparatului de conducere în procesul desfăşurării activităţii acestora. Din punct de vedere al structurii de conducere relaţiile pot fi de patru tipuri: • relaţii de autoritate; • relaţii de cooperare; • relaţii de control; • relaţii de reprezentare. Sursa: elaborat de autor în baza [236, pag. 619] Adunarea Generală a Acţionarilor Consiliul de NIVELUL I NIVELUL II Administrare Manager General NIVELUL III Directori Adjuncţi NIVELUL IV Şefi Serviciu NIVELUL V Şefi Birouri NIVELUL VI Fig. A2.1. Exemplul reprezentării grafice a nivelurilor ierarhice în cadrul Societăților pe Acţiuni Sursa: adaptată de autor după [236, pp. 619] 182 Tabelul A2.3. Clasificarea structurilor organizatorice după criterii şi autori Autori A. Cotelnic M. Nicolăescu V. Cojocaru [54, Criterii de clasificare După tipuri de structuri de producţie pag. 20-25, 157-158, 197-209] După complexitate După modul de concentrare a puterii După tipul de relaţii dintre şef şi subordonat După regiune, produs şi grup de consumatori După criteriul „Global” M. Ţâţu C. Oprean [168, pag. 132] După criteriul „gradului de formalizare” După criteriul „modul de constituire şi combinare a departamentelor” E. Hrişcev [89, pag. 126-136] După criteriul „capacitatea de adaptare a unităţii economice la mediu” După caracterul relaţiilor dintre verigile şi treptele de dirijare V. G. Medânschii [198, стр.106-111] După sfera de inovare a companiei R. Daft [192, стр. 305-313] După criteriul departamental Tipul de structuri organizatorice Structură tehnologică Structură pe obiect Structură mixtă Structură înaltă Structură plată Structură centralizată Structură descentralizată Structură liniară Structură funcţională Structură liniar-funcţională Structură de produs Structură în baza grupului de consumatori Structură regională Structură de tip global orientată spre produs Structură de tip global orientată spre o regiune Structură adaptivă (tip matrice) Structură organizatorică formală Structură organizatorică informală Structura organizatorică liniară Structura organizatorică funcţională Structura organizatorică liniar-funcţională Structura organizatorică pe produs Structura organizatorică pe pieţe diferenţiate pe zone geografice Structura organizatorică axată pe consumator Structura organizatorică mixtă Structura organizatorică matriceală Structura organizatorică în reţea Structură mecanică Structură organică Structură liniară Structură funcţională Structură funcţional-liniară Structură divizională Structură de proiect-matrice Structură conglomerată Structură divizională Structură matricială Structură orientată spre produs sau program Structură cu departamente pentru crearea prototipelor şi testării lor Structură axată pe proiecte de cercetare Structură etajată cu diverse nivele de cercetare Structură vertical-funcţională Structură divizională Structură matricială Structură de reţea Structură de tip comandă Sursa: sinteză elaborată de autor în baza surselor indicate 183 Tabelul A2.4. Analiza comparativă a avantajelor și a dezavantajelor structurilor organizatorice Tipul structurii organizatorică Liniară Funcţională Liniar-funcţională Divizională Avantajele  Există un sistem clar de relaţii interdependente;  Responsabilităţile sunt clar transmise către subalterni;  Există „Feedback” rapid de la sarcinile transmise spre executare;  Managerii la nivel liniar sunt scutiţi de luarea unor decizii;  Se diminuează cererea/ necesitatea de personal cu specializare largă;  Se creează un sistem în cadrul companiei, care utilizează cunoştinţele specialiştilor experimentaţi unilateral;  Există un sistem decizional complex;  Există o relaţie funcţională între personalul specializat din diverse departamente;  Managerii liniari sunt scutiţi de soluţionarea problemelor dificile;  Există posibilitatea atragerii experţilor şi consultanţilor în diverse domenii de activitate;  Există un proces clar definit de transmitere a responsabilităţilor;  Există un grad înalt de flexibilitate şi mobilitate a sistemului managerial;  Există un grad înalt de independenţă în activitatea subdiviziunilor;  Nivelul managerial de vârf, este descărcat de sarcini operaţionale, el fiind preocupat doar de obiective strategice şi politica companiei pe termen lung;  Reţeaua de comunicare în cadrul organizaţiei este simplă şi clar definită;  Există un proces complex de motivare şi gestiune a personalului; Tehnologică  Asigură fabricarea unei nomenclaturi variate de produse;  Permite o folosire raţională a utilajelor printr-o încărcare completă a lor; Centralizată Descentralizată  Deciziile sunt luate de către un singur conducător/specialist calificat;  Este evitată dublarea sarcinilor şi responsabilităţilor;  Este posibilă antrenarea personalului de conducere în desfăşurarea proceselor de execuţie;  La luarea deciziilor participă şi managerii funcţionali precum şi specialiştii din departamentele vizate;  Este posibilă instruirea subalternilor; Dezavantajele  Managerii de la nivelul superior sunt suprasolicitaţi;  La soluţionarea problemelor interdepartamentale se creează situaţii incerte;  Lipsesc celulele/nivelele de planificare şi luare a deciziei;  Procesul de coordonare a activităţilor se îngreunează;  Se accentuează tendinţa de centralizare exagerată a puterii;  Se înrăutăţesc relaţiile de feedback, între subalterni şi manageri;  Există un grad scăzut de responsabilitate, deoarece personalul ce participă la fundamentarea deciziilor nu este implicat la executarea lor;  Există tendinţa de centralizare a puterii;  Există o cerere înaltă pentru personal de conducere calificat;  Cresc costurile pentru asigurarea procesului de comunicare, deoarece unele funcţii se dublează;  Politica, obiectivele şi scopurile sunt dificil de realizat;  Personalul companiei este dezbinat şi greu de antrenat în diverse procese;  Efectul sinergic al activităţii companiei este slab;  Necesită un volum sporit de transporturi interne ca urmare a amplasării utilajelor pe grupe omogene de maşini;  Cresc întreruperile în funcţionarea utilajelor pe seama timpului de reglare necesar la trecerea de la fabricarea unui produs la fabricarea altui produs;  Deciziile fundamentate şi luate de o singură persoană nu întotdeauna sunt cele mai optimale;  Rapiditatea familiarizării lucrătorilor cu deciziile luate nu este asigurată permanent;  Subalternii nu participă la procesul decizional;  Managerii funcţionali încearcă să influenţeze decizia, astfel încât decizia luată să avantajeze departamentul condus; 184  Deciziile sunt realizate într-un interval scurt de timp; Globală orientată spre o regiune  Filialele locale se pot integra în mediul specific din ţara gazdă;  Se poate beneficia de o serie de facilităţi, privind accesul la resurse;  Relaţia directă cu conducerea centrală face ca circulaţia informaţiei să fie mai eficientă;  Firmele pot să-şi adapteze practica de afaceri la cerinţele de consum din ţara gazdă.  Nivelul de cooperare şi integrare între subdiviziunile funcţionale este scăzut;  Nu este utilizat la capacitatea maximă procesul de conducere;  Dispune de putere de decizie autonomă, filiala poate, uneori, să ajungă la ignorarea intereselor firmei în ansamblu, deoarece, managerul filialei poate să posede o perspectivă locală, în timp ce performanţele firmei vizează abordarea internaţională sau globală;  Compania – „mamă” are un control limitat asupra reţelei de filiale;  Între managerii locali şi cei de la compania „mamă” pot să apară conflicte de interese. Sursa: Informaţie sintetizată de către autor după [54, 201 și 264] 185 Tabelul A2.5. Analiza specificului constituirii şi funcţionării structurilor organizatorice după apartenenţă regională şi geografică Denumirea regiunii Europa Tipuri de structuri organizatorice specifice regiunii Structuri organizatorice ierarhic funcţionale simple şi complexe; Structuri organizatorice divizionale; Structuri organizatorice matriciale; Structuri organizatorice de tip „holding”; Structuri organizatorice globale pe produs şi teritoriale. America de Sud Structurile organizatorice sunt flexibile; Existenţa rolurilor clar definite; Procesul de fundamentare şi luare a deciziilor se face la toate nivelurile manageriale în funcţie de responsabilităţi; Structurile organizatorice tind spre identificarea strategiilor coerente pentru utilizarea cât mai raţională a resurselor cu scopul de a asigura competitivitatea companiei în mediul concurenţial. Structuri organizatorice funcţionale; Structuri organizatorice matriciale; Structuri organizatorice divizionale. Proiecţia structurilor organizatorice este rezultatul relaţiilor personale dintre membrii întreprinderii; În cadrul structurilor organizatorice, personalul de conducere este plasat în mare parte în funcţie de vârstă, astfel cei cu vârstă mai mare ocupă posturi mai înalte şi cei cu vârstă mai mică – posturi mai joase; Rolul decisiv în procesul de conducere îi revine nivelului managerial mediu, el asigurând legătura optimă între nivelul superior de conducere şi cel inferior de execuţie; Există un proces decizional clar definit numit „RINGI”, care cuprinde ansamblul de procese şi mecanisme de comportament organizaţional, şi evoluează de „jos” în „sus”, astfel se impune un acord unanim asupra unei propuneri. Structuri organizatorice ierarhicfuncţional înalte; Structuri organizatorice globale pe produs, geografic şi teritorial; Structuri organizatorice funcţional mixte; Structuri organizatorice matriciale; Structuri organizatorice de tip reţea; Structuri organizatorice familiare. În cadrul structurilor organizatorice, sistemul de conducere este centralizat; Se evidenţiază existenţa poziţiilor manageriale specializate; Lanţul de comandă este direcţionat de sus în jos; Nivelul scăzut de participare a angajaţilor la procesul decizional este caracteristic structurilor organizatorice din regiune. Structuri organizatorice familiare; Structuri organizatorice funcţionale; Structuri organizatorice funcţional-mixte; Structuri organizatorice globale pe produs; Structuri organizatorice global teritoriale. Structurile organizatorice a companiilor mici au un specific asemeni familiei civile, cel care are vârsta mai mare, ocupă postul de manager superior, fii, fraţii, etc., ocupă posturi ierarhic inferioare; La polul opus sunt structurile organizatorice specifice companiilor mari, care au deschis, au preluat sau au înfiinţat afaceri sau filiale în ţările Americii Latine; Structurile organizatorice sunt puternic influenţate de principiile de management european şi nord-american, iar preponderent în regiunile pacificului (Chile), de managementul nipon. Japonia America de Nord Caracteristici Sursa: sistematizat şi tradus de autor după [119, 22 şi 202] 186 Tabelul A2.6. Influența factorilor schimbării asupra sensibilității structurilor organizațiilor internaționale contemporane Nr. d/o 1. 2. Compania „Apple” „Toyota Motor Corporation” 3. „Royal Dutch Shell” 4. „IKEA” 5. „Natuzzi” Particularitățile Compania „Apple”, fondator Steve Jobs poseda o structură organizatorică de tip reţea orientată spre produs şi program[224] (vezi și Figura A2.2.). Toată informaţia circula din departamente către punctul de conducere, aici se fundamentau deciziile şi se transmiteau înapoi către subdiviziunile executante. După Steve Jobs, postul a fost ocupat de către Timothy D. Cook. Această schimbare a contribuit la modificarea structurii organizatorice. Noua structură este una divizională, cu departamente pentru crearea prototipurilor şi testării lor. Astfel, în companie este încurajată colaborarea între departamentele software şi hardware, iar noua structură organizatorică ar contribui la facilitarea procesului de luare a deciziilor. [217] „Toyota Motor Corporation”, companie multinaţională care produce automobile, camioane, autobuze şi roboţi, cu sediul principal în oraşul Toyota, Japonia. Toyota a fost cel mai mare producător de automobile din lume, cu vânzări de peste 8,4 milioane de autovehicule în 2010. (vezi și Anexa Structura Toyota Motor Corporation). În anul 2011, la cea dea 75 aniversare de la fondare, s-au efectuat puternice schimbări în structura organizatorică. [279] Noua structură este una liniar – funcţională pe pieţe diferenţiate pe zone geografice. Schimbarea structurii a impus efectuarea următoarelor modificări în companie: raţionalizarea consiliului de administraţie, introducerea nivelului executiv în sistemul de luare a deciziilor, permite luarea deciziilor la nivelul filialelor, nemijlocit de către conducerea filialei locale şi un moment important este asigurarea procesului de colectare a opiniilor din exterior şi analiza lor, iar cele bune vor fi reflectate în practicile de management pe viitor. Astfel noua structură organizatorică contribuie la asigurarea continuă a calităţii producției precum şi a managementului companiei. „Royal Dutch Shell” este unul dintre cele mai mari grupuri energetice din lume, o companie anglo-olandeză care a fost înfiinţată în anul 1907, prin fuziunea dintre Royal Dutch şi Shell Transport. Grupul Royal Dutch Shell este un grup de companii care produc, procesează şi livrează energie în mai mult de 110 ţări ale lumii şi are în jur de 101.000 de persoane angajate. Shell este organizat în cinci compartimente de activitate de bază: explorare şi producere, procesare de ulei, gaze naturale, produse chimice precum şi alte segmente ale industriei grele. Genul de activitate conferă companiei o structura organizatorică divizională de tip global orientată pe produs şi pieţe de desfacere. [272] Acest tip de structură conferă companiei posibilitatea de a valorifica potenţialul subdiviziunilor în funcţie de conjunctura pieţii şi necesităţile consumatorilor, optimizarea deciziilor în funcţie de timpul necesar fundamentării deciziei, utilizarea specificului cultural drept avantaj economic în procesul de negocieri şi credem noi aspectul cel mai important a structurii organizatorice este conferirea unui rol important departamentului de testare şi dezvoltare a utilajului în cadrul acestei companii. „Grupul de companii IKEA Group” are 315 de magazine în 27 de ţări. [215] Fondatorul companiei IKEA, Ingvar Kamprad, a dorit să creeze o structură independentă, cu o strategie definită pe termen lung. Astfel, încă din 1982, IKEA Group este deţinut de o fundaţie din Olanda. Profiturile pot fi doar reinvestite, folosite în scopuri caritabile prin IKEA Foundation, sau păstrate ca rezerve financiare pentru investiţii viitoare. Structura organizatorică a companiei este de tip „franciză”, unde IKEA Group este francizorul sistemului de retail IKEA şi al metodelor de lucru ale Inter IKEA Systems B.V., Olanda. Inter IKEA Systems B.V. este deţinătorul Conceptului IKEA şi francizorul la nivel global al IKEA. Franciza IKEA a fost fondată la începutul anilor ‟80. Din grupul IKEA fac parte: INGKA Holding B.V. – este compania-mamă a grupului de companii IKEA Group. Scopul acesteia este de a susţine şi administra IKEA Group. Consiliul de Supraveghere este compus din: Göran Grosskopf (Preşedinte), Luisa Delgado, Lars-Johan Jarnheimer, Jonas Kamprad, Göran Lindahl, Peter Lund şi Carl Wilhelm Ros. Alte companii sunt: Stichting INGKA Foundation, Stichting IMAS Foundation, Stichting IKEA Foundation şi IKEA Industry. Comapania „Natuzzi” a fost fondată în 1959 de către Pasquale Natuzzi. [113] Astăzi Natuzzi este cea mai mare casă de mobilă din Italia, şi posedă cea mai mare acoperire 187 6. „Kika” globală în sectorul său, cu şapte fabrici, douăsprezece birouri comerciale şi mai mult de 1.200 de puncte de vânzare în întreaga lume. Grupul exportă produsele sale inovatoare, pe cinci continente, în 123 de ţări. Structura organizatorică este divizională pe produs axată pe pieţe de desfacere. Avantajele care le conferă structura organizatorică sunt: recuperarea eficienţei productive la nivel mondial, îmbunătăţirea eficienţei activităţii de management a grupului pe plan mondial, îmbunătăţirea eficienţei lanţului de aprovizionare, raţionalizarea reţelei de vânzare cu amănuntul şi asigurarea nivelului de competitivitate pe piaţă. [114] Compania „Kika”, se numără printre cei mai mari comercianţi de mobilier şi decoraţiuni din Europa. Grupul Kika este 100% o afacere de familie. [96] Afacerea companiei Kika se extinde în ţările est europene. În 2013, Kika administra 32 de magazine în Austria, 7 în Ungaria, 7 în Cehia, 4 în Slovacia, 4 în Croaţia şi câte 1 în Serbia şi România. Structura organizatorică este una funcţional-liniară cu reprezentanţe pe zone comerciale. Astfel structura oferă un proces de asigurare şi control a calităţii producţiei eficient, costurile de menţinere sunt minime din cauza structurii organizatorice înguste. Reprezentanţele posedă autonomie în procesul de gestiune a afacerii, astfel că se pot orienta rapid la cerinţele consumatorilor locali. Sursa: elaborat de autor în baza surselor indicate 188 Fig. A2.2. Modelul de influenţă a factorilor de mediu asupra structurii organizaţiei Sursa: adaptată de autor după [264] 189 OFFSHORE SUBSIDIARIES Apple Inc. (UNITED STATES) Apple Retail Holding Europe (IRELAND) Apple Retail Belgium Apple Retail France Apple Retail Germany Apple Retail ltalia Apple Retail Netherlands Apple Retail Spain Apple Retail Switzerland Apple Reta? UK Apple Distribution lntemational (IRELAND) Apple Singapore (SINGAPORE) ?l Apple Asia ln-country distributors COUNTRY OF INCORPORATION AND TAX RESIDENCE These 3 subsidiaries are incorporated in Ireland, but have no country of tax residence 100 percent owned by Apple Inc., this is a holding company that receives dividends from most of Apple?s offshore af?liates. It has no physical presence and has never had any employees. A subsidiary of Apple Operations International, it had about 400 employees in 2012, and manufactured a line of specialty computers for sale in Europe. Contracted with third-party manufacturers in China to make Apple products which it then sold to Apple Distribution International. Paid little or no tax on $74 billion in pro?t made from 2009 to 2012. 190 Toyota Group Organizational Chart 1914- 1919 H12 I I Ltd. "Jill-lull Mg! ?IIth him-of Sul?- Tum-Id: Shou- Ilul nap "-1192- ?911 mu mam-?m Town" I: a I "mun :Imlnil ?1 Email gamma :11 Ml will 1 11 [15mm gm Mm cam-9 "Pu:qu? Tania? ?u in. Ltd. Absorbed llah Her "Mina Tcl? In.? an "magnum Ml? ?hmm lag-nu. m. n11: ml Aim Magnum. Ltd. LIME- nun." 111:! um Tami: tutu-pa - Dal Ll '3 .II- will? In: lumum?u Ina-mun: Jmnmiu I Emmi Emme HERE "ma" mm 111. Ll?- lag-m Eur, m. 1951:; Bl. [hi Hm!? nwunll?u FWBWUU n. i Tami: ?'15112'" "1rth Hana-puma 916Fig. A2.4. Structura Toyota W?P?lml Sursa: adaptat? de autor dup? [280] :Ilili'?l LIE nun-d DJ uumur?u HIE mm In: Flel?? ?91325 Emil-1m ht.? ?ii-kiwi:- lm??mhi?nhmn I mum "ha Ell. Lhi. Sills,? "Wu tn.- .u hum-um gnu-w I ?If "-1quer WIN 191 Anexa 3 Abordări teoretice și direcții evolutive ale managementului organizațional Tabelul A3.1. Școli și curente în managementul organizațional Nr. d/o Școala de management Reprezentanții I. Viziuni tradiționale ale managementului Frederyc Winslow Taylor Frank Gilbreth și Lillian Gilbreth 1. Școala Clasică Universală a) Managementul științific (18851920); b) Managementul birocratic (18851920); c) Managementul administrativ sau clasic (1920-1950). Viziunile principale Gantt Henry Max Weber Henry Fayol Principiile managementului științific (1911): 1. Înlocuirea metodelor tradiționale de muncă bazate pe experiență cu metode științifice moderne, fundamentate pe analiza tuturor elementelor producției, structurilor, proceselor și mecanismelor; 2. Selectarea salariaților după aptitudinile necesare pentru locul de muncă respectiv, antrenarea și instruirea lor; 3. Separarea muncii de concepție de munca de execuție; 4. Sprijinirea angajaților prin planificarea activității lor și prin înlăturarea piedicilor ce pot apărea pe parcurs; 5. Evidenta strictă a timpului de munca și normarea muncii; 6. Repartizarea uniformă a muncii între toți angajații; 7. Armonia și înțelegerea locului de muncă; 8. Controlul tehnic al operațiilor tehnologice; 9. Introducerea salariului (pentru norma de bază) și a plății suplimentare (pentru depășirea normei); 10. Necesitatea formării unei echipe manageriale în cazul dezvoltării firmei. Spre finalul activității sale, Taylor concluzionează că gradul de atașament și de participare al muncitorului în procesul de producție – oferă încrederea că va fi apreciat și recompensat conform aportului său. Frank Gilbreth – raționalizarea mișcărilor în vederea creșterii productivității; Lillian Gilbreth – „mama managementului științific”– Psihologia managementului. A dezvoltat sistemul de salarizare prin combinarea așa-numitului salariu zilnic garantat cu bonificații pentru depășirile de normă. Acesta a inițiat și introducerea în practica de atelier a graficelor liniare de activitate prin care se redă atât sarcina programată conform normelor, cât și gradul de realizare efectivă („graficele Gantt”). A introdus conceptul de „organizație birocratică”, adică, a introdus un sistem de conducere impersonal, bazat pe autoritate rațională, cu compartimente, birouri care să constituie o structură formală, capabilă de continuitate. Din păcate, tendințele de a compromite valoarea regulilor și disciplinei, exagerările (semnături, ștampile, multă hârtie scrisă), au dat sens negativ conceptului de birocrație ideală. Teoria birocraţiei a fost formulată de sociologul german Max Weber (1864-1920), care a încercat să elaboreze un concept teoretic de organizare, bazat pe principii obiective, eliminând viziunile tradiţionale, constituind elementele birocraţiei teoretice ale cărei trăsături principale sunt:  specializarea forţei de muncă;  prin divizarea activităţilor, salariaţii devin mai eficienți;  ierarhia autorităţii;  lanţul de comandă ilustrează niveluri succesive de conducere în care, graţie promovării într-o anumită funcţie, indivizii dobândesc o autoritate legal-raţională (această autoritate se referă la funcţie şi nu la persoană; autoritatea cu caracter personal se numeşte „charismă”);  procedura şi regulile;  pentru asigurarea unor rezultate eficiente este necesar ca regulile şi modul de acţionare să fie transmise şi percepute în mod clar;  impersonalitatea disciplinei;  disciplina odată încălcată, persoanele care se fac vinovate, trebuie sancţionate după aceleaşi reguli, fără a se lua în considerare simpatiile şi antipatiile personale;  promovarea şi selecţionarea pe criteriul competenţei;  în condiţiile birocraţiei ideale, o persoană promovează în funcţii superioare prin muncă sârguincioasă şi rezultate deosebite în muncă. În „Administrarea industrială și generală. Planificarea, organizarea, comanda, coordonarea și controlul” (Paris, 1916) – a pus bazele principiilor generale de administrare a întreprinderilor.  Operațiile se împart în: producție, financiare, contabile, asigurare, 192 Harrington Emerson Elton Mayo Abraham Maslow 2. Școala Relațiilor Umane (1930-1950) Follet Marry Dale Carnegie 3. Școala sau mișcarea comportamentală (1960 – a atins apogeul) Douglas McGregor administrare (management).  Funcțiile managementului: Planificare, Organizare, Conducere, Coordonare, Control.  Principiile: 1. Diviziunea și specializarea muncii; 2. Corespondența dintre autoritate și responsabilitate; 3. Disciplina; 4. Unitatea de comandă; 5. Unitatea de direcție; 6. Subordonarea interesului individual față de cel general; 7. Corespondența între recompensă și efort; 8. Principiul ierarhic al liniei de comandă – centralizarea; 9. Principiul ordinii (un loc pentru fiecare și fiecare la locul lui) – lanțul scalar sau de comandă; 10. Ordinea; 11. Echitatea; 12. Stabilirea posturilor personalului; 13. Importanța inițiativei și 14. Spiritul de organizație (de corp). În calitate de director – Eastern Rate (SUA) s-a preocupat de: 1. Utilizarea rațională, economică, cu pricepere a tuturor resurselor; 2. Organizarea unui consiliu (stat major) competent în conducerea firmei; 3. Disciplina; 4. Executarea la timp a obligațiilor și atribuțiilor de către fiecare salariat și atitudinea echitabilă a managerilor față de subordonați; 5. Conducerea operativă, precisă a tuturor proceselor; 6. Normarea tuturor elementelor procesului de producție; 7. Condiții de munca corespunzătoare; 8. Instructajul precis al muncitorilor; 9. Stimularea materială și morală pentru ridicarea productivității; 10. Metode de munca elaborate (raționale). A studiat comportamentul uman în timpul muncii și factorii care influențează performanțele muncitorilor. Astfel că, muncitorii lucrează mai bine, dacă: a) Participă la gândirea acțiunilor; b) Sunt supravegheați de supervizori, iar rezultatele lor sunt înregistrate; c) Atmosfera de lucru este plăcută, relaxantă; d) Au sentimentul ca aparțin echipei. A elaborat „Teoria Motivației” și „Ierarhia Nevoilor Umane”, explicând rădăcinile și geneza motivației umane. Piramida nevoilor umane: „Satisfacerea nevoilor de nivel inferior implică trecerea la nivelul imediat superior de motivare”. A fostceacarea definit în modul cel mai original și sintetic managementul ca „îndeplinirea, exercitarea muncii prin alții”. A dezvăluit că secretul managerilor constă în cooperarea cu ceilalți având la bază următoarele principii: a) Să-ti faci colaboratorii să se simtă importanți; b) Să apreciezi sincer efortul lor; c) Să te străduiești să creezi de la început o impresie bună; d) Să asculți oamenii arătându-le simpatie; e) Să eviți să-i apostrofezi când greșesc; f) Să încerci sa schimbi oamenii lăudându-le calitățile și ajutându-i să-și corecteze defectele. Teoria X: Munca este neplăcută pentru majoritatea oamenilor, aceștia căutând să o evite; Majoritatea nu sunt ambițioși, preferând să li se dea ordine, decât să-și asume responsabilitățile; Majoritatea nu au aptitudinile necesare rezolvării problemelor organizaționale; Motivația apare doar la nivel fiziologic și al siguranței personale; Majoritatea oamenilor trebuie controlată și constrânsă pentru a efectua activitățile necesare obținerii de către firmă a scopurilor propuse. Teoria Y, se referă la o altă categorie de oameni pentru care: - efortul fizic și intelectual este tot atât de natural ca și distracția sau odihna; - munca poate fi o sursă de satisfacții când e desfășurată în condiții 193 Gelinier O. Frederick Herzberg Likert Rensis Argyris Chris 4. Mișcarea cantitativă (1950-prezent) Churchman C.W., Raiffa R., Beer S., Lesourme J., Kauffman A., Starr J., Afanisiev C., Goronzy F. ș.a. 5. Școala Sistemelor Sociale (1970- prezent – curent dominant în teoria managerială contemporană) Pearsons T., Menton R., respectiv, Banard C.J., Simon H.A., Selznick P., Etzioni A., Popov G.N. ș.a. favorabile; - controlul extern, amenințarea cu pedeapsa nu sunt necesare; omul poate exercita autoconducere și autocontrol pentru realizarea obiectivelor încredințate; - angajarea față de obiective este în funcție de recompensele asociate îndeplinirii acestora; - învață în condiții adecvate să accepte și să își asume responsabilități; - au ingeniozitatea și creativitatea în soluționarea problemelor; - oamenii au inițiativa și creativitate dacă sunt motivați corespunzător; - motivația apare la toate cele 5 nivele ale piramidei lui Maslow; - în condițiile vieții moderne, potențialul intelectual al oamenilor este numai parțial utilizat. Pornind de la teoriile x si y Octave Gelenier a elaborat teoria z: punerea pe prim-plan a factorului uman; scoaterea in evidenta a importantei stimulentelor de natura psihosocială; promovarea unui management participativ; scoaterea in evidenta a elementelor informale. A studiat motivația muncii (1959) și a delimitat factorii care influențează motivația în: I. Igienici: legați de relația angajatului cu mediul de muncă, cu remunerarea (nevoile materiale) și II. Motivatori: legați de relația angajatului cu ceea ce face, cu sarcinile sale, legați de relația cu colegii etc. (nevoile sufletești) La fel, a introdus sistemul de muncă cu timp „flexibil” și „automatul cu gustări la locul de muncă” în vederea creșterii productivității. Likert a detaliat caracteristicile managerilor și organizațiilor înclinate spre aplicarea față de indivizi a „abordărilor de susținere” în scopul obținerii unei eficiențe înalte în conducere. C. Argyris a optat, de asemenea, pentru reducerea semnificativă a controlului organizațional menționând că o mare parte din constrângerile impuse oamenilor au fost autodistrugătoare pentru realizarea scopurile, eficacității și a eficienței organizațiilor. Mişcarea cantitativă îşi are originea în folosirea, în cadrul studiilor privind managementul, a instrumentului matematic. Această şcoala apare la sfârşitul celui de al II-lea război mondial în cadrul demersului întreprins de o serie de specialişti pentru rezolvarea de probleme din domeniul militar şi cel logistic. Mişcarea cantitativă se bazează, în principal, pe contribuţii care folosesc aparatul matematic pentru rezolvarea problemelor cantitative şi anume pe: cercetarea operaţională, teoria deciziei, cibernetica economică, econometria, economia întreprinderii şi statistica matematică. În conducerea activităţilor se introduc metode şi tehnici cantitative cum sunt planificarea şi programarea activităţilor, precum şi gestiunea stocurilor. În acelaşi timp se face apel la elaborarea de strategii de piaţă şi la folosirea unor concepte şi instrumente precise în activitatea de conducere a societăţilor comerciale. Se pot remarca şi unele critici asupra metodelor folosite în mişcarea cantitativă, critici care se referă la o anumită simplificare a realităţii, încadrarea în tipare de rezolvare şi limitarea demersului numai la pregătirea deciziilor. Prin lucrările lor sistemiştii încearcă realizarea unei simbioze între teoria clasică a organizării conducerii şi teoria relaţiilor umane. La baza teoriei lor, sistemiştii pun teoria organizării sociale şi unele elemente ale teoriei cibernetice. Metodologic, teoria organizaţiei arată că structura obiectului (firmei, organizaţiei) conduceri, diviziunea activităţii se realizează cu ajutorul normei organizatorice. Norma este o regulă de comportament impusă prin autoritate, ea este obligatorie. Întrucât teoria clasică administrativă nu sa dovedit a fi suficientă pentru caracteristica modului în care acţionează şi se comportă colectivele sociale, sa impus necesitatea preluării unor elemente specifice. Cu ajutorul elementelor sistemei cibernetice s-au putut trata adecvat şi problemele interdependenţei dintre mediul ambiant şi colectivul condus, problemă ignorată de teoria organizaţională, cu alte cuvinte se analizează şi factorul extern ce influenţează asupra procesului de conducere. În concepţia sistemiştilor, obiectul cercetării sistematice îl constituie, pe de o parte, întreprinderea cu toate părţile ei componente, iar pe de altă 194 6. Școala Neoclasică, Eempirică, practicistă, contextuală, contingențială sau situațională (1970 ai sec. XX prezent) Druker P., Newmann L., Dale E., Falk R., Solan A. Jr., Cordiner R., Chandler A. ș.a. parte-procesele care au loc în interiorul şi exteriorul întreprinderii. întreprindea este considerată ca un sistem social, cea ce o deosebeşte de sistemul cibernetic - sistem închis - fizic sau tehnic, adică sisteme de echilibru, de autoconservare, lipsite de creştere, interacţiunea elementelor poate fi prognozată cu ajutorul metodelor matematice, fizice. în cazul sistemelor sociale, procesul de reglare nu are un caracter automat, dar pornind de la un centru de decizie, capătă un caracter conştient, impune sistemul soluţii care trebuie să corespundă sferelor de interese ale elementelor umane - lucrătorii (conducători, specialişti, subalterni). Teoria sistemelor sociale evidenţiază rolul deosebit al structurii de acţiune. în activitatea de conducere principalul este nu orientarea activităţii fiecărui element, cu ajutorul indicaţiilor, deciziilor, ci crearea condiţiilor structurale pe baza cărora elementele conştiente ale sistemului să poată acţiona direct, diferenţiat, şi eficient pentru realizarea scopului urmărit de sistem. Astfel, spre deosebire de sistemele cibernetice, sistemul social e un sistem dinamic, de creştere. Adică elementele sale componente - oamenii îşi manifestă în mod conştient, în condiţii optime iniţiativa şi creativitatea. Echilibrul dinamic al sistemului social e bazat pe trei grupe de operaţii - comunicaţia, echilibrul şi adoptarea deciziilor. Comunicaţia e considerată un factor cardinal care asigură viteză de reacţie a sistemului de conducere la schimbări. Echilibrul e mecanismul stabil al organizaţiei, structura organizatorică (birocratică, adoptivă). Adoptarea deciziilor e cea mai importantă pârghie de reglare a sistemului. Școala empirică apare la mijlocul deceniului al şaptelea al secolului XX. Ea este o extensie a abordării sistemice și ține seama de interconexiunile sistemului cu elementele mediului extern. Apar așa coordonate situaționale ca: mărimea organizației, schimbările din mediul de afaceri, diferențe de motivație ale angajaților, schimbarea operațiunilor tehnologice etc. Variabilele situaționale sunt: mărimea organizației, procesul tehnologic, incertitudinea, diferențierea individuală ș.a. Schema teoriei situaţiei a fost sistematizata şi declarată în anul 1977 de R. Mochier. Această teorie, prevede că managerii firmei, în dependenţa de situaţie, procedează în felul următor: În primul rând, diagnostica situaţiei, evidenţiază problemele principale, formează scopurile dirijării, găsesc căile rezolvării lor; În al doilea rând, studiază caracteristicile situaţiei, evidenţiază şi determina pe acelea, care influenţează asupra procesului decizional; În al treilea rând, elucidează alternativele de acţiuni; În al patrulea rând, apreciază fiecare alternativa şi determina care din ele corespund cerinţelor situaţiei; În ultimul rând transpun planul elaborat intr-un curs concret de acţiuni, care ar fi cele mai eficiente pentru atingerea scopurilor firmei. Esenţa acestei metode a “situaţiei” consta în formarea teoretica a conceptului empiric şi în recomandarea metodelor practice, a deciziilor tipice în sfera organizării producţiei, în dirijarea cu sistemele de planificare în cadrul firmei, evidenţierea sistemelor de contabilitate şi de selectare a cadrelor. Iar particularitatea acestei teorii constă în faptul ca managerii firmei reduc nivelul analizei sistematice a fenomenelor de dirijare şi înlocuiesc metodele universale cu situaţii concrete din domeniul organizatoric şi informativ. El elaborează modele de situaţii şi pornind de la aceste modele ia decizii şi se strădui să le generalizeze. Savanţii englezi T. Berns şi G. Stalcher au analizat 20 de firme ce produceau mecanisme electronice, maşini, mătase artificiala etc. şi au ajuns la concluzia ca firmele pot fi grupate în 2 tipuri, având la baza criteriul „stabil” şi cel „flexibil”. Pentru ele, pornind de la situaţii concrete, mai efective pot fi următoarele structuri organizatorice: mecanică şi organică (adaptivă). Structura „mecanică” presupune împărţirea activităţii de dirijare pe funcţii, secţii şi posturi. Această structură se bazează pe documente ce reglementează munca în aspect larg şi prevede o supunere ierarhică strictă. în relaţiile şef-subaltern o mare atenţie se acordă împuternicirilor şi răspunderii posturilor, dar nu calificării şi experienţei. Structura „organică” se bazează pe scopuri schimbătoare, sarcinile şi însărcinările lucrătorilor depind de situaţia ce se creează. Pentru acest model sunt caracteristice: un sistem nedeterminat de împuterniciri şi răspunderi, structura de control orizontală şi de reţea, putere bazată pe 195 7. Mișcarea sistemică (1970 ai sec. XX – prezent) Inițiatorii: Ludwing Von Bertalanffy (concepte din biologie); Wiener N. (cibernetică) și Shannon C. (teoria informaţiei). Alți adepți: Johnson R., Kast F., Rosenzweig J., Beer S. ș.a. 8. Școala Japoneză (anii ’80 ai sec. XX) Wiliam Ouchi ș.a. comunicare, tendinţa spre înţelegeri personale în privinţa sarcinilor organizaţiei şi a căilor de îndeplinire, dar nu numai instrucţiunile scrise, ordinele... Teoria despre „situaţii” a fost bine descrisă în lucrările lui A. Chandler. Analizând 70 de firme concrete, ca “General Motors”, “Standart oil NewJersey”, el a arătat că structurile organizatorice ale firmelor se schimbau în dependenţă de strategia companiei, care la rândul ei depindea de situaţia de piaţă, starea financiară, tehnico-economică şi alte condiţii. Teoria situaţională are scopul de a prezenta sistemul de dirijare şi organizare pornind de la situaţii specifice. Baza acestor cercetări o constituie descrierea caracteristicilor organizaţiei, aşa cum sunt ele: 1. Mediul înconjurător (caracteristica generală, pronosticul lui, relaţiile dintre factorii direcţi şi indirecţi); 2. Tehnologia-metodele organizării sferelor de producţie şi dirijarea cu mijloacele tehnice; 3. Sarcina organizatorică, scopurile organizaţiei, sistemul scopurilor concrete, mecanismul acţiunilor, limitele în realizarea lor. Acest modei de existenţa era la modă în anii „70. în aceşti ani se punea problema proiectării organizatorice. Pentru a proiecta o structură trebuie să răspundeţi la următoarele întrebări: 1. Ce fel de mediu înconjoară firma, la ce nivel de cunoaştere este mediul exterior, care este partea mediului înconjurător de care depinde atingerea scopurilor? 2. Care sectoare ale firmei trebuie sa fie „mecanice” şi care „organice”? 3. Cum trebuie să fie împărţite subsarcinile, cum trebuie să fie diferenţiată organizaţia: • după funcţii? • după produse? • după matrice? 4. Care sunt cerinţele faţă de lucrători, faţă de condiţiile de lucru, faţă de instruirea personalului? 5. Cum trebuie sa fie organizată coordonarea şi integrarea activităţii, ce mecanisme organizatorice trebuie folosite? O altă şcoală care s-a afirmat la mijlocul deceniului al şaptelea este cea cunoscută sub numele de mişcarea sistemică. Ea se caracterizează prin împrumutarea unor concepte din biologie (L. von Bertalanffy), cibernetică (N. Wiener) şi din teoria informaţiei (C. Shannon). Biologul Ludwing Von Bertalanffy este cel care a iniţiat metoda analizei sistemice a organismelor biologice şi a relaţiilor înconjurătoare şi a elaborat o teorie generală a sistemelor în care prezintă principiile generale şi formulă matematică. El defineşte sistemul ca o mulţime de elemente care intercondiţionează. Mişcarea sistemică, la fel ca şi celelalte şcoli trecute în revistă mai sus, are câteva caracteristici principale dintre care cea mai importantă este cea referitoare la tratarea fenomenelor şi proceselor cercetate într-o viziune integratoare. Viziunea integratoare se referă la faptul că se realizează o sinteza a şcolilor care au precedat-o, de la care preia o serie de elemente; În cadrul mişcării sistemice se încurajează operarea cu instrumente, relativ simple, valabile pentru sisteme cum sunt cele fizico-mecanice, socio-economice şi fiziologice. De asemenea se pune bază pe capacitatea de a evidenţia legăturile existente între sisteme foarte diferite şi orientarea cu precădere spre perfecţionarea mijloacelor de cunoaştere a sistemelor. Mişcarea sistemică abordează organizaţia, respectiv societatea comercială, ca un tot unitar şi introduce concepte noi ca: dinamism, adaptabilitate, flexibilitate şi autoreglare. Metodologia specifică de abordare sistemică, pe care o propune mişcarea sistemică, este cea inductiv-deductivă. Astfel, abordarea sistemică –teoria generală a sistemelor (1972) vizează: a) Întreprinderea este un sistem, iar funcțiile manageriale sunt subsisteme. b) Managementul este funcția integratoare; c) Managerul privește întreprinderea ca un ansamblu integrat și complex de elemente interdependente; Intrările: fluxul informațiilor, al banilor, al materiilor prime; iar ieșirile – fluxul produselor finite. În general, particularitatea acestui stil de conducere constă în rezolvarea problemelor de bază ale organizației intr-un mod participativ. În 196 9. 10. Școala Excelenței în conducerea afacerilor (anii ’80-’90 ai sec. XX) Peters Thomas și Waterman Robert jr. ș.a. organizațiile japoneze avem: angajare pe viață; evaluare și promovare lentă; cariere nespecializate; mecanisme de control implicit (autocontrol); elaborare colectiva a deciziilor; responsabilitate colectivă; spirit holistic ș.a. Acest tip de management nu este specific țărilor europene sau americane, dar cunoașterea lui influențează pozitiv colaborările la nivel internațional. De asemenea, acest stil întărește regula unității în diversitate, scopul firmelor fiind profitul, dar modalitățile de atingere a scopului putând fi foarte diferite. Teoria Z (1981) – combină conceptele manageriale americane cu cele japoneze și prevede: a) Elaborarea deciziilor se face în consens; b) Există încredere reciprocă între manager și angajați; c) Responsabilitatea este individuală; d) Personalul este angajat pe termen lung; e) Carierele sunt specializate; f) Evaluarea periodică a performanțelor; g) Promovarea rapidă; h) Mecanisme de control și autocontrol. Peters și Waterman au formulat 8 atribute ale excelenței în afaceri – „Căutarea excelenței” (1982): 1) Inclinația spre acțiune, spre experiment – experimente de mici dimensiuni, dar bine organizate, cu scopul de a genera cunoștințe, interes și angajare; sistem deschis, comunicare activă și spontană. 2) Satisfacerea clientului – satisfacerea clientului este obsesivă. Cerințele clienților sunt luate în considerare pe întreg ciclu de proiectareproducție-comercializare; 3) Antreprenoriat și autonomie – se încurajează preluarea riscurilor. Se tolerează eșecurile. Inovatorii sunt stimulați să-și apere proiectele preferate până la finalizarea deplină. Se organizează grupuri mici care pun în viață proiecte diverse. 4) Productivitate prin oameni – Indivizii sunt tratați respectuos și demn. Se cultiva încrederea și spiritul de familie. Oamenii sunt încurajați să se bucure de realizările lor. 5) Competența – motorul valorilor – valorile personale sunt recunoscute în mod deschis. Liderii reprezintă modele pozitive de competență. 6) Aderența - Se pune accent pe dezvoltarea interna și nu pe fuziunea cu alte firme. 7) Structura simplă, cu staff minim – autoritatea este descentralizată cât de mult posibil. Staff-ul de la vârf este minimal. Talentele sunt stimulate să se manifeste liber, în acțiune. 8) Coexistența toleranței cu exigența - controlul strâns, în plan strategic și financiar este contrabalansat de autonomie, descentralizarea autorității și crearea de oportunități pentru creativitate. Se observă, deci, că toate atributele sunt din domeniul relațiilor umane și comportamentale, ca reacție la managementul convențional, considerat prea conservator, raționalist, analitic, neemoțional, inflexibil și preocupat de firmele mari. De asemenea, consultanții americani recomandă un set de măsuri pentru evitarea mentalităților „fixiste” în procesul conducerii. Acestea sunt:  De a urmări, în mod curent, literatura în domeniu și, în special, revistele care prezintă feed-back-uri cu privire la transpunerea teoriilor în practică;  De a ne asigura că diversele concepte aplicate sunt bazate pe știință sau, cel puțin, pe o formă documentară riguroasă și nu pur și simplu pe vorbe;  Noile concepte să fie examinate și puse în practică după aplicarea unor teste pilot la nivelul unor organizații mici;  De a manifesta scepticism atunci când se oferă soluții simple dintr-o dată; soluțiile trebuie analizate temeinic;  Este necesar să se anticipeze întotdeauna efectele acțiunilor și evenimentelor curente asupra rezultatelor viitoare. Conform Enciclopediei virtuale Wikipedia, management durabil preia conceptele de sustenabilitate și le sintetizează cu conceptele de management. Durabilitate are trei ramuri: mediul, nevoile generațiilor prezente și viitoare, precum și economia. Folosind aceste ramuri, se tinde spre a crea o mijloace de a menține un sistem care să ruleze pe termen nelimitat, fără epuizarea resurselor, menținerea viabilității economice, și, 197 Mișcarea axată pe Concepția Managementului Durabil – CMD (1970 – prezent și viitor) Mișcarea Configurativă a Managementului Contemporan – MCMC (1980 – prezent) axat pe Lean Management, Six Sigma ș.a. 11. Meadows Donella, Goldsmith Edward, Toffler Alvin, Naisbitt John, Stivers R. L. ș.a. Mill J.S. (inițiatorul) apoi Miller D., Muyer A., Tsuo S., Hinings C. ș.a. de asemenea, să hrănească nevoile generațiilor prezente și viitoare. Din această definiție, managementul durabil a fost creat pentru a fi definită pentru atribuirea unor practici durabile afacerilor, agriculturii, societății, mediului și vieții personale prin gestionarea lor într-un mod de care vor beneficia generațiile prezente și generațiilor viitoare. Scopul managementului durabil constă în a menține cu succes calitatea vieții pe planetă. Gestionarea durabilă poate fi aplicat la toate aspectele vieții. De exemplu, practicile unei afaceri ar trebui să fie durabilă dacă doresc să rămână în afaceri, pentru că în cazul în care afacerea este nesustenabilă, apoi prin definirea sustenabilității ei vor înceta să mai fie în măsură să fie competitivi. Societatea simte nevoia unui management durabil, pentru că orice comunitate dorește să prospere într-un mod durabil. Pădurilor și alte resurse naturale trebuie gestionate durabil pentru a putea fi utilizate continuu de către generația curentă, dar și de cele viitoare. Viețile noastre personale trebuie, de asemenea, să fie gestionate în mod durabil. Acest lucru poate fi realizat prin luarea unor decizii care să mențină mediul, sau chiar partea emoțională și fizică a omului. Deci, managementul durabil un concept abstract, fiind adaptabil fiecărui context necesar și se referă la lucrurile ce se poate schimba în sens pozitiv. Promotor inițial D. Miller – în 1981, situând, în prim plan, conturarea de configurații sau structuri adaptive ce constau într-o interacțiune dinamică a variabilelor mediului organizației și strategiei. Rolul respectivelor configurațiile este de a crea premise în vederea achiziționării de avantaje competitive durabile. Acestea conțin componente intens interdependente și complementare a căror semnificație poate cel mai bine să fie înțeleasă prin referiri la ansamblu. Spre deosebire de abordarea situațională, viziunea configurativă implică o sinteză holistică asupra unui număr mare de variabile, ale căror interdependențe și sinergie conduc spre constelații organizaționale de genul arhetipurilor. Sursa: elaborat de autor în baza [155; 120, pp. 52; 52, pp. 10-21; 108, pp. 12-20; 166; 25, pp. 932; 77; 81, pp. 90-103] Timpul 1885 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 Prezent I. Abordarea scolastică Școala managementului științific Școala administrativă Școala relațiilor umane Școala comportamentală …Școala cantitativă … II. …….. Abordarea procesuală … III. … IV. … Abordarea sistemică Abordarea de contingență V. Abordarea configurativă …VI. Abordarea durabilă a managementului Fig. A3.1. Viziune complexă asupra evoluției abordărilor managementului organizațional Sursa: elaborată de autor 198 Anexa 4 Repere ale evoluției managementului strategic organizațional Tabelul A4.1. Principalele etape în evoluția managementului strategic în viziunea lui I. Ansoff și E. McDonnell Nr. d/o 1. 2. Etapa Perioada producției de masă Perioada marketingului de masă Descrierea A durat de la începutul secolului trecut, până în anii ‟30, având drept caracteristică esențială orientarea activității industriale către perfecționarea mecanismului specific acestui tip de producție, astfel ca să se minimizeze costurile de fabricație. Prezența firmei pe o piață prin produsele sale era determinată de măsura în care se transpunea în fapt această orientare: cu cât produsele erau realizate la costuri mai mici, cu atât firma ocupa o poziție mai superioară pe piață, iar preocupările pentru diversificarea produselor/ serviciilor erau total absente, astfel încât apartenența firmei la o industrie era clară, nomenclatorul produselor/serviciilor ei înscriindu-se deplin în profilul industriei respective. Preocuparea managerială principală era eficiența producției, determinând chiar formarea unei mentalități specifice primatului producției, succesul pe piață fiind dependent de capacitatea de a produce cât mai mult la un cost unitar cât mai scăzut. În condițiile acestei mentalități, activitatea managerială era „introvertită”, orientată spre mecanismele interne ale firmei, atenția dată mediului de afaceri fiind minimă. Firma se bucura de o reală independență în desfășurarea activităților ei, interferențele autorităților publice în această activitate fiind minime. Când independența era excesiv sau ilegal exploatată, firma depășind normele existente, autoritățile luau măsuri coercitive, de tipul legilor antitrust sau al reglementărilor anticolusive. A durat între anii 1930-1960 și a fost determinată de saturarea progresivă a cererii pentru majoritatea produselor/serviciilor, ca urmare a creșterii continue a producției și a reducerii costurilor de producție. Semnalul a venit din partea companiei General Motors care, introducând practica lansării anuale a câte un model nou de automobil, a marcat schimbarea preocupării dominante a managementului firmei de la producție – la piață. Standardizarea produselor, specifică perioadei producției de masă, a fost treptat înlocuită cu diversificarea produselor, practică inițiată de GM, devenită simbolul acestei orientări. Managementul se „extrovertește”. Activitatea managerială a devenit mai complexă. Componenta sa de marketing a reclamat acceptarea noii realități ale luptei competitive pe piață, dobândirea de noi abilități, adoptarea unor noi comportamente și dezvoltarea unor noi modele de abordare a problemelor. Astfel, a trebuit introducerea de noi structuri orientate spre piață, a unor noi metode de prognoză capabile să facă față nivelurilor superioare de incertitudine a tendințelor viitoare, a unor noi mecanisme de acțiune. În această perioadă, trecerea de la producția de masă la cea a marketingului de masă, s-a făcut cu viteze diferite în diferite industrii, în funcție de presiunea exercitată de saturarea cererii asupra aparatului productiv. Trecerea cea mai lentă s-a produs în industriile de prelucrare primară și în cele producătoare de bunuri de echipamente, aceasta înfăptuindu-se abia după al II-lea război mondial; în schimb, în industriile producătoare de bunuri de consum și în cele de înaltă intensitate tehnologică, trecerea la o nouă orientare s-a produs în ritm alert, componenta marketing devenind precumpănitoare în preocupările manageriale și reducând sensibil ponderea ocupată de problemele producției și eficienței acesteia. Consolidarea orientării de marketing și dezvoltarea instrumentarului metodologic al acesteia, a determinat definirea unui nou concept – de „marketing total”, care implică subordonarea tuturor activităților firmei cererilor pieței și urmărește punerea în acord a pozițiilor contradictorii ale producției și ale satisfacerii superioare a clienților. Condițiile enumerate au determinat numeroase firme să-și internalizeze activitățile de cercetare-dezvoltare prin crearea de departamente specializate, laboratoare, unități-pilot etc., creându-se, astfel, baza instituționalizării inovării la nivelul firmelor și premisa satisfacerii în măsură crescândă a cererii clienților încă în faza de Repere determinante Durata: înc. sec. XX – anii ’30; Producția în serie mare; Nomenclator redus; Universalitatea; Costuri mici; Economii de scară; Orientare „introvertită” a firmei ș.a. Criza de „supraproducție”; Suprasaturarea pieței; Orientare „extrovertită” a firmei; Diversificarea producției; Impunerea luptei concurențiale prin intermediul pieței; Dominația „marketingului total” de masă ș.a. 199 3. Perioada postindustrială concepție. Mediul de afaceri era unul relativ stabil, modificările fiind determinate, de obicei, de firmele cu o prezență agresivă pe piață, care determinau ritmul și direcțiile de dezvoltare ale industriilor de profil, celelalte firme urmându-le cu un anumit decalaj de timp. A început fiind pregătită de o serie de modificări profunde care s-au produs în anii ‟50 în structura, mecanismele și tendințele mediului economic și social al activității firmelor din țările cele mai industrializate. Definită sugestiv ca „era a discontinuităților” de către P. Drucker, această perioadă a impus imperios, ca și în stadiul precedent, abandonarea vechilor modele conceptuale, atitudinale și de acțiune și, respectiv, adoptarea unora noi, corespunzătoare realităților profund schimbate ale vieții economice și sociale la nivel național și internațional. Motorul principal al acestor schimbări îl constituia, neîndoielnic, accelerarea fără precedent a inovării tehnologice. Acesta a fost impulsionat atât de progresul spectaculos al științei, înregistrat în ultimele decenii, cât și de cerințele rezolvării într-o perioadă relativ scurtă a gravelor probleme generate de câteva „sfidări” majore – iminența epuizării anumitor resurse, dezechilibrele ecologice, perfecționarea arsenalelor militare etc. Trecerea propriu-zisă la postindustrialism a constituit rezultatul unor evoluții firești al acumulărilor ample și profunde de ordin economic, social, științific, tehnologic, ecologic, politic – acestea determinând escaladarea continuă a turbulenței mediului de afaceri și confruntarea managementului firmei cu probleme noi și complexe. Centrul de greutate al cererii de produse/servicii în majoritatea industriilor s-a mutat de la aspectele cantitative, satisfăcute în cea mai mare parte, în perioadele precedente, la cele calitative – axate pe etica vânzărilor, etica reclamei și a publicității, dezvăluirea tuturor efectelor noilor produse/servicii, operativitatea și eficacitatea serviciilor post-vânzare. Concurența pe piețe s-a intensificat ca urmare a internaționalizării afacerilor; penuriei resurselor și accesului discriminatoriu la acestea; accelerarea inovării tehnologice. A crescut preocuparea firmelor și a autorităților pentru problemele sociale rămase nerezolvate – poluarea mediului; combaterea sărăciei; îmbunătățirea sistemului de educație ș.a. La nivel de management –conștientizarea lentă a schimbărilor induse de trecerea către o nouă perioadă; ignorarea semnalelor și chiar rezistența față de noile provocări ale mediului de afaceri. Cercetareadezvoltarea – activitate generatoare de avantaje competitive; Internaționaliza rea afacerilor; creșterea complexității lor; dezvoltarea instrumentarului managerial; impunerea principiilor de responsabilitate socială a firmelor ș.a. Sursa: elaborat de autor în baza [150, pp. 2-5] 200 Tabelul A4.2. Stadiile de evoluție a sistemelor de management în viziunea lui I. Ansoff și E. McDonnell Nr Denumirea Perioada Caracteristica . stadiului d/ o Schimbările erau rare şi se produceau foarte lent. Specific acestui management era existenţa procedurilor Managementul 1900-1930 şi a sistemelor de operare manuale, preocuparea 1. prin control centrală a cadrelor manageriale fiind exercitarea continuă şi riguroasă a controlului financiar. Ritmul schimbărilor se accelerează vizibil, dar nu în aşa măsură încât să împiedice previziunea viitorului. Bugetarea operaţiilor şi a capitalului, începerea Managementul 1930-1970 planificării pe termen lung şi introducerea 2. prin managementului prin obiective sunt principalele extrapolare elemente inovatoare care au marcat existenţa acestui sistem. Încep să apară discontinuităţi. Ameninţările şi Managementul oportunităţile încep să fie percepute mai desluşit graţie prin 1960-1990 3. planificării strategice periodice şi practicării unui anticiparea management strategic incipient. schimbărilor Caracteristic acestui management sunt planificarea situaţională, axarea pe rezultate strategice, perceperea „semnalelor slabe”. Managementul strategic constituie stadiul prezent şi reprezintă o formă de conducere previzională axată pe anticiparea schimbărilor şi modificărilor ce trebuie operate în cadrul firmei şi în Managementul interacţiunile acesteia cu mediul ei de existenţă şi prin răspunsuri prezent acţiune, pentru a împiedica producerea situaţiilor în 4. flexibile și care bunurile/serviciile oferite de firmă, producţia şi rapide vânzarea acestora, întreaga activitate desfăşurată să devină depăşite, neconcordante cronic cu schimbările produse. Consacrarea sintagmei managementului strategic a fost făcută cu ocazia Primei Conferinţe Internaţionale de management strategic, organizată de I. Ansoff în anul 1973 la universitatea din Vanderbilt. Sursa: elaborat de autor în baza [124] 201 Tabelul A4.3. Abordarea prospectivă a managementului strategic în viziunea NEGSO Nr. d/o Esența cercetărilor Premisa 1. Economia bazată pe cunoaștere 2. Managementul Durabil 3. Lean managementul și six sigma 4. Concepția managementului strategic configurativ (CMSC) 5. Comportamentul Strategic Adaptat (CSA) al organizațiilor contemporane Un exemplu al manifestărilor la acest început de mileniu este tratat în lucrările autorilor Alvin Toffler în „Șocul Viitorului” (1970), în „Al Treilea Val” (1980) și John Naisbitt în „Megatrends 2000” (1982), aceștia fiind și cei care au lansat așa termeni noi, ca: societate informațională, economie internațională, creșterea complexității societale. Potrivit declarației Comisiei Mondiale pentru Mediu și Dezvoltare, dezvoltarea durabilă satisface nevoile generațiilor actuale fără a compromite posibilitatea generațiilor viitoare de a-și satisface propriile nevoi. Astfel, dezvoltarea poate genera prosperitate, în cazul în care se regenerează resursele și protejează mediul înconjurător. Dezvoltarea durabilă abordează conceptul complex de calitate a vieții, punct de vedere economic, social și de mediu, prin promovarea ideii de echilibru între dezvoltarea economică, echitatea socială, eficiența și conservarea mediului. [216, 3] În literatura de specialitate, decadei ‟90 i s-a atribuit apelativul: „Decada celor 3E (Economy, Environment, Ethics)”- pentru țările în care economia de piață funcționează la parametrii normali. Așadar dezvoltarea economică de mai departe nu poate fi doar profitabilă, ci mai mult decât atât, în primul rând – durabilă. Atât metodologiile Lean cât şi Six Sigma au dovedit de-a lungul ultimilor 20 de ani că este posibil să atingi îmbunătăţiri dramatice în ceea ce priveşte costul, calitatea şi timpul prin concentrarea asupra performanţei procesului. În timp ce Six Sigma se concentrează pe reducerea variaţiei si îmbunătăţirea eficienţei procesului prin urmărirea unei abordări de rezolvare a problemei folosind instrumente statistice, Lean se preocupă în primul rând de eliminarea pierderilor şi îmbunătăţirea fluxului prin urmărirea principiilor Lean şi o abordare clară pentru a implementa fiecare dintre aceste principii. De asemenea un rol important în abordarea Lean îl joacă şi celelalte metode şi strategii de îmbunătăţire a calităţii: Kaizen, 5S, Kanban, managementul vizual, lanţul valorii. În plus, îmbunătăţirea calităţii proceselor locurilor de muncă, contribuie însuşi lucrătorii de pe acele locuri de muncă. De aceea vorbim de principiul Kaizen conform căruia pentru îmbunătăţirea permanentă a proceselor se vor utiliza energia şi gândirea întregului ansamblului de persoane al întreprinderii. Această metodă de îmbunătăţire permanentă a pus în evidenţă rolul personalului operaţional într-o întreprindere cu producţie fluentă faţă de o întreprindere tradiţională. [278, pp. 159] Abordarea configurativă este o direcție nouă, având ca promotor inițial, în 1981 pe D. Miller și situează, în prim plan, conturarea de configurații sau structuri adaptive ce constau într-o interacțiune dinamică a variabilelor mediului organizației și strategiei. Rolul respectivelor configurațiile este de a crea premise în vederea achiziționării de avantaje competitive durabile. Acestea conțin componente intens interdependente și complementare a căror semnificație poate cel mai bine să fie înțeleasă prin referiri la ansamblu. Spre deosebire de abordarea situațională, viziunea configurativă implică o sinteză holistică. asupra unui număr mare de variabile, ale căror interdependențe și sinergie conduc spre constelații organizaționale de genul arhetipurilor. [120, pp. 52] Adaptarea organizației la cerințele NEG prin adoptarea unui comportament strategic adecvat. Sursa: elaborat de autor în baza surselor indicate 202 Anexa 5 Viziuni majore în gândirea comportamental-strategică a managementului contemporan Tabelul A5.1. Caracteristica ideilor majore în viziunilor pionerilor din domeniul managementului strategic Nr. d/o Savantul 1. Alfred Chandler 2. Philip Selznick (1957) 3. Igor Ansoff Esența abordării: - A subliniat pentru prima dată importanța coordonării ca funcţie a managementului asupra unui complex de activităţi, procese și relaţii din cadrul firmei, care trebuie încadrate într-un tot sistem ce ar funcţiona programat și planificat, pe baza unor reguli. Înainte de reconsiderarea funcţiei de coordonare făcută de acest pionier al literaturii în domeniu, funcţiile managementului erau tratate separat fără o coordonare corespunzătoare; interacțiunile între funcțiile firmei sau între departamente desfășurându-se pe baza schimbului de informații. - A subliniat importanța abordării previzionale a managementului subliniind importanța coordonării strategice pe termen lung, ceea ce astăzi știm că este comportamentul strategic. - În cartea sa „Strategy and Structure” (1962), a arătat că o strategie de coordonare pe termen lung este necesară pentru a oferi unei companii o structură, o direcție de urmat și concentrare pe obiective. El a fost primul care a afirmat ca „structura urmează strategia‟. Astăzi însă știm că și strategia urmează structura. - A introdus ideea potrivirii, adaptării factorilor interni care țin de firmă, cu factorii externi de mediu. Acesta idee cheie s-a dezvoltat ulterior în ceea ce se cunoaște a fi modelul de analiza conjugată a factorilor de influență interni și externi asupra strategiei SWOT. Acest model a fost dezvoltat de Learned, Andrews, și alții de la Harvard Business School – General Management Group. Atuurile și punctele slabe ale firmei sunt analizate în conjuncție cu amenințările și oportunitățile din mediul de afaceri extern. - Analiza SWOT a fost gândită ca un instrument managerial ce colectează și organizează această informaţie critică, permiţând managerilor decidenţi să acționeze proactiv, să apere și să promoveze interesele/obiectivele organizaţiei cu succese mai bune. Astfel analiza SWOT constituie cea mai importantă tehnică managerială utilizată pentru înţelegerea poziţiei strategice a unei organizaţii. Analiza SWOT începe cu scrierea unei liste cu puncte curente: puncte de forță, dar și puncte de slăbiciune, privind starea unei întreprinderi. Denumirea SWOT însăși este un acronim provenind de la iniţialele unui număr de patru cuvinte in limba engleză: Strengths, care definesc capacitățile, resursele și avantajele pe care ea le posedă, competențele distinctive ale personalului managerial de cele două nivele: prescriptor și decident precum și alți factori de succes ai întreprinderii/organizației, nu neapărat doar factori „tangibili”, fizici, ci și elemente „intangibile”; Weaknesses, sau slăbiciunile organizației, ariile sale de vulnerabilitate, zonele de resurse sărace, și alte „valori negative” sau ‚condiționări negative‟, în general, elemente ce poate împiedica atingerea obiectivelor manageriale ale organizației; Opportunities, adică căile pe care pot fi avansate interesele organizației respective, căi pe care pot fi exploatate liniile sale de forță și eliminat balastul punctelor vulnerabile, ansamblul valorilor pozitive și ale condiționărilor externe; Threats, adică amenințările la adresa intereselor creșterii organizației respective, aspecte negative ce apar din supraexploatarea resurselor sale, ori limitările care se impun organizației din partea unui mediu extern aflat în schimbare; în general fiind considerate, riscuri. Obiectivul analizei SWOT este acela de a recomanda strategiile care asigura cea mai bună aliniere între mediul extern și mediul intern. - Prin alegerea strategiei corecte a unei organizații, se poate influența impactul acestor forțe în avantajul organizației. - În viziunea sa, „strategia este destinată să transforme starea organizației din poziția ei prezentă, până la o poziție ale cărei calități noi sunt descrise prin obiective, transformare care este limitată de constrângerile impuse de capabilități și de potențialul” organizației respective. - A construit direcțiile sale științifice având la bază munca lui Chandler prin adăugarea unor noțiuni și concepte, matricea de analiză strategică care compară strategiile de penetrare a pieței cu strategiile de diversificare și integrare verticală și orizontală. De fapt a pus bazele comportamentului strategic prin susținerea ideii că firma trebuie să fie mereu pregătită pentru provocări și oportunități, adică să anticipeze evoluția mediului de afaceri. 203 4. Peter Drucker 5. E. Chaffee 6. Michael E. Porter - În cartea sa clasica „Corporate strategy” (1965), a dezvoltat modelul de analiză a diferențelor – „Gap analysis” – desemnată să evalueze diferența între poziția curentă a firmei și poziția în care ar trebui să fie aceasta conform obiectivelor prestabilite. Modelul său pune în valoare două concepte importante pentru analiza strategică: Analiza diferențelor, desemnată să evalueze diferența între poziția curentă a firmei și obiectivele sale, care, de fapt, va determina o firmă să selecteze și să pună în aplicare acea strategie care micșorează la modul cel mai substanțial diferența. - Sinergia, sau ceea ce se referă la ideea că întreprinderile economice trebuie să caute acea postură produs-piață, în care performanța combinată este mai mare decât suma părților, principiu enunțat uneori drept formula lui Ansoff, ori formula „2+2=5”. Totalitatea acțiunilor orientate să corecteze în sensul reducerii acestor diferențe – „gap reducing actions”. - Contribuția sa principală, în 1954, consta în sublinierea importanței obiectivelor în management din care s-a dezvoltat mai târziu managementul prin obiective – „management by objectives” (MBO). În accepțiunea sa procedeul de a stabili obiectivele și monitorizarea progresului către atingerea lor trebuie să constituie parte acea mai importanta a planificării strategice. - O altă contribuție importantă a lui a fost noțiunea de capital intelectual, care nu este ierarhic, ci se manifesta în echipa condusă temporar de cel mai valoros profesionist. - A rezumat în 1985 ceea ce noi cunoaștem azi ca elementele principale ale managementului strategic a anilor 1970 și care afirmă că „managementul strategic înseamnă adaptarea organizației la mediul său de afaceri”. - Un alt moment important al gândirii strategice a fost elaborarea modelului McKinsey care se bazează pe poziţia concurenţială a firmei şi pe valoarea sectorului de activitate; aceasta din urmă traducând, în fapt, atractivitatea pieţei pe termen mediu pentru firma respectivă (Glueck, 1980). - Un astfel de model a fost dezvoltat prin anii '70 ai secolului XX, la iniţiativa concernului General Electric, cu colaborarea celebrei Harvard Business School. Modelul, botezat PIMS („Profit Impact of Marketing Strategy”), deţinea informaţii de la peste 5.000 de activităţi diferite şi urmăreşte identificarea variabilelor ce pot influenţa rentabilitatea firmei. - Toate aceste modele de analiză strategică prezintă o importanţă deosebită în trasarea marilor orientări ale firmei. În acelaşi timp, înţelegerea sistemului concurenţial se bazează pe variabila „piaţă” în avalul firmei. Or, poziţia sa competitivă depinde şi de alte forţe concurenţiale, precum furnizorii, produsele substituente şi nou-sosiţii în sector. - La începutul anilor ‟80, acest profesor de la Harvard, a construit modelul competiţiei economice dintr-o industrie, sau modelul celor „5 forțe”. De fapt modelul „celor cinci forte” instituie un cadru schematic general care descrie direcţiile pe care se desfășoară competiția economică într-o industrie oarecare. Să reamintim aici că o „industrie” este constituită dintr-un grup de firme ale căror produse oferite pe piață dovedesc similaritate funcționala (de exemplu industria automobilului). - Într-o analiză complexă a concurenţei, se consideră că organizaţia poate acţiona asupra structurilor pieţei şi condiţiilor concurenţei: în alte condiţii, prin strategia sa concurenţială, ea modifică calităţile mediului. Această problemă este dezvoltată în cadrul curentului numit „organizaţia industrială”. “Piaţa” este aici înlocuită cu termenul de “industrie”, iar „puterea pieţei” cu noţiunea de „presiuni concurenţiale”. Sursa:[17, pp. 3-8] 204 Anexa 6 Delimitări criteriale în clasificarea strategiilor organizaționale Tabelul A6.1. Clasificarea strategiilor organizaționale în viziunea lui G. Hofer și D. Schendel Nr. crt. Criterii 0 1 1. 2. 3. 4. 5. FIRMĂ 2 3 Scopuri și obiective  Supraviețuirea  Misiunea firmei  Obiective prin dezvoltare de ansamblu și profitul Importanța relativă a componentelor strategiei domeniul  Conglomerat Competența semnificativă Avantajul competitiv Sinergia Caracteristica componentelor strategiei Domenii Competența semnificativă Avantajul competitiv Sinergia Decizii majore de politici funcționale Natura resurselor Program de alocare Tipuri de strategii ECONOMICĂ  Firma diversificată  Limitări produs/segment de piață  Obiective prin dezvoltare de ansamblu și profitul FUNCȚIONALĂ 4  Limitări cota parte din piață  Leadership tehnologic Ocazional importantă Neimportantă Foarte importantă Foarte importantă Foarte importantă Foarte importantă Neimportantă Ocazional importantă Neimportantă Ocazional importantă Neimportantă Sfera de cuprindere a portofoliului de comenzi Foarte importantă Ocazional importantă - Armonizarea produs/segment de piață Foarte importantă - Dezvoltarea produs piață Diversificarea conglomeratului - Diversificare concentrică - Marca produselor - Financiară - Organizatorică - Tehnologică Variază în funcție de stadiul evoluției raporturilor produs/piață La nivel de industrie Vizează anumiți concurenți Între funcții  Proiectarea sistemului de producție  Politici de fabricare a producției  Politici de dezvoltare a pieței  Politici de distribuție  Politici de cercetare/ dezvoltare Variază în funcție de: - Zona funcțională; - Evoluția raporturilor produs/piață - Poziția generală a firmei pe piață. Vizează produse specifice La nivel de firmă  Politici  Politici de financiare diversificare  Politici  Politici organizatorice comerciale  Politici tehnologice  Politici financiare  Politici organizatorice Probleme de portofoliu Probleme de ciclu al vieții În cadrul funcțiunilor  Politici de preț  Politici de promovare  Politici privind programarea producției  Politici de stocuri  Politici de personal  Integrarea funcțională  Probleme de echilibrare Sursa: [120, pp. 67-68] 205 Tabelul A6.2. Clasificarea strategiilor organizaționale în viziunea lui D. Collins Nr. crt. Criterii ASIGURATORIE 0 1. 2. 1 2 Abordarea investițională  Cuprinzătoare pentru a face Contracte  De asigurare tradițională  Hedging față oricărei eventualități 3. Exemple de investiții  Proiecte de Cercetare/Dezvoltare paralele  Echipamente flexibile, nu specializate  Uzine în câteva țări  Producție de serie mare 4. Riscuri  La nivel mediu  Inconsistente între investiții 5. Planuri contingente  Investiții în vederea acoperirii oportunităților majore 6. Cerințe organizaționale  Decizii funcționale referitoare la investiții asiguratorii Tipuri de strategii DEDICATĂ CREȘTERE TREPTATĂ 3  Direcționată și focalizată pentru a devansa concurenții  Vizează asigurarea exclusivității pe termen lung, în: - Amplasare - Aprovizionare cu materii prime - Rețeaua de distribuție  Proiecte de dezvoltare a unui singur proces sau produs  Echipament specializat  Un singur amplasament  Focalizat pe o gamă de produse  Rezultatele nu sunt pe măsura așteptărilor  Concurenții procedează similar  Proiect al evoluției  Centralizate  Pretențioase, viziune de campion OPORTUNISTĂ 4  Secvențială și conexată cu ultima investiție 5  Flexibilă și adaptivă  Conexiuni cu grijă specificate  Minime pe termen mediu  Alianțe/societăți mixte  Amplifică cercetarea/dezvoltare a pe măsură ce apar rezultate  Extinderea capacității, numai pe baza comenzilor deja primite  Teste de piață  Extinderea treptată de la o piață la alta  Subevaluează avantajele „primei mișcări”  Subcontractare de forță de muncă  Resurse în comun cu alte firme  Echipament de folosință generală  Finanțare externă  Extensive  Implicite în abordare  Managementul proiectului/mărcii  Planificare grijulie și control sistematic  Eșalonare și cerințe  Absente  Îi lipsește o strategie corespunzătoare  Eșuează în a face investiții importante  Incertitudine foarte mare  Nici o sursă de avantaj competitiv valabilă  Timpuriu, în ciclul de viață al produsului Sursa: [120, pp. 67-68] 206 Tabelul A6.3. Clasificarea strategiilor organizaționale în viziunea lui H. Mintzberg Nr. Criterii Tipul strategiilor Caracteristica 1 2 3 STRATEGII STATICE 4 Se caracterizează printr-o viziune conservatoare asupra dezvoltării firmei, acordând o atenție deosebită menținerii poziției sale actuale pe piață, în special, prin focalizare asupra aspectelor calitative În esență, vizează promovarea unor schimbări rapide în ansamblul firmei sau la nivelul unor activități majore. 1. Clasificarea generală STRATEGII DINAMICE STRATEGII DE PENETRARE A PIEȚEI 2. Clasificarea în baza vectorului principal de dezvoltare STRATEGII DE DEZVOLTARE A PIEȚEI STRATEGII DE DEZVOLTARE A PRODUSULUI STRATEGII DE DIVERSIFICARE Pornește de la produsele și piața existentă, formulând un set de acțiuni, în vederea amplificării procentului de piață deținut. Aceasta se poate realiza, în principal, prin mărirea producției proprii și „înghițirea unui concurent”. Se bazează pe promovarea produselor existente pe o nouă piață sau pe reducerea numărului de segmente deținut, concomitent cu creșterea dimensiunii celorlalte. Are drept conținut sporirea cantității din produsele în fabricație, prin ridicarea gradului de folosire a capacităților existente sau prin multiplicarea liniilor de fabricație. Are la bază extinderea misiunii firmei, promovând lărgirea gamei de produse, în cadrul aceluiași domeniu de activitate sau în domenii înrudite. Sursa: elaborat de autor în baza [120, pp. 70] Tabelul A6.4. Clasificarea strategiilor organizaționale în viziunea lui Y. Allaire Nr. Criterii Tipul strategiilor 1 2 Grupa strategiilor de dominare a 3 STRATEGIA DE CREARE ȘI DOMINARE A PIEȚEI pieței STRATEGIA DE DIFERENȚIERE 1. 2. STRATEGII DE SEGMENTARE Grupa strategiilor de anvergură de STRATEGII DE EXPANSIUNE GEOGRAFICĂ piață STRATEGII DE MONDIALIZARE STRATEGII DE CONCENTRARE 3. Grupa strategiilor de crenele STRATEGII DE SPECIALIZARE STRATEGII DE INTERSTIȚII 4. Grupa de strategii de diversificare în sectoare industriale nelegate STRATEGIA GRUPELOR DE FIRME APARȚINÂND UNOR SECTOARE INDUSTRIALE NELEGATE STRATEGIILE HOLDINGURILOR FINANCIARE Sursa: elaborat de autor în baza [9, pp. 171-172] Tabelul A6.5. Clasificarea strategiilor organizaționale în viziunea lui Leslie W. Rue și Phyllis G. Holland Nr. Criterii 1 2 1. Tipul strategiilor Grupa strategiilor la nivel de A. GRUPA 3 strategiile de concentrare STRATEGIILOR strategiile de integrare pe verticală DE CREȘTERE strategiile de diversificare organizație de tip superior B. GRUPA STRATEGIILOR DE STABILIZARE C. GRUPA STRATEGIILOR DEFENSIVE D. GRUPA STRATEGIILOR COMBINATE A. STRATEGIA BAZATĂ PE POLITICA DE PRODUCERE ȘI DESFACERE 2. Grupa strategiilor la nivel de întreprindere sau centru de afaceri BAZATĂ PE PREȚURI ÎN GENERAL REDUSE B. STRATEGIILE DE DIFERENȚIERE A PRODUSULUI SAU SERVICIILOR C. STRATEGIA DE FOCALIZARE A PRODUSULUI SAU SERVICIILOR PE O ANUMITĂ PIAȚĂ SAU PE ANUMITE PIEȚE Sursa: elaborat de autor în baza [9, pp. 172] Tabelul A6.6. Caracteristica strategiilor generice în viziunea lui M. Porter Nr. Criteriul de definire a Caracteristica Riscurile 207 strategiei 1 2 1. STRATEGIA GENERICĂ, BAZATĂ PE DIMINUAREA COSTURILOR 2. STRATEGIA DE DIFERENȚIERE 3. STRATEGIA DE FOCALIZARE 3 Implică transformarea firmei în cel mai, sau în unul dintre cei mai ieftini producători din ramura respectivă. Avantajul comparativ, constă, deci, în stabilirea de prețuri mai reduse decât concurența, în condițiile obținerii unui profit cel puțin l media industriei respective. Această strategie implică o producție de masă sau serie mare și o preocupare susținută pentru reducerea costurilor, atât cele directe, cât și indirecte. O atenție se acordă proiectării de produse care sunt ușor de fabricat. Are în vedere ca produsele firmei respective să fie unice în ramura de activitate respectivă, întrunind anumite atribute apreciate pe scară largă de cumpărători. Aceste atribute se pot referi la calitatea ca atare a produsului, imaginea lui pe piață, tehnologia, serviciul post vânzare etc. Cu toate că diferențierea implică, de regulă, costuri suplimentare, unicitatea asociată produsului permite firmei respective să compenseze, stabilind prețuri mai mari, produsele fiind atât variabile, cât și profitabile. De reținut că, această strategie nu semnifică ignorarea costului, ci netratarea lui ca pe un prim element strategic. Are în vedere segmente bine definite ale pieței, pe acestea promovând fie preșul redus, fie produsul diferențiat. Avantajul comparativ al firmei rezultă din capacitatea de a satisface la un nivel înalt necesități specifice (particulare) segmentului de piață vizat în condiții mai bune, comparativ cu producătorii întregii game de produse implicate. Se recomandă ca selecția să aibă în vedere un segment de piață mai puțin vulnerabil sau în care concurența manifestă un grad ridicat de slăbiciune. 4 Principalele riscuri asociate strategiei date sunt:  Schimbările tehnologice ce pot să anuleze investițiile și experiența anterioară;  Preluarea de către noii veniți a abordării de reducere a costurilor cu rezultate similare sau superioare;  Incapacitatea de a sesiza schimbările în produse sau piață datorită concentrării asupra diminuării costurilor;  Inflația ca poate eroda capacitatea firmei de a se impune pe piață prin prețuri scăzute. Riscurile majore asociate strategiei date sunt:  O diferențiere mare de preț în plus la produsele firmei, comparativ cu cele oferite de producătorii cu costuri mici, care să fie atât de substanțială, încât o parte din clienți să renunțe la produsele firmei;  Clienții pot renunța la anumite calități ale produsului pentru a realiza economii de preț substanțiale;  Necesitatea cumpărătorilor pentru produse diferite se poate diminua;  Pot apărea producători „imitanți” ai firmei prin care să se diminueze perceperea produsului difeit pe care îl oferă firma. Strategiei focalizate îi sunt asociate următoarele riscuri:  Diferența prea mare între prețul firmei și cel al concurenților care fabrică pentru întreaga piață, ceea ce duce la eliminarea avantajului diferențierii produsului oferit;  Scăderea preferințelor pentru produse diferite în segmentul de piață vizat, comparativ cu întreaga piață;  Concurenții descoperă nișe în cadrului segmentului de piață al firmei, pe care promovează produse superioare, ca atribute calitative sau costuri. Sursa: elaborat de autor în baza [120, pp. 71-72] Avantaj strategic Unicitate percepută Întreaga industrie Zona strategiei Un anumit segment DIFERENȚIERE Cost redus COSTURI FOARTE MICI FOCALIZATĂ Fig. A6.1. Criterii de delimitare a matricei strategiilor generice în viziunea lui M. Porter Sursa: elaborat de autor în baza [120, pp. 71] 208 Tabelul A6.7. Tipologia strategiilor de firmă: viziune globală Nr. Criterii Tipuri de strategii și politici 1 2 3 GLOBALE 1. Sfera de cuprindere PARȚIALE INTEGRATE 2. Gradul de participare al firmei la elaborare INTERDEPENDENTE REDRESARE 3. Dinamica principalel or obiecte încorporate CONSOLIDARE DEZVOLTARE PRIVATIZARE RESTRUCTURARE Tipul obiectivelor și natura abordărilor (I) MANAGERIALĂ JOINT-VENTURE (SOCIETATE MIXTĂ) 4. INOVAȚIONALE OFENSIVE SPECIALIZARE Tipul obiectivelor și natura abordărilor (II) DIVERSIFICARE ORGANIZATORIC Principalele caracteristici 4  Se referă, nemijlocit, la ansamblul activităților firmei;  Se caracterizează prin complexitate ridicată și implicare de resurse apreciabile;  Se concretizează în planuri sau programe, vizând firma în ansamblul său.  Se referă la unele activități ale firmei;  Se caracterizează prin concentrarea cu prioritate asupra celor mai bune sau mai deficitare componente ale firmei, folosind resurse relativ limitate;  Se concretizează, de obicei, în programe sau planuri pe domenii;  Se aprobă fie la nivelul managementului participativ, fie de către conducerea superioară executivă a firmei (managerul general).  Se elaborează de managerii întreprinderii, împreună cu reprezentanții suprasistemelor din care fac parte;  Situează pe primul plan corelarea activităților întreprinderii cu obiectivele suprasistemelor din care fac parte;  Este specifică întreprinderilor de stat, mai ales, din economiile de tipul celor planificate, supracentralizate;  Se folosește și la nivel de regii autonome și filiale autonome ale marilor societăți internaționale sau naționale.  Se elaborează independent de către managementul superior al firmei;  Pe primul plan se situează maximizarea profiturilor unităților sau supraviețuirea acesteia;  Este specifică firmelor private.  Stabilește obiective la nivelul celor realizate cu câțiva ani în urmă, superioare obiectivelor din perioada precedentă;  Se axează pe eliminarea deficiențelor înregistrate în trecutul apropiat.  Stabilește obiective cantitative identice sau apropiate celor din perioada precedentă;  Se axează asupra perfecționării laturilor calitative ale activităților întreprinderii.  Stabilește obiective sensibil superioare cantitativ și calitativ celor din perioada precedentă – se bazează pe o solidă situație economică, dublată de un apreciabil potențial tehnic și comercial.  Are în vedere trecerea patrimoniului din proprietatea statului în proprietatea uneia sau a mai multor persoane sau societăți private;  Se bazează pe prevederile legislative privind realizarea privatizării și pe viziunea managerilor și executanților din cadrul firmei, privind modul de privatizare.  Se axează asupra reorientării și/sau redimensionării parțiale sau integrale a activităților firmei, în vederea asigurării premiselor supraviețuirii și rentabilității sale;  Implică schimbări de esență în activitățile de producție și manageriale, adesea dificil de realizat și de suportat de către salariați.  Constă în remodelarea de fond a caracteristicilor structurale și funcționale (decizionale, informaționale, organizatorice, metodologico-manageriale) ale sistemului de management al firmei;  Implică o reproiectare managerială deosebit de laborioasă și o echipă managerială competentă și fermă în acțiuni.  Are în vedere asocierea unui partener străin permanent, care devine coproprietar;  Vizează obținerea de avantaj competitiv, prin absorbție de resurse suplimentare, execuție de noi produse și servicii, acces la noi piețe.  Se axează pe promovarea rapidă a progresului științifico-tehnic, sub formă de produse noi, modernizate, tehnologii perfecționate, noi sisteme de organizare etc.  Se bazează pe un ridicat potențial de cercetare dezvoltare și de producție.  Situează pe primul plan pătrunderea pe noi piețe și îmbunătățirea poziției deținute pe piețele actuale;  Se bazează pe un ridicat potențial comercial, de producție și financiar.  Se axează pe restrângerea gamei de produse fabricate;  Se axează pe existența unor produse, deosebit de competitive și pe un puternic sector de concepție tehnică.  Se axează asupra lărgirii gamei de produse fabricate;  Se bazează pe existența unui număr mare de cadre bine pregătite din domenii diferite și pe un potențial organizatoric apreciabil.  Se bazează pe existența unui număr mare de cadre bine pregătite din domenii diferite și pe un potențial organizatoric apreciabil; 209 INFORMAȚIONALE ECONOMICE 5. Natura viziunii obiectivelor și mijloacelor încorporate ADMINISTRATIVECONOMICE  Se axează asupra perfecționării organizării întreprinderii, considerată ca pârghie principală a creșterii competitivității;  Se bazează pe un potențial organizatoric ridicat, binecunoscut și utilizat de conducerea firmei.  Se axează asupra reproiectării sistemului informațional al firmei în condițiile apelării masive la tehnica modernă de calcul;  Se bazează pe investirea de sume apreciabile în sisteme automatizate, pe construirea unui puternic colectiv informatic.  Se bazează predominant pe studierea și luarea în considerare a cerințelor pieței;  Obiectivele și principalele mijloace de realizat preconizate sunt de natură economică și stabilite pe bază de criterii economice;  Obiectivul și criteriul fundamental implicat este profitul;  Utilizată în cadrul firmelor private.  Un rol major în stabilirea lor îl au factorii decizionali externi firmei, care impun anumite obiective, opțiuni strategice etc. sau restricții privitoare la acestea;  Cerințele pieței nu au un rol determinant în stabilirea conținutului acestora;  O parte din obiectivele și criteriile de evaluare implicate nu sunt de natură economică;  Utilizate numai în firmele de stat, de regulă, cele din țările cu economie planificată. Sursa: [120, pp. 72-75] cu unele completări ale autorului Tabelul A6.8. Tipologia strategiilor organizaționale: viziune funcțională Nr. 1 1. 2. Criteriul stabilirii entității supuse viziunii strategice funcționale: 2 STRATEGII LA NIVELUL MAI MULTOR ÎNTREPRINDERI STRATEGII LA NIVELUL ÎNTREPRINDERILOR SINGULARE Delimitarea strategilor pe funcțiuni: 3 Strategii tehnologice; strategii de filieră; strategii de piață; strategii în domeniul cercetării și dezvoltării; strategii investiționale; strategii de dezvoltare a personalului; strategiile calității produselor, a producției și a serviciilor; strategiile de informatizare; strategiile de joint-venture; strategiile de export; strategiile de control; strategiile de expansiune a întreprinderii; strategiile financiare; strategiile de privatizare; strategiile de restructurare etc. Strategii tehnologice; strategii de piață; strategii în domeniul cercetării și dezvoltării; strategii investiționale; strategii de dezvoltare a personalului; strategiile calității produselor, a producției și a serviciilor; strategiile de informatizare; strategiile de export; strategiile de control; strategiile de expansiune a întreprinderii; strategiile financiare; strategiile de privatizare; strategiile de restructurare etc. Sursa: elaborat de autor în baza [9, pp. 172-173] 210 Tabelul A6.9. Tipologia strategiilor organizaționale: viziune diferențiată Nr. 1 Criterii de definire a strategiei 2 3 STRATEGIA TEHNOPOLURILOR Tehnopolul este o concentrare tehno-industrială care asigură realizarea unui contact strâns între cercetare și industrie, între universitate și întreprinderi, prin reunirea de zone restrânse, relativ mai puțin dezvoltate, de rețele de cercetare puternice, unități de pregătire a cadrelor de înalt nivel și un nucleu de industrie inovatoare. Acestora li se asociază și un climat socio-cultural adecvat, astfel încât să se asigure concomitent o rapidă dezvoltare economică, bazată pe progres științifico-tehnic susținut. Tendința de a crea și dezvolta o întreprindere mică se explică prin multiplele lor avantaje: flexibilitate și adaptabilitate superioară; capacitate de valorificare mai eficace a resurselor locale; apropierea de consumatori; costuri de aprovizionare; grad ridicat de specializare; în special, disponibilități pentru stimularea inovației; mobilitatea geografică și structurală superioară; simplificarea proceselor de gestiune și decizie; capacitatea sporită de a adapta produsele la cerințele diverșilor clienți; inclusiv, un impact competitiv puternic la nivel național și internațional. În țările în care are loc o acumulare dificilă de capital, crearea firmelor mici reprezintă, practic, singura modalitate de a crea firme private. 1. 2. Caracteristica STRATEGIA DEZVOLTĂRII SECTORULUI ÎNTREPRINDERILOR MICI ȘI MIJLOCII Sursa: elaborat de autor în baza [120, pp. 75-76] Tabelul A6.10. Sinteza strategiilor organizaționale: viziune generală Nr. Criterii 1 2 1. În raport cu avantajul strategic urmărit și zona de aplicare 2. După caracterul și starea evolutivă În funcție de vectorul de dezvoltare 3. Tipul strategiei 3 4. În raport cu caracteristicile obiectivelor 5. După nivelul și scopul urmărit 6. După criteriul dominării pieței 7. După anvergura de piață 8. După criteriul crenelelor de piață 9. După criteriul diversificării în sectoare industriale nelegate După nivelul de elaborare 10. 1. 2. 3. 1. 2. 1. 2. 3. 4. 1. 2. 3. 4. 1. 2. 3. 1. 2. 1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 1. 2. de diferențiere bazată pe costuri mici focalizată statice dinamice de penetrare de dezvoltare a pieței de dezvoltare a produsului de diversificare asiguratoare dedicate de creștere treptată oportuniste de firmă economice funcționale de creare și dominare a pieței de diversificare de segmentare de expansiune geografică de mondializare de concentrare de specializare de interstiții strategii ale firmelor din sectoare de industrii nelegate strategii de holdinguri financiare strategii la nivel de organizații de tip superior strategii la nivel de întreprindere sau centru de afaceri Sursa: elaborat de autor în baza [9, pp. 173-174] 211 Tabelul A6.11. Caracteristica comparativă a alternativelor decizionale în adoptarea opțiunilor comportamentale strategice organizaționale Nr. Opțiuni comportamental strategice d/o I. Strategii de creștere 1. Strategii de creștere externă 2. Strategii de creștere internă 1. Strategia de concentrare, care poate fi realizată prin: a) Dezvoltarea pieţei – presupune o extindere a pieţei pe care sunt comercializate produsele curente, care se poate realiza prin: câştigarea unei cote de piaţă mai mare decât cea prezentă; pătrunderea şi extinderea pe noi zone geografice; atragerea unor noi segmente de piaţă. Aceasta este probabil strategia de creştere cea mai eficientă pentru companiile ale căror produse/servicii nu sunt în etapa finală (declin) a ciclului de piaţă. b) Dezvoltarea produsului – presupune o modificare a produsului de bază sau adăugarea unui produs apropiat de cel de bază care poate fi vândut prin canalele de distribuţie din prezent. Strategiile care dau rezultate bune se bazează adeseori pe o reputaţie favorabilă a companiei sau a unui produs apropiat lui. Un exemplu de strategie de dezvoltare a produsului îl constituie companiile de telecomunicaţii care au introdus numeroase tipuri de telefoane şi servicii adiţionale. c) Integrare orizontală – are loc atunci când compania realizează o integrare între mai multe afaceri care au ca obiect de activitate fabricarea unui produs (produse) similare şi care funcţionează la acelaşi nivel în canalul de marketing al produsului. Aproape toate integrările orizontale sunt realizate prin cumpărarea unei alte companii în acelaşi domeniu de activitate. Cel mai mare avantaj al acestei strategii constă în faptul că aceasta implică un acces imediat la noile pieţe şi de multe ori elimină concurenţa. De obicei, o strategie de concentrare are avantajul unui risc iniţial redus pentru că organizaţia are deja cunoştinţele necesare şi experienţa operării competitive pe piaţa respectivă. Un alt avantaj al strategiei de concentrare permite companiei să-şi focalizeze atenţia asupra unui număr mai mic de produse dar executate foarte bine. Nu trebuie să căutăm prea mult pentru a găsi destul de multe companii care au dat faliment pentru că şi-au irosit talentul şi resursele în diferite direcţii. Cel mai mare dezavantaj al acestei strategii constă în faptul că plasează toate sau aproape toate resursele interne ale firmei în acelaşi coş. Astfel, în condiţiile apariţiei unor schimbări bruşte în cadrul domeniului de activitate respectiv, organizaţia va avea de suferit. 2. Strategia de integrare verticală: a) Integrarea descendentă (în amonte) - dacă compania se integrează în sfera de activitate a furnizorilor; b) Integrarea ascendentă (în aval) - dacă compania se integrează în sfera de activitate a cumpărătorilor, adică devine noul ei cumpărător al produselor sale. 3. Strategia de diversificare: a) Diversificare concentrică – diversificarea are într-un fel legătură cu produsele actuale - în ceea ce priveşte tehnologia, producţia, canalele de marketing, clienţii - dar sunt totuşi diferite de acestea. Diferenţa de bază dintre strategia de diversificare concentrică şi strategia de concentrare constă în faptul că prima presupune extinderea companiei într-un domeniu apropiat dar distinct de activitatea prezentă, în timp ce a doua presupune extinderea afacerii curente. O diversificare concentrică poate fi privită din punctul de vedere al produsului, pieţei şi tehnologiei. b) Diversificarea conglomerată. Majoritatea diversificărilor conglomerate se bazează pe raţiunea că expansiunea într-un domeniu nou are un profit potenţial foarte atractiv. Studiile demonstrează că diversificările conglomerate nu sunt la fel de profitabile ca celelalte forme de creştere. Şi acest lucru este evident considerând că o diversificare conglomerată presupune pătrunderea într-un domeniu nu atât fără nici o legătură cu activitatea actuală dar despre care organizaţia ştie foarte puţin. S-a constatat că acele firme conglomerate care îşi limitează diversificarea la trei sau patru categorii de afaceri importante, au în general succes mai mare decât celelalte categorii care se diversifică mai mult. Există totuşi o mică îndoială că o strategie de diversificare corectă (conglomerată sau concentrică) ar putea produce rezultate profitabile. Cu toate acestea, pe baza studiilor, se preferă o diversificare concentrică decât conglomerată în special atunci când diversificarea controlează anumite activităţi (cum ar fi canalele de distribuţie) şi transferul de informaţii între afacerile vechi şi cele noi. Acest tip de strategie constă în achiziţionarea unor noi active, finanţate din profiturile nedistribuite acţionarilor sau asociaţilor şi din resurse externe. De regulă, ea nu conduce la modificarea capitalului social. 1. Creşterea internă este în general mai lentă şi mai puţin traumatică pentru organizaţie deoarece se realizează pe o perioadă mai lungă de timp, având suficient timp să se adapteze schimbărilor. 2. Deşi există unele excepţii datorită faptului că procesul este ţinut permanent sub control, în general, creşterea internă este mai puţin riscantă decât achiziţiile şi fuziunile deoarece acestea necesită o investiţie financiară considerabilă şi susţinută încă de la început. 3. Unele studii susţin că strategiile de creştere internă funcţionează şi se potrivesc foarte 212 bine pentru companiile ale căror produse se află într-un stadiu de început sau de mijloc din cadrul ciclului de viaţă al produsului, astfel putându-se iniţia un proces de lungă durată. 4. Principala problemă care apare în momentul când o firmă încearcă să dezvolte o nouă afacere prin mijloace interne este aceea a lipsei de cunoştinţe şi tehnologie necesare noii afaceri. Din această cauză de obicei, sunt acceptate din start soluțiile axate pe achiziții şi fuziuni. 1. 2. 3. 4. II. Strategii de stabilitate O firmă adoptă o astfel de strategie atunci când îşi fixează ca obiective un nivel de realizare care a fost atins în trecut, dar adaptat la inflaţia din prezent. Aceste obiective aproximează de obicei nivelul mediu din domeniul respectiv. Contextul de adoptare a unui asemenea comportament strategic rezultă din: a) În primul rând dacă firma merge bine nu se cunosc încă deciziile sau o combinaţie a lor care să răspundă unei asemenea situaţii; Strategia de b) Apoi este mai puţin riscantă decât în cazul unei strategii care implică schimbări; c) Managerii nu s-au gândit niciodată la vreo alternativă, reacţionând doar în cazuri extreme; stabilitate d) În cele din urmă este mult mai confortabil pentru toţi cei interesaţi pentru că nu au loc profitabilă perturbări în activităţile zilnice. De obicei, o firmă care adoptă o astfel de strategie se concentrează pe un produs sau o linie de produse pe care le realizează foarte bine şi prin urmare se fixează pe acel produs. În aceste condiţii, firma se dezvoltă încet şi profitabil dar, bineînţeles prin penetrarea pe noi pieţe, prin adăugarea de noi produse şi servicii, în mod treptat, după o testare prealabilă a acestora. În general firmele care urmăresc o strategie de stabilitate profitabilă, le permite să-şi menţină o cotă de piaţă scăzută în domeniul lor de activitate. Majoritatea produselor şi serviciilor ajung la un punct unde viitorul apare nesigur şi ineficient (punctul de Maturitate şi Declin din ciclul de viaţă al produsului) datorită noii competiţii, schimbărilor în preferinţele consumatorilor sau a altor factori similari. Într-o astfel de situaţie, organizaţiile au tendinţa să adune tot, să recolteze tot ce se poate de la produsul respectiv, să stoarcă ultima picătură care a mai rămas. Soluţia cea mai des întâlnită este de limitare a investiţiilor şi cheltuielilor suplimentare şi să maximizeze profitul pe termen scurt şi fluxul de capital. O strategie de recoltare este adoptată în una din următoarele situaţii, aşa cum le vede Philip Kotter: a) Afacerea se află într-o piaţă saturată sau în declin; b) Cota de piaţă este mică şi nu pare a fi eficient să încerci să o măreşti; c) Perspectivele unui profit nu sunt atractive; d) Organizaţia are posibilităţi mai atractive pentru folosirea resurselor devenite Strategia de disponibile; recoltare e) O reducere a cheltuielilor şi investiţiilor nu va determina un declin brusc al vânzărilor; („ultima f) Afacerea nu are o contribuţie însemnată asupra vânzărilor, stabilităţii şi prestigiului companiei. partidă”) Deci, se poate aprecia că, cu cât aceste caracteristici devin mai vizibile, cu atât compania este mai dispusă să adopte o strategie de recoltare. Harringan şi Porter au descris această strategie ca „ultima partidă”, arătând cum unele firme au reuşit să aibă profituri substanţiale datorită unui management atent, care a exploatat anumite domenii pe care alte companii le-au considerat învechite, hotărându-se să se retragă sau să renunţe la cota de piaţă. Strategiile funcţionale folosite cu succes de jucătorii ultimei partide pot fi adoptate urmărind unul din principiile: domină cota de piaţă; menţine cota de piaţă (aproape de cea a concurenţei); micşorează selectiv (ieşi din segmentele neprofitabile); profita de investiţii (strategii de recoltare); scapă de afacere acum (vinde înainte ca valoarea acţiunilor să se reducă prea mult). Acest tip de substrategie se foloseşte atunci când o firmă îşi reduce nivelul de realizare a obiectivelor stabilite în strategia de creştere la un nivel necesar strategiei de stabilitate pentru a se putea concentra asupra îmbunătăţirii eficienţei şi a altor operaţiuni similare. În situaţia în care managerii au constatat disfuncţionalităţi în strategia de creştere, se adoptă o asemenea strategie de repaus pentru că se consideră că firma are nevoie să respire, deoarece a crescut prea mult şi trebuie să se stabilizeze pentru un timp, altfel va deveni ineficientă şi Strategia de neproductivă. Ca o consecinţă a acestui repaus, costurile se pot scăpa de sub control, mai ales atunci când repaus se preconizează perioade grele. Aceasta poate fi influenţată de o strategie de cercetare dezvoltare. O creştere poate lua o pauză când compania a achiziţionat o cotă de piaţă destul de mare, încât este supusă unor presiuni antimonopol exercitate de guvern sau autorităţile în drept. După cum se observă, această strategie de repaus tinde să fie aleasă ca o parte dintr-o strategie combinată. O strategie de susţinere se adoptă în situaţia în care managerii firmei consideră că unele Strategia de situaţii externe (ca disponibilitatea externă) au luat o formă nefavorabilă pentru o strategie de susţinere creştere. Alegerea se face şi atunci când firma simte că resursele necesare strategiei de creştere 213 nu sunt suficiente sau schimbările populaţiei sau ale mediului extern interzic aplicarea unei strategii de creştere. III. 1. Strategia de retragere („turn around”) 2. Strategia de separare („disinvesting ”) 3. Strategia de lichidare Strategii de descreștere (defensive) Strategia de retragere se concentrează asupra îmbunătăţirii eficienţei operaţiunilor în condiţiile unor tendinţe negative ale mediului: recesiune în întreaga economie sau numai în domeniul respectiv. Cele mai importante abordări ale unei astfel de strategii sunt: a) Reducerea costurilor operaţionale care se pot realiza prin eliminarea operaţiunilor ineficiente şi concentrarea asupra celor mai eficiente sau prin reducerea numărului de operaţiuni. În ce priveşte eliminarea operaţiunilor ineficiente aceasta se poate realiza prin diferite acţiuni printre care: - reducerea sau eliminarea compensaţiilor oferite personalului; - înlocuirea angajaţilor bine plătiţi cu alţii mai slab plătiţi; - închirierea echipamentelor în loc să le cumperi; - reducerea cheltuielilor contabile; - reducerea eforturilor de marketing. Reducerea numărului de operaţiuni se poate realiza prin: - eliminarea profitului marginal sau produselor neprofitabile ; - reducerea numărului de angajaţi; - eliminarea clienţilor care aduc un profit mic companiei. b) Reducerea activelor companiei prin vânzarea pământului, clădirilor şi echipamentului de care nu mai are nevoie sau care au devenit foarte vechi. c) Creşterea veniturilor prin investiţii foarte bune de capital şi active curente, prin inventare şi controale foarte dure, prin generarea mai multor vânzări şi profituri fără o creştere a cheltuielilor, printr-o reclamă mult mai eficientă, promovări ale vânzărilor etc. Companiile care se angajează într-o strategie de retragere sunt de obicei forţate şi, o fac cu speranţa că va fi o măsură temporară, până când lucrurile vor ajunge pe calea cea bună. Acest tip de strategie se aplică atunci când o organizaţie îşi vinde întreaga afacere sau o parte din ea la preţuri de nimic sau îşi schimbă complet profilul de activitate. De fapt, este un înlocuitor al strategiei de retragere, de obicei după ce retragerea nu a rezolvat problemele, se aşteaptă ca această strategie să le rezolve. Există multe motive pentru abordarea unei asemenea strategii, dar probabil cel mai des întâlnit este acela că diversificarea anterioară nu a dat rezultate. Alteori, poziţia pe piaţă a unei companii este nefavorabilă, cu o profitabilitate nesemnificativă, slabe perspective de creştere şi atunci renunţarea la profilul de activitate sau chiar la separarea companiei reprezintă singura soluţie de supravieţuire. Deci, în unele cazuri situaţia companiei s-a deteriorat până acolo încât singura şansă de a supravieţui o reprezintă lichidarea componentelor importante prin vânzarea la un preţ derizoriu, cu ajutorul căreia va forma capital suficient pentru a pune pe picioare părţile rămase. Câteodată, companiile renumite se feresc de încercările neprietenoase de preluare prin cumpărarea unui număr mare de pachete de acţiuni, deoarece implică un nivel ridicat de datorii. Soluţia valabilă în această situaţie o reprezintă vânzarea unor părţi din activele firmei. De multe ori, decizia de renunţare la o afacere este foarte greu de luat de echipa managerială. Separarea este cel mai frecvent interpretată ca un semn de eşec sau uneori de faliment sau chiar o greşeală de conducere. De obicei, decizia de separare este luată de această echipă de manageri, care a luat decizia de achiziţionare a afacerii în discuţie. Din acest motiv, multe strategii de separare sunt imediat însoţite de schimbări în managementul de vârf. Separarea se poate face pe căi diferite : a) Dacă o filială sau eventual un departament este viabil acesta poate fi lansat ca o firmă independentă, compania mamă putând să continue să o supravegheze; b) Dacă o filială este viabilă, poate fi vândută angajaţilor; c) Filiala poate fi vândută unui cumpărător independent care o va găsi folositoare; d) Filiala poate fi lichidată şi activele vândute. Managerii acţionari pot alege să renunţe la companie sau să termine cu afacerea respectivă în situaţia în care firma nu mai poate concura sau când din motive personale, ca pensionarea, părăsesc afacerea respectivă sau când există oportunităţi mult mai favorabile în altă afacere. Strategia implică lichidarea sau închiderea definitivă a companiei. Această decizie apare în urma alegerii de către manageri sau poate fi forţată de împrejurări. Această strategie este cel mai puţin atractivă şi poate fi aleasă numai dacă următoarea alternativă este falimentul sau acţionarii ar fi mai mulţumiţi să lichideze afacerea decât să meargă mai departe şchiopătând. Lichidarea implică eşecul, este luată destul de rar, exceptând situaţiile extreme şi este la fel de dificil să fie făcută atât în sectorul de stat cât şi în cel privat. Când lichidarea se face de bună voie aceasta se explică prin faptul că proprietarii nu mai vor să rămână în domeniul afacerilor sau sunt aproape de pensie, sau, de asemenea, şansa de a deveni bogat peste noapte determină un proprietar să vândă afacerea. În alte situaţii, managerul poate avea o viziune negativă asupra perspectivelor viitoare şi de aceea doreşte să obţină un preţ bun pe compania sa. Când lichidarea se face, fiind nevoit să vândă compania sau să lichideze activele, de cele mai 214 4. Strategia de companie captivă 5. Procedura falimentului IV. 1. multe ori condiţiile financiare sunt nefavorabile şi deteriorate. Evident, vânzătorul se află într-o poziţie inferioară, fiind nevoit să vândă la un preţ destul de mic. Lichidarea activelor este de obicei o măsură de ultimă oră şi, în general, este forţată de susţinătorii financiari ai companiei. O astfel de strategie devine valabilă atunci când: a) o firmă vinde mai mult de 75% din produsele sau serviciile sale unui singur client; b) un client îşi realizează multe din funcţiile sale cu ajutorul unei singure firme independente. c) organizaţia permite unei alte organizaţii să ia decizii pentru ea în schimbul unei garanţii, că organizaţia respectivă va cumpăra anumite produse ale organizaţiei captive. Asemenea aranjamente se fac între companiile producătoare sau furnizoare de dimensiuni medii şi un distribuitor foarte mare. O companie captivă poate renunţa la luarea deciziilor în domeniul vânzărilor, marketingului, designului produsului şi chiar în privinţa personalului. Motivele alegerii unei asemenea strategii sunt influenţate de: a) incapacitatea şi indiferenţa managerilor de a încerca să întărească funcţiile de marketing sau alte funcţii; b) concepţia că această strategie este mijlocul cel mai bun pentru realizarea unor performanţe financiare. Poate fi considerată ca o strategie de securitate, dar de fapt este riscantă şi costisitoare pentru prestigiul şi nevoile de independenţă ale managerului. Această strategie necesită un management care poate să întreţină şi să dezvolte o cooperare pe termen lung cu clientul său principal. Dacă relaţia contractuală este una bună, firma captivă poate fi prosperă şi se poate feri de pierderea afacerii prin dezvoltarea canalului propriu de distribuţie. Mulţi manageri doresc să fie dependenţi şi această strategie poate fi exact ceea ce îşi doresc. O companie poate lua conştient decizia de a deveni captivă, de a face afaceri sub captivitate sau poate deveni captivă pe o perioadă de timp - compania face din ce în ce mai multe afaceri cu altă companie până când nu mai are de ales şi devine captiva acelei companii. Cu toate că această strategie poate funcţiona foarte bine pentru ambele părţi, se întâmplă de obicei din cauza unei greşeli manageriale sau datorită unei creşteri treptate a dependenţei unei companii faţă de altă companie să nu mai funcţioneze bine. Captivitatea este încă un mijloc de asigurare a profitabilităţii adecvate, în special dacă compania concurează cu companii mult mai mari care cheltuiesc sume mari pentru publicitate şi marketing. Majoritatea companiilor captive nu sunt renumite, dar ele pot fi destul de mari. Procedura falimentului se poate accepta ca o strategie defensivă, permiţând companiei să se protejeze de creditori şi de punerea în aplicare a unor contracte care din punct de vedere legal, nu sunt încă complete, incluzând contractele de muncă. Motivul de adoptare a acestei strategii este că, o companie ar avea ocazia să se realizeze şi să evite insolvabilitatea. Gradul de eficacitate al situaţiei financiare, care poate preveni o companie de la procedura falimentului este stabilit de curtea de faliment pe baza fiecărui caz în parte. Un prim factor folosit de câteva companii în luarea deciziei de a accepta procedura falimentului este dorinţa de a anula contractele curente de muncă care sunt considerate împovărătoare şi dificile ameninţând solvabilitatea companiei. Un alt motiv pentru acceptarea procedurii de faliment este de a proteja compania de procese judecătoreşti. Majoritatea companiilor care urmează procedura falimentului se întorc eventual în sfera afacerilor. Unele reveniri pot avea diferite forme faţă de cele iniţiale, în timp ce alţii revin în aceeaşi sferă de afaceri dar sub alt nume. Strategii mixte sau combinate (o combinație a primelor trei categorii) „Strategia potrivită pentru mediul potrivit” O strategie combinată este abordată de o firmă atunci când principalele sale decizii strategice se concentrează pe folosirea conştientă a unor strategii principale (de stabilitate, creştere, defensivă) în acelaşi timp pentru diferite sectoare/filiale ale companiei. Este strategia cel mai des folosită, cu excepţia strategiilor de creştere care se aplică separat. Caracterizarea acestei strategii poate fi făcută prin următorul slogan: „Strategia potrivită pentru mediul potrivit”. Majoritatea firmelor folosesc o strategie combinată în special când acţionează pe diferite pieţe. Anumite strategii se pretează a fi folosite în combinaţie cu alte strategii. De exemplu, strategiile de recoltare, renunţare şi lichidare sunt de obicei folosite în combinaţie cu una sau mai multe strategii pentru alte părţi componente ale organizaţiei. Strategia combinată nu este aşa simplu de folosit. Este mult mai simplu să conduci o companie care urmează o singură strategie, într-o anumită perioadă de timp, dar când o companie se confruntă cu medii diferite, iar acestea se schimbă la diferite intervale, iar produsele se află în faze diferite ale ciclului de viaţă, atunci este mai uşor să controlezi compania urmărind diferite strategii. Strategiile combinate simultane sunt mult mai eficiente în perioada schimbărilor ciclice; de exemplu, sunt mult mai eficiente în perioadele de refacere şi recesiune economică decât în perioadele de prosperitate avansată sau recesiune pronunţată și, respectiv, sunt mai eficiente în perioadele de tranziţie economică sau tranziţia produsului în ciclul lui de viaţă. Sursa: elaborat de autor în baza [17, pp. 74-104; 157] 215 Tabelul A6.12. Etapele modelului de creștere organizațional Strategii Strategia majoră Etapele modelului de creștere II. Supraviețuire III. Consolidare IV. Creștere ConsolidareConsolidare-pregătirea menținere creșterii I. Creare Lansarea întreprinderii Menținerea profilului Alocarea resurselor pentru creștere Creșterea V. Maturitate Recuperarea investiției și identificarea unor noi oportunități de creștere Sursa: elaborat de autor în baza [74, pp. 181] Tabelul A6.13. Principalele strategii și tipuri de strategii în funcţie de mișcarea strategică de bază Mișcarea strategică de bază Strategia principală Intrarea pe piaţă sau mutarea în medii noi Strategii de intrare Strategii de ieșire Abordarea mediului Ajustarea strategică și evoluţii în mediile existente Strategii de creștere și competitivitate Tipuri de strategii 1. Strategia de expansiune: - dezvoltarea pieţei - penetrarea pieţei; 2. Strategia de diversificare (produs nou / piaţă nouă); 3. Alianţă și parteneriat; 4. Inovare. 1. Lichidare (vânzare); 2. Retragerea și schimbarea mediului; 3. Defensivă. 1. Costuri joase; 2. Diferenţiere; 3. Concentrare (specializare); 4. Integrare pe orizontală și verticală; 5. Ofensivă; 6. Expansiune-dezvoltarea produsului; 7. Alianţă și parteneriat; 8. Status quo. Sursa: elaborat de autor în baza [74, pp. 181] 216 Tabelul A6.14. Caracteristica comparativă a mecanismelor strategice de creștere externă a organizațiilor Nr. d/o Tipul creșterii/ Mecanismul Specificul Forme 1. Strategiilor organizaționale generale de creștere externă 1.1. Parteneriatele 1.2. Alianțele Strategice 2. 2.1. 2.2. 2.3. Fuziuni Achiziții Societățile mixte (joint venture) Parteneriatul este modalitatea, formala sau informala, prin care doua sau mai multe părți decid să acționeze împreună pentru atingerea unui scop comun. În general, parteneriatele se pot dezvolta sub două forme: a) Parteneriatul informal – se poate stabili atunci când scopul este suficient de specific, iar atingerea sa nu este o problemă, părțile fiind structuri de tip similar, cunoscându-se anterior. b) Parteneriatul formalizat – se poate stabili in cazul unor sarcini mai complexe sau de termen lung, ori când partenerii sunt structuri de tip diferit (ONG-uri si structuri ale administrației publice, ONG-uri de naționalități diferite etc.) În dependenţă de obiectivul urmărit există: a) parteneriate de reprezentare (federații, uniuni, consilii, alianțe, forumuri, coaliții, etc.); și b) parteneriate operaționale ce presupun existenta unor proiecte concrete ca motiv al asocierii. De asemenea există: a) Parteneriatele pe termen scurt; b) Parteneriatele pe termen lung; c) Parteneriate cu finanţare; d) Parteneriate fără finanţare ș.a. Parteneriatele pot fi dezvoltate ca: a) Federații; b) Uniuni; c) Consilii; d) Alianțe; e) Forumuri; f) Coaliții etc. Caracteristica generală a AS poate fi dată de natura celor „5C” (Tabelul 1.8. din lucrare). Cele mai cunoscute tipuri sunt: a) Consorțiul; b) Franchisingul; c)Societățile mixte; d) Licențierea în comun de produse ș.a. Strategiilor organizaționale specifice de creștere externă Tehnic, fuziunea constă în combinarea a două sau mai multe companii cu scopul de a crea o entitate economică prin unificarea patrimoniilor; iar juridic:fuziunea este operaţiunea prin care se realizează o concentrare a societăţilor comerciale. Acestea pot avea aceeaşi formă juridică sau forme diferite. Tehnicile de realizare a unei fuziuni se rezumă la: achiziționarea activelor; achiziționarea acțiunilor sau amalgamarea. Tehnic-achiziţia constă în preluarea unei companii sau a unei unităţi independente de către o altă companie cu scopul de a lărgi patrimoniul acestei entităţi economice. Achiziţia internaţională constă în preluarea/transferarea activelor şi a operaţiunilor unei companii naţionale sau filiale implantate în ţara-gazdă de către/spre o companie străină, prima devenind o filială sau sucursală a celei din urmă. Absorbția este una dintre variantele clasice de realizare a achizițiilor în practică. Prin absorbţie, firma cumpărata dispare, iar acţionariatul acesteia primeşte, în locul vechilor acţiuni, titluri ale firmei cumpărătoare, la un anumit raport de schimb. Firma achizitoare dobândeşte toate drepturile patrimoniale ale firmei absorbite şi, în acelaşi timp, toate obligaţiile acesteia. Această modalitate mai poartă numele de fuziune statutară, deoarece se realizează în conformitate cu statutul firmei care realizează încorporarea. Ca tehnică de realizare, din perspectiva controlului exercitat asupra companiei achiziţionate, achiziţiile internaţionale pot lua trei forme: a) achiziţii minoritare: controlul companiei străine vizează între 10 şi 49% din numărul voturilor companiei achiziţionate; b) achiziţii majoritare: controlul companiei străine vizează între 50 şi 99% din numărul voturilor companiei achiziţionate; c) achiziţii complete sau integrale: control de 100%. Achiziţiile ce implică mai puţin de 10% din activele financiare ale companiei gazdă constituie, de fapt, investiţii de portofoliu, care reprezintă investiţii pur financiare şi nu implică o relaţie pe termen lung, astfel încât acestea nu fac parte din obiectivele noastre de cercetare, fără a minimiza însă importanţa lor. Societățile mixte, care rezultă din crearea unei noi entități, independentă juridic de entitățile care au luat parte la formarea ei; controlul și responsabilitatea în astfel de cazuri diferă foarte mult de la situație la situație. Poate una dintre cele mai importante forme de alianțe strategice – societățile mixte pot fi de asemenea împărțite în echitabile și nonechitabile. Cele echitabile sunt de fapt societățile mixte clasice,  Orizontală  Verticală  Concentrică sau congenerică  Conglomerată a) Ca categorii:  Orizontala  Verticala  Concentrica sau congenerică  Conglomerat. b) La nivel de acceptare:  Achizitii ostile  Achizitii prietenoase  Achizitii neutre c) În funcţie de nivelul de integrare dorit:  Prezervare;  Simbioză;  Holding;  Absorbție. a)Echitabile; b)Non-echitabile:  Consorțiile pentru exploatare – precum cele din domeniul petrolier;  Parteneriate în 217 create de doi sau mai mulți parteneri, cu puteri egale în structura decizională a noii entități. Cele non-echitabile sunt înțelegeri între pateneri, care decid să colaboreze în anumite domenii, fără însă a rezulta din această colaborare o nouă entitate care să își continue existența și după terminarea colaborării. Un exemplu foarte bun în acest sens îl reprezintă contractorul Trans-Manche Link, care s-a ocupat de construcția Eurotunnel, și care era constituit din patru parteneri, fiecare ocupându-se cu o parte foarte bine definită a proiectului. 2.4. Licențierea 2.5. Aranjamentele domeniul cercetării – precum societățile mixte din domeniul cercetărilor medicale și farmaceutice;  Înțelegeri pentru coproducție – în Industria aerospațială sau în cea auto. Diversificarea relațiilor comerciale a condus la apariția unor tipuri noi de contracte în care mărfurile nu mai constituie un element esențial, ci atenția s-a concentrat asupra brevetelor de invenție, documentațiilor și procedeelor tehnice. Aceste contracte au căpătat denumirea generică de contracte de transfer sau schimb de tehnologie și, în practică, sunt întâlnite sub forma contractelor de licență, know-how și de consulting – engineering. La rândul lor, licențele presupun achiziționarea dreptului de a utiliza un activ al companiei pentru o perioadă de timp bine determinată, oferind în același timp acces la tehnologie și inovare. La fel, prin licențiere se poate avea în vedere autorizarea producţiei (prestaţiei) şi sau comercializarea bunurilor (serviciilor) către o a treia parte, în schimbul unei remuneraţii financiare. a) contract de licență exclusivă: - licențe depline (nelimitate)și - licențe limitate b) contract de licență neexclusivă.. În dicționarul de afaceri on-line, prin aranjament comercial se deduce înțelegerea convenită în scris între partenerii de afaceri din țări diferite prin care se dau rezolvări problemelor generate de raporturile comerciale stabilite între aceștia. Aranjamentele între furnizori reprezintă contracte pentru vânzarea produselor unei companii către o alta. a) Aranjamente comerciale; b) Aranjamente valutare; c) Aranjamente privind clasificarea internațională a produselor și serviciilor în vederea înregistrării mărcilor; d) Aranjamente turistice ș.a. Sursa: elaborat de autor în baza [82; 44; 149; 118, pp. 93-94; 50; 63] 218 Tabelul A6.15. Abordarea generală a naturii legăturii între formele și funcțiunile AS Forme Funcțiuni Autori Franciză Licențiere Outsourcing/ Externalizare Obţinerea dreptului de a utiliza un brand existent şi toate elementele care mai decurg din acesta în schimbul unei remuneraţii financiare (drepturi de autor). Autorizarea producţiei (prestaţiei) şi sau comercializarea bunurilor (serviciilor) către o a treia parte, în schimbul unei remuneraţii financiare. Comanda anumitor servicii, produse finite, sau componente către o a treia parte. Brito (1993); Farhanjmehr & Eiriz (1997); Franco (2001); Sanchez (2005) Brito (1993); Farhanjmehr & Eiriz (1997); Sherman (1999), Franco (2001); Sanchez (2005) Brito (1993); Farhanjmehr & Eiriz (1997); Franco (2001), Sanchez (2005) Crearea unei noi entităţi economice legale şi Brito (1993); Farhanjmehr & independente, cu Eiriz Joint Venture/ aport comun de investiţii, (1997); Sherman (1999), Societate mixtă participare la profit şi la risc Franco intre (2001); Sanchez (2005) doua entităţi economice existente. Stabilirea unui parteneriat Brito (1993), Farhanjmehr & Consortium/ intre companii având ca scop Eiriz Consorțiu dezvoltarea unui proiect (1997); Franco (2001) comun de mari dimensiuni. Asocierea a doua bineCo-branding/ Co-participare cunoscute „branduri” pentru Sherman (1999) a brand-urilor crearea . unui nou produs sau serviciu Sursa: revizuit de autor în baza [134, pp. 100] 219 Anexa 7 Sinteza factorilor mutaționali și impactul acestora asupra mediului de afaceri global Tabelul A7.1. Direcțiile și trăsăturile caracteristice ale factorilor mutaționali în societatea contemporană Direcția 1. Schimbarea tendințelor în societatea contemporană 2. Internetul și implicațiile acestuia în economia globală 3. Reconfigurarea continuă a comerțului mondial Factorul și impactul mutațional Predicțiilor pentru primele decenii ale secolului XXI, sondaj la care au participat 44 de experți din diferite domenii și din mai multe continente, (America și Europa, în special), s-au rezumat în peste 100 de tendințe diferite privind societatea contemporană. Aceste tendințe sunt prelungiri ale deceniului 1990-2009, iar dintre acestea, 9 tendințe au fost selectate și considerate motoare prioritare ale schimbării în societatea contemporană. Acestea sunt: 1. Maturizarea populației care nu a trecut prin nici un război mondial. Generația celor născuți în condiții de explozie demografică după cel de-al II-lea război mondial a ajuns la vârsta mijlocie. Aceștia manifestă preocupări sporite în domeniul forței de muncă, preocupări de natură educațională și de schimbare a politicii de pensionare. 2. Apare o societate mozaicata din punct de vedere demografic. Diversitatea etnică crește datorită creșterii numerice și a ritmului tot mai mare de organizare a minorităților și a imigranților. Se ajunge astfel la o forță de muncă ce înglobează culturi diverse. Din această cauză, produsele și serviciile trebuie adaptate la noile condiții demografice de pe piața muncii și nu numai. 3. Mutația în rolurile societale. Se estompează din ce în ce mai mult granițele dintre sectoarele de stat și privat. Astfel, problemele cruciale – cum ar fi reforma educației – sunt preluate de către liderii afacerilor. Multe servicii prestate până acum numai de către guvern vor fi preluate și de către firme particulare sau alte firme de stat, firme a căror activitate este bazată pe profit. 4. Economie informatizată. Previziunea lui Toffler din cartea „Al Treilea Val” a devenit o realitate. Mariajul computerelor cu tehnologia comunicațională a transformat informația într-o resursă strategică. O informație tot mai accesibilă schimbă modelul de muncă și de odihnă tradițional și va amplifica fondul dificultăților de a lucra cu oamenii. Educația va deveni o prioritate de vârf deoarece vor crește cererile de personal cu bună pregătire în meserie (meseriași). 5. Globalizarea. Oamenii, bunurile, capitalurile și informația circulă în jurul globului mai intens ca oricând. Proprietatea străinilor asupra activelor de producție va crește pretutindeni. Rolul dominant al SUA în economia globală va descrește, în timp ce influențele altor state, inclusiv, cele ale Europei se vor majora. De asemenea, relațiile dintre națiunile „bogate” și națiunile „sărace” se vor încorda pe măsură ce populația globului va crește, iar resursele naturale se reduc apreciabil. 6. Accent pe calitatea vieții. Preocuparea pentru sănătatea omului și a mediului înconjurător se va situa în topul agendelor naționale. Corespunzător, se vor remodela politica publică și practicile firmelor. Emanațiile toxice, riscurile îmbolnăvirilor profesionale, precum și calitatea îngrijirii curente a copiilor și a bătrânilor vor căpăta o atenție sporită. 7. Restructurarea economică. Noile tehnologii și competiția globală forțează marile organizații să fie mai receptive, tot mai sensibile și mai flexibile în raport cu viteza schimbării circumstanțelor. Micile afaceri vor continua să prolifereze. Sectorul serviciilor va continua să se dezvolte. Vor apărea noi ramuri industriale, în timp ce altele, existente, se vor deplasa spre țările cu salarii mai mici. În aceste condiții, reconversia profesională va căpăta importanță crescută, corespunzător unei economii robuste aflată întro schimbare rapidă. 8. Se redefinește familia și habitatul. Activitățile familiale tradiționale, cum sunt: îngrijirea copiilor, efectuarea curățeniei și spălatul, prepararea hranei, se vor efectua tot mai mult contra plată. Familia tradițională compusă din „tatăl care procură cele necesare traiului, mama-casnică și doi copii”, este înlocuită cu o diversitate de gospodării de o singură persoană, cupluri fără copii, cupluri necăsătorite, părinți singuri, familii cu două venituri și multe alte variante de conviețuire. Grație tehnologiei informaționale moderne, tot mai mulți oameni lucrează acasă, folosesc serviciile bancare și fac unele cumpărături de la domiciliu, prin Internet. 9. Activism social sporit. Expresia „gândește global și acționează local” va căpăta o nouă însemnătate pe măsură ce oamenii se vor confrunta cu probleme locale grave, cum sunt: abuzul de droguri, lipsa de locuință, crima, SIDA, poluarea, violența în familie. Liderii din lumea afacerilor vor fi solicitați să facă față problemelor comunității într-un mod generos, etic și creativ. Foști adversari cum ar fi ecologiștii și industriașii se vor uni pentru a rezolva în comun problemele ce vor apărea. Organizațiile non-profit (voluntare), vor căpăta importanță sporită, contribuind suplimentar la îndeplinirea serviciilor sociale acordate de agențiile guvernamentale supraaglomerate. Deci, aceste caracteristici sunt semnale preventive ale schimbărilor în toate planurile: economic, tehnologic, social, politico-legal. Dar este observabil că toate cele 9 motoare ale schimbării au interconexiuni cu tehnologia curată, ecologică (clean technology, green technology, friendly technology for environment, ciclyc technology, green energy, etc.). În acest mod, se vor genera noi valențe ale managerilor – acelea de manager al calității și manager al mediului – sau pur și simplu – preocupări privind managementul durabil. 1. Aplicabilitatea extrem de largă; 2. Scăderea costurilor de administrare și tranzacționare; 3. Rapiditatea timpului de administrare al tranzacțiilor etc. 1. Tendința de creștere a exporturilor mondiale; 2. Accentuarea diversificării comerțului exterior; 3. Creșterea ponderii țărilor industrializate în exporturile mondiale; 4. Înrăutățirea schimburilor țărilor în curs de dezvoltare cu cele industrializate; 5. Adoptarea unor noi măsuri – tarifare și netarifare – de îngrădire a comerțului mondial; 6. Aspectele ecologice au devenit factori importanți în negocierile unor înțelegeri comerciale regionale sau mondiale, ridicând probleme ce ar trebui rezolvate în doar câțiva ani; 7. Tendințe de instituționalizare a schimburilor internaționale; 8. Tedințe de tripolarizare a schimburilor comerciale internaționale (accentele puse de comunitatea vest europeană, S.U.A. și China – aceasta din urmă, devastând pozițiile ocupate inițial de Japonia); 9. Creșterea puterii unor țări emergente, ex. BRIC ș.a. [6, pp. 379-380] 220 4. Lărgirea UE în context regional – astăzi UE-28 5. Consolidarea rolului băncilor în economia globală 6. Amplificarea complexității problemelor globale ale umanității Uniunea Europeană a dezvoltat o piață unică în cadrul unui sistem standardizat și unificat de legi care se aplică tuturor statelor membre. În cadrul Spațiului Schengen (care include state membre UE și state non-UE) controalele vamale au fost desființate. Politicile UE sprijină și garantează libera mișcare a persoanelor, bunurilor, serviciilor și a capitalului, au fost emise legi în domeniul justiției și afacerilor interne și se păstrează politici comune în domeniul comerțului, agriculturii, în domeniul pescuitului și dezvoltarea regională. A fost înființată de asemenea și o uniune monetară, Zona Euro care este compusă în prezent din 17 state. Prin Politica Comună pentru afaceri externe și securitate, UE și-a dezvoltat un rol limitat în relațiile internaționale și de securitate. Au fost înființate și Misiuni Diplomatice Permanente în mai multe state din lume, iar UE este reprezentată în cadrul Organizației Națiunilor Unite, Organizația Mondială a Comerțului, G8 și G-20. În 2012 i-a fost decernat Premiul Nobel pentru Pace, „pentru că peste șase decenii a contribuit la progresul păcii și reconcilierii, democrației și drepturilor omului în Europa.” [177] 1. La începutul secolului 21, cele mai mari bănci din lume au devenit organizații financiare complexe ce oferă pieței internaționale o gamă largă de servicii și ce controlează o putere de finanțare de miliarde de dolari în cash sau în active. 2. Ajutate de cea mai nouă tehnologie, băncile fac eforturi pentru a identifica noi nișe de afaceri, pentru a dezvolta servicii particularizate, pentru a implementa strategii inovative și pentru a capitaliza noile oportunități din piață. 3. Pe măsura globalizării, consolidării, dereglementării și diversificării industriei financiare, sectorul bancar a devenit din ce în ce mai complex și mai important pentru comunitatea globală de afaceri. O serie de grupuri bancare au inițiat crearea de produse pentru dezvoltare durabilă, au schimbat politicile interne și de creditare, cât și programele de pregătire și servicii de consultanță prin care să oblige angajații, cât și companiile partenere să investească pe principii de responsabilitate socio-ecologică. Datorită acestui rol, cât și prin poziția de intermediar pe care băncile o dețin în economie, potențialul contribuției acestora la dezvoltarea durabilă este enorm. 4. Comparativ cu alte sectoare, sectorul bancar, pe ansamblu, a răspuns mult mai încet la noile probleme pe care dezvoltarea durabilă le prezintă. În ciuda potențialei expuneri la risc, sectorul bancar a fost și este în continuare foarte încet în evaluarea performanței de mediu a clienților săi. O cercetare empirică efectuată în 1990 a concluzionat faptul că băncile nu erau interesate de situația de mediu proprie sau de cea a clienților. În ceea ce privește riscul asociat, îngrijorarea a crescut simțitor la sfârșitul anilor ‟80 în Statele Unite, când, printr-o decizie guvernamentală, băncile puteau fi considerate direct responsabile pentru poluarea cauzată de clienții lor și obligate să plătească costurile de remediere. Există bănci ce au ajuns în situație de faliment pe baza acestor norme legislative. Aceasta a fost cauza pentru care băncile americane au fost primele care au reconsiderat politicile bancare cu privire la mediu, motivul principal fiind riscul creditelor. Băncile europene, neexpuse unor prevederi legislative similare, au inițiat crearea de politici de mediu mult mai târziu, la mijlocul anilor ‟90. În Europa preocupările s-au concentrat mai mult pe mediul intern, mai puțin pe gestionarea riscurilor și doar târziu pe crearea de noi produse, ca de exemplu fonduri de investiții în acord cu protecția mediului. 5. În 1992, la conferința de la Rio, a fost lansată public „Declarația UNEP a instituțiilor financiare în privința mediului și a dezvoltării durabile”, acesta a fost primul pas global făcut în direcția implicării active a băncilor în dezvoltarea durabilă. O cercetare empirică privind activitățile de protecție a mediului efectuate în 1995, a arătat că 80% din respondenți aveau implementate anumite instrumente de evaluare a riscului de mediu. O altă evaluare a instituțiilor semnatare, efectuată în 1997, a concluzionat faptul că multe dintre acestea au creat departamente specializate de mediu. 6. O dovadă clară că dezvoltarea durabilă a atins comunitatea financiară internațională a reprezentat-o lansarea indicilor bursieri pentru sustenabilitate: „Dow Jones Sustainability Group Index”, în 1999 și FTSE4 Good Index în 2001. Prin aceasta, pentru prima dată în istorie, indicii globali importanți evaluează și monitorizează performanța companiilor liderimondiali în sustenabilitate. În 2003, un alt pas important a fost făcut la nivel global, respectiv instituirea Principiilor de la Ecuator pentru reglementarea activității de finanțare a proiectelor structurate. [76] 1. Impactul crizei economice și financiare internaționale; 2. Eradicarea sărăciei și creșterea calității vieții; 3. Poluarea și degradarea mediului; 4. Producerea schimbărilor climatice ireversibile; 5. Creșterea numărului populației pe glob; 6. Epuizarea resurselor ș.a. [86, pp. 183-186] Sursa: elaborat de autor în baza surselor indicate 221 Tabelul A7.2. Factorii generali ai extinderii internaționale a firmelor contemporane Factorul 1. Economiile de scară 2. Economiile de gamă sau de diversificare 3. Costul scăzut al factorilor de producție Descrierea I. Factorii motivatori O întreprindere își reduce costurile unitare producând mai multe bunuri sau servicii și, pe măsură ce crește producția, costurile medii scad prin repartizarea costurilor fixe asupra unei producții mai mari. Economiile de scară permit companiilor să obţină discount-uri importante de la furnizori, scăzând costurile de producţie înregistrate de acestea. Prin producţia de volum mare, giganţii industriali pot să obţină cel mai mic cost posibil pe unitate de producţie. Pentru multe companii, pieţele interne nu mai asigură o rată înaltă a vânzărilor necesară pentru a menţine volumul corespunzător atingerii economiei de scară. De exemplu, în domeniul industriei automobilului, o companie ar avea nevoie de o cotă uriaşă din piaţa internă pentru a atinge economia de scară. Astfel, o societate precum Ford Motor Company este forţată să se internaţionalizeze pentru a supravieţui. O întreprindere își reduce costurile de producție mărind varietatea (gama) produselor și serviciilor realizate, prin utilizarea unor componente identice, a acelorași instalații și a aceluiași personal. Dacă firma îşi propune să pătrundă pe piaţă şi are o structură de cost identică sau comparabilă cu cea a firmelor existente atunci devine necesară realizarea unei dimensiuni importante a producţiei pentru a obţine costuri minime. Industriile moderne produc mai multe bunuri. Dacă este mai puţin costisitor să se producă o serie de bunuri împreună decât separat, se poate vorbi de o economie de anvergură a producţiei. Companiile care sunt prezente în mai multe ţări dispun de o mai mare putere de marketing şi sinergie comparative cu firme de aceeaşi dimensiuni, dar care sunt prezente în mai puţine ţări. De exemplu, McDonald’s trebuie să obţină pachete aproape identice de muştar sau ketchup pentru restaurantele sale din întreaga lume. Un furnizor prezent în fiecare ţară va fi preferat de companie deoarece poate oferi McDonald’s costuri scăzute, coerenţă şi comoditate, deoarece compania nu mai trebuie să interacţioneze cu furnizori locali în fiecare ţară unde este prezentă. Una dintre cele mai importante motivaţii de a investi în străinătate este reprezentată de oportunitatea de a obţine materii prime şi alte resurse la cel mai mic cost posibil. Organizaţiile s-au orientat către străinătate pentru a-şi asigura materiile prime inexistente sau greu de obţinut în propriile ţări. De exemplu, la începutul sec. XX, companiile producătoare de anvelope au investit în străinătate pentru a dezvolta plantaţii de cauciuc necesar industriei de automobile aflată în continuă creştere. În zilele noastre, producătorii americani de hârtie Weyerhaeser şi U.S.Paper Co., forţaţi de constrângerile de mediu în a găsi în străinătate noi resurse, au dezvoltat şi exploatat păduri întinse pe milioane de hectare în Noua Zeelandă. Multe companii se îndreaptă spre alte ţări pentru forţa de muncă ieftină. De exemplu, industria de textile in ţările dezvoltate este practic inexistentă, deoarece companiile şiau mutat producţia în Asia, Mexic, America Latina sau zona Caraibilor. Industria americană producătoare de mobilă cunoaşte închideri ale fabricilor datorită importurilor din China. Ca ordin de mărime, salariul unui lucrător american din acest domeniu valorează cât salariile a 30 de lucrători chinezi. Alte companii s-au implicat în procese de internaţionalizare în căutarea capitalului la costuri reduse, surselor de energie ieftină, a zonelor cu restricţii guvernamentale reduse şi alţi factori care contribuie la reducerea costului total de producţie. II. Factorii de influență asupra procesului de internaționalizare 1. Sistemul juridic al noilor piețe 2. Tehnologia și infrastructura 3. Mediul politic 4. Poziționarea geografică și nivelul de educație 5. Cultura 6. Alți factori În 2010, aproximativ 74 state au adoptat noi reglementări privind investițiile străine. Din totalul de 149 de reglementări, 101 se referă la liberalizarea investițiilor și comerțului, în timp ce 48 se referă la măsuri restrictive. Multe țări,cum ar fi Canada, Germania și Japonia au investit masiv în infrastructură, în special în infrastructura de transport și în sisteme de comunicații, în scopul de a sprijini și de a simplifica producția și distribuția de produse, în timp ce altele nu au făcuta celași lucru. Pirateria de software, DVD-uri, CD-uri și de alte produse intensive în tehnologie provoacă anual pagube de miliarde de dolari pentru firmele care au investit în creație intelectuală. Conștientizarea implicațiilor mediului politic în economie este foarte importantă. Legislația propusă de guverne influențează modul în care se pot utiliza anumite tehnologii, nivelul salariului minim/mediu pe economie, stabilirea condițiilor de muncă etc. Nivelul ridicat de instruire dintr-un stat conduce la obținerea unor avantaje competitive, companiile având acces la resurse umane înalt calificate și la costuri rezonabile în cele mai multe cazuri. Studii empirice recente arată că ipoteza impunerii unei culturi unice nu este validă. Indivizi care să îmbrace blugiLevi‟s, cămăși Lacoste, pantofi Adidas,ceasuri Swatch, să se uite la CNN pe televizoare Samsung, să bea bere Heineken și să mănânce la McDonalds, nu este un scenariu realizabil momentan. Costurile de transport, bariere tarifare, riscuri economice, strategia de dezvoltare a firmelor etc. Sursa: elaborat de autor în baza [137, pp. 6; 9-13] 222 STADIILE INTERNAȚIONALIZĂRII ȘI FORMELE DE TRANZACȚII INTERNAȚIONALE 1. INTERNAȚIONALIZAREA COMERCIALIZĂRII 2. INTERNAȚIONALIZAREA PRODUCȚIEI 3. INTERNAȚIONALIZAREA FIRMEI Operațiunile comerciale internaționale:  Exportul/importul de mărfuri, bunuri şi servicii;  Operaţiuni comerciale combinate (contrapartidă, reexport);  Unele forme de implantare comercială în străinătate, precum crearea de birouri comerciale, dar şi piggyback-ul (portajul comercial). Alianțele strategice (competitive) și cooperări internaționale:  Transferul de tehnologie în vederea multiplicării în străinătate licenţiere, francizare, know-how (de management sau tehnologic) etc.  Delocalizarea parţială sau totală a unor capacităţi de producţie şi integrarea mărfii în sistemul propriu de distribuţie internă şi internaţională – producţie în lohn, subproducţie etc.  Crearea în străinătate de unităţi de producţie şi comercializare în sistemul societăţilor mixte.  Asociaţii, consorţii pentru construirea de obiective în comun, livrări la cheie, consulting-engineering etc. Implantări în străinătate:  Are un caracter stadial, realizându-se pe baza investiţiilor directe. Pe piaţa externă, firma: a) îşi creează structuri organizatorice proprii – „creşterea internă” (investiţii de tip greenfield) – firma poate înființa o filială deținută în totalitate pornind de la zero; b) participă la structuri preexistente „creştere externă” (investiţii de tip brownfield) – firma poate crea o filială pe care să o de țină în totalitate ca urmare a achiziționării unei întreprinderi din piața gazdă (the target market).  Stadii de implantare internaţională: a) Internaţionalizarea iniţială (first landing): firma valorifică pe plan internaţional avantajele sale specifice, adică acele competenţe şi abilităţi care au consacrat-o pe piaţa internă: avantajele tehnologice, de marketing, putere financiară. b) Dezvoltarea/implantarea locală (go native): ocolirea barierelor protecţioniste; punerea în valoare a potenţialului de subcontractare şi de reducere a costurilor; confruntarea directă cu concurenţa locală. c) Multinaţionalizarea/ Globalizarea: optimizarea producţiei şi logisticii; valorificarea şi integrarea diversităţii culturale şi locale; globalizarea unor funcţii ale firmei: marketing, finanţe, contabilitate etc. Fig. A7.1. Stadiile internaționalizării și formele de tranzacții internaționale Sursa: completat de autor în baza [137, pp. 14-24] 223 Tabelul A7.3. Domeniile-cheie și esența schimbărilor produse în mediul economic și social internațional Nr. d/o Domeniul generator de schimbări Integrarea 1. economică internațională Integrarea firmelor în 2. economia mondială prin alianțe Restructurarea 3. organizatorică a firmelor Elementul determinant al schimbărilor în viziunea autorului Respectarea principiului reciprocități i. Crearea structurilor organizațion ale adaptate schimbărilor . Descentraliz area, reducerea nivelurilor ierarhice, aplatizarea ierarhică a companiilor, delocalizare a și desconcentr area afacerilor. Esența schimbărilor produse - În acest domeniu principiul reciprocității este larg recunoscut, chiar dacă nu convine tuturor părților care participă la această integrare. - Reciprocitatea semnifică deschiderea unor largi perspective pentru cunoașterea mai bună a diferitelor modele socio-culturale (vest și est-european, nord-american, asiatic, sud-american etc.) și transferarea celor mai valoroase elemente de la un model la altul. - De asemenea, reciprocitatea se manifestă din ce în ce mai pregnant între blocurile comerciale de genul celor menționate mai sus, centrul de greutate al relațiilor economice internaționale deplasânduse treptat de la nivelul țărilor la cel al acestor blocuri. - Constituind o normă de conduită în afaceri, deosebit de eficace pentru stimularea comerțului și a investițiilor, reciprocitatea poate genera, însă, efecte adverse ca, de exemplu, protecționism din partea unor țări sau grupe de țări care nu se vor dovedi capabile să se integreze eficient în economia mondială și să valorifice adecvat oportunitățile oferite de această integrare. - Crearea societăților mixte în domeniile producției și comercializării, consorții internaționale în domeniile cercetării-dezvoltării și marketingului, parteneriate în realizarea unor proiecte de anvergură, luarea de participații minoritare, acordarea de licențe încrucișate etc. - Integrarea antrenează, în măsură crescândă, nu numai firme propriu-zise, ci și autorități publice, universități, fundații, asociații profesionale etc., adică și alte componente care pot contribui benefic la reușita integrării, la consolidarea și extinderea acesteia. În gama noilor modalități de integrare, formele tradiționale – comerțul și companiile multinaționale continuă să ocupe un loc important. - Accelerarea integrării este explicată de câteva cauze: a) Creșterea semnificativă a rolului firmelor mici și mijlocii în economiile naționale și în cea mondială, chiar dacă resursele lor sunt mult prea mici pentru a le permite operarea la scară internațională; pentru a depăși această barieră, acestea pot acționa în calitate de subcontractanți ai marilor firme multinaționale și transnaționale, ceea ce le oferă șansa de a se face cunoscute pe plan internațional și de a-și extinde aria afacerilor. b) Cerința existenței unei dimensiuni apreciabile și a unui potențial financiar ridicat al firmelor care se angajează în acțiuni multinaționale, anvergura acestora și volumul capitalurilor pe care le presupune desfășurarea operațiunilor lor, impunând necondiționat satisfacerea unei asemenea cerințe. c) Interferența crescândă a piețelor și tehnologiilor, acestea constituind resorturile cele mai puternice ale încheierii alianțelor; în trecutul nu prea îndepărtat, piețele și tehnologiile erau „pure”, distincte, fiecare cu obiectul ei de referință, care nu se suprapunea cu cele ale altor piețe sau tehnologii. În prezent, realitatea în această privință este alta: tehnologiile se întrepătrund tot mai manifest (de exemplu, mecano-electronica, opto-electronica, tehnologiile neconvenționale etc.), chiar marile firme care desfășoară o intensă activitate de cercetare-dezvoltare nemaiputându-și permite să-și asigure toate tehnologiile de care au nevoie, deși cercetările proprii le conduc la rezultate care depășesc aria proprie de interes; în mod asemănător, piețele se suprapun progresiv, pe multe dintre acestea comercializându-se produse complementare celor specifice și produse distincte proprii altor piețe. - Restructurarea organizatorică a firmelor constituie o altă arie a schimbărilor în care frecvența și profunzimea acestora crește neîncetat. Această tendință a fost determinată de avântul spectaculos pe care l-au înregistrat tehnologiile informaționale și cele de telecomunicație, care permit vehicularea unui număr impresionant de date și informații la distanțe foarte mari și la costuri într-o continuă scădere. - Descentralizarea tot mai puternică a activităților și competențelor decizionale determină reducerea semnificativă a numărului de niveluri ierarhice în cadrul majorității firmelor și, implicit, aplatizarea piramidelor structurale; în acest sens, se apreciază, de exemplu, că majoritatea firmelor americane șiau redus, în ultimii ani, numărul nivelurilor manageriale cu peste o treime. - În localizarea afacerilor, două tendințe s-au manifestat progresiv, în ultima perioadă: deplasarea obiectului activității în zonele unde există forță de muncă adecvată și nu invers, cum era mai devreme; desconcentrarea geografică a activităților care reclamă calificări profesionale mai modeste și nu oferă perspective largi de promovare profesională (cum ar fi, activitățile de întreținere și reparații ș.a.), prin transferarea acestor activități unor contractanți situați în alte zone și chiar în alte țări, în cazul firmelor transnaționale. - Dimensiunea firmelor constituie, de asemenea, terenul pe care își fac viguros apariția de noi concepții. Vechile teorii privind avantajele firmelor mari sau ale celor mici își pierd progresiv din substanță, locul lor fiind luat de noua viziune potrivit căreia dimensiunea firmei este determinată de funcția pe care și-o asumă, respectiv, de piața-țintă căreia i se adresează. De exemplu, în industria automobilelor activează giganți de talie mare, cum ar fi General Motors, Ford, Toyota, Honda ș.a., dar și firme mici care acoperă nișe restrânse de piață ca Ferrari, Maserati, Rolls-Royce etc. În industria farmaceutică există, deopotrivă, firme mari și mici, ambele categorii dovedindu-se a fi prospere pe segmentele de piață pe care operează etc. - Alegerea celei mai potrivite dimensiuni a firmei, care a devenit o decizie strategică, incumbă managementului acesteia, factorii determinanți ce trebuie luați în considerare fiind strategia ce va fi urmată, piața vizată și natura tehnologiilor folosite. 224 Noile provocări care vizează 4. managementul – rolul său, funcțiile sale, legitimitatea sa Schimbarea rolului, funcțiilor și a legitimității managemen tului contempora n. - Noul rol pe care trebuie să-l joace managementul conferă responsabilității sociale a acestuia o dimensiune considerabil sporită: managementul firmei nu trebuie să urmărească exclusiv performanța în sensul maximizării profiturilor ei și a câștigurilor imediate ale acționarilor, ci trebuie să asigure echilibrul judicios între prosperitatea firmei și sporirea avuției la nivelul comunităților locale și la cel național. Același echilibru trebuie avut în vedere și în ceea ce privește obiectivele pe termen scurt și cele pe termen lung, primele – exprimate în termeni de rezultate imediate ale activității firmei – fiind proiectate în perspectiva secundelor, prin cumularea lor urmărindu-se sporirea contribuției firmei la creșterea prosperității generale. - Funcțiile manageriale, cunosc, de asemenea, mutații semnificative: primordială și până acum, funcția de previziune își sporește în continuare importanța întrucât este cea care oferă managementului reperele necesare navigării cu succes a firmei într-un mediu în turbulență crescândă, care reprezintă tot mai numeroase evenimente-surpriză; funcția de organizare se dinamizează pentru a asigura mai rapid și eficace modificările structurale de natura celor arătate mai sus; funcția de antrenare se bazează pe noi forme de stimulare a potențialului creativ și productiv al salariaților etc. - Bazele juridice și morale ale legitimității managementului fac și ele obiectul unor schimbări: tendința cvasimondială de privatizare a unor segmente cât mai largi din masa firmelor mari aflate în proprietate publică este o cale nu numai de asigurare a eficienței și competitivității lor, ci și de modificare profundă a sistemului de proprietate, de responsabilizare superioară a salariaților sau reprezentanților acestora în ceea ce privește bunul mers al firmelor respective. Lărgirea bazei sociale a proprietății deschide, de asemenea, îndeosebi în țările dezvoltate, perspective largi și condiții favorabile eercitării unei guvernanțe a afacerilor mult mai eficace decât în trecut. Emergența mondială către un proces echilibrat de dezvoltare durabilă. - Dimensiunea mondială pe care o au, actualmente, numeroase probleme – poluarea, cursa înarmărilor, controlul și eliminarea armelor nucleare, chimice și biologice, accesul nediscriminatoriu la resursele mărilor și oceanelor, integrarea țărilor în curs de dezvoltare în economia mondială, terorismul etc., reclamă din partea comunității internaționale răspunsuri și acțiuni concertate, singurele în măsură să soluționeze adecvat problemele respective și să dea omenirii șanse sporite de progres. - În contextul existenței problemelor enumerate la scară internațională, rezolvarea celor interne ale fiecărei țări – creșterea economică, echilibrul bugetar, inflația, șomajul, privatizarea, ajustările structurale etc., presupune, inevitabil, luarea în considerare a impactului pe care cele două categorii de probleme îl exercită reciproc. Preeminența crescândă a vieții politice internaționale 5. și a politicilor internaționale asupra celor economice interne Sursa: elaborat și sistematizat de autor în baza [150, pp. 5-8] 225 Anexa 8 Sinteza contribuției savanților moldoveni în domeniul formării concepției comportamentalstrategice a organizațiilor Tabelul A8.1. Contribuția savanților moldoveni în domeniul formării concepției strategice a comportamentului organizațional în afaceri Nr. d/o 1. Savantul Burlacu N. 2. Hrișcev E. 3. Sîrbu I. 4. Șavga Gh. 5. Diviza L. 6. Cotelnic A. 7. Șișcan SvetlanaZorina 8. Țurcanu Gh. 9. Coban M. 10. Dumitru I. 11. Ciumac Gh. 12. Hrișcev E. 13. Bargan P. 14. Dorogaia I. Tema abordată Sfera de cuprindere a problemei de investigație științifică 1. Management general Problemele managementului corporativ la „Management corporativ”. [24] etapa de constituire a acestuia în Republica Moldova. Bazele teoretice și practice ale dezvoltării „Managementul firmei”. [89, pag managementului firmei în condițiile de tranziție ale 222] Republicii Moldova la economia de piață. „Теория и практика Fundamentele teoretice și practico-aplicative производственного ale managementului producției. менеджмента”.[210] Particularitățile organizării structurale a „Structura organizatorică a firmei companiilor autohtone în perioada de tranziție. în economia de tranziție”. [152] Importanța și natura dezvoltării întreprinderilor „Problemele manageriale ale mixte în perioada de tranziție a economiei naționale întreprinderilor mixte din la relațiile de piață. Republica Moldova”. [70] 2. Management strategic „Managementul elaborării, Mecanismele strategice de restructurare, implementării și adaptării supraviețuire și adaptare a companiilor la cerințele strategiei de ansamblu a firmei”. pieței în condițiile economiilor tranzitorii. [53] „Fundamentarea de noi abordări Sinteza principalelor abordări cu privire la ale managementului strategic şi managementul strategic şi cros-cultural. cros-cultural”. [158] „Metodica elaborării strategiei în Mecanismul strategiilor manageriale realizate managementul corporativ”. [173, în sectorul corporativ. 174] „Abordări metodologice privind Principiile metodologice axate pe gestionarea strategia de gestionare a strategică a competitivităţii întreprinderilor. competitivităţii întreprinderii”. [39] Dezvoltarea bazelor teoretico-metodologice „Modernizarea structurilor şi complexe a modernizării structurilor şi strategiilor strategiilor în managementul gestiunii corporative. corporativ”. [73] „Managementul activității de Aspectele teoretice, practice și metodologice de desfacere a produselor finite în adaptare a întreprinderilor producătoare de mobilă cadrul întreprinderilor din Republica Moldova la condițiile economiei de producătoare de mobilă din piață. Republica Moldova.” [37] 3. Management inovațional Aspectele teoretice și practice ale managementului inovațional și specificul acestuia în „Management inovațional”. [88] condițiile actuale de dezvoltare ale Republicii Moldova. Specificul și caracteristicile inovaționale ale managementului contemporan, precum și natura „Managementul inovaţional în dezvoltării metodologiilor privind eficientizarea funcționarea asociaţiilor ştiinţifice proceselor inovaționale în cadrul asociaţiilor de producere din Republica ştiinţifice de producere din Republica Moldova. Moldova”. [12] „Problemele reengineeringul business-proceselor în crearea unui sistem managerial eficient la întreprindere”. [71] Dezvoltarea noțională a aparatului de reengineering al business proceselor și dezvăluirea naturii modelării proceselor de reengineering în perspectiva aplicării acestora în Republica Moldova. 226 15. Negruță L. 16. Șendrea M. 17. Nicolăescu M. 18. Lobanov N. 19. Cojocaru V. 20. Polearuș V. 21. Bîlba T. 22. Braşovschi Velenciuc, V. 23. Borcoman R., Jorovlea E. 24. Demerjie I. 25. Rusu Dj. Reperele teoretice privind schimbarea şi managementul schimbării organizaţionale pe latura manifestării comportamentale a întreprinderii în condiţiile schimbării organizaţionale. Esenţa şi specificul acţiunii schimbărilor; „Gestiunea eficientă a schimbărilor metode de realizare şi modele de gestiune a organizaţionale ca factor de proceselor de schimbare organizaţională, respectiv, asigurare a competitivităţii firmei”. potenţialele probleme ale implementării schimbărilor [156] în cadrul firmelor autohtone. 4. Management internațional Crearea premiselor economiei de piață în „Managementul internațional în condițiile creării economiei de piață Republica Moldova prin aplicarea experienței manageriale la nivel internațional. în Republica Moldova”. [117] „Tranzacţiile comerciale Problemele, premisele, efectele și tendințele internaţionale în condiţiile de dezvoltării comerciale internaționale în contextul constituire a economiei globale actual al „noii economii”. postindustriale”. [103] Analiza strategiilor de transnaționalizare a „Transnaţionalizarea vieţii țărilor mici prin prisma proceselor economice economice în ţările mici prin produse la microscară. prisma unităţilor economice”. [40] Impactul globalizării asupra managementului „Managementul resurselor corporativ, premisele formării companiilor investiţionale în reţeaua de internaţionale în ţările în curs de tranziţie, precum și distribuire a companiilor petroliere aspectele generale ale fuziunilor şi preluărilor în internaţionale”. [132] sistemul corporativ. Mecanismele strategice privind dezvoltarea „Influenţa proceselor de întreprinderilor comerciale din Republica Moldova regionalizare asupra dezvoltării în condiţiile regionalizării și a globalizării vieții comerţului exterior al Republicii economice. Moldova”. [15] „Managementul schimbării ca factor decisiv în asigurarea viabilităţii firmei”. [115, 116] „Participarea ţarilor fostului bloc socialist în reţelele internaţionale de producţie”. [21. pp. 57-64] Diversificarea piețelor de desfacere a companiilor din spațiul ex-sovietic în contextul dezvoltării relațiilor economice internaționale. 5. Managementul comportamentului organizațional „Impactul comportamentului Fundamentarea mecanismelor strategice de organizaţional în formarea orientare a relațiilor interumane sub impactul comportamentului angajaţilor”. comportamentului intern, organizațional. [19, pp. 7-11] „Impactul culturii organizaţionale Cercetarea complexă a aspectelor teoretice şi asupra dirijării conflictelor şi aplicative ce ţin de cultura organizaţională şi stresului în cadrul unităţilor evidenţierea influenţei acesteia asupra conflictului şi economice din Republica stresului în întreprinderile din Republica Moldova. Moldova”. [67] Studiul complex al comunicării persuasive şi al „Dimensiuni persuasive ale impactului ei în activitatea managerială în comunicării cu impact în întreprinderile industriale din Republica Moldova. activitatea managerială”. [151] Sursa: elaborat de autor în baza surselor indicate 227 Anexa 9 Criteriile de partajare, clasificarea generală și evoluția Acordurilor de Cooperare (ACS) Consolidarea pe orizontală (1897-1904) Creșterea concentrării (1916-1929) Era conglomeratelor (1965-1969) Decada de dumping (1981-1989) Era megafuziunilor (1992-2000) Fig. A9.1. Premisele istorice de evoluție a ACS Sursa: [183] Tabelul A9.1. Sinteza criteriilor și a caracteristicilor generale ale ACS Natura cooperării Caracteristica I. După sfera cooperării: 1.1. Acorduri orizontale: a) Acorduri de cercetare şi dezvoltare; b) Acorduri de producţie; c) Acorduri de achiziţie; d) Acorduri de comercializare; e) Acorduri de standardizare. 1.2. Acorduri verticale: a) Acordurile de distribuţie dintre producători şi comercianţii cu ridicata; b) Acordurile de distribuţie dintre producători şi comercianţii cu amănuntul; c) Distribuția verticală referitoare la produsele fără marcă; d) Distribuția verticală a produselor de marcă; e) Acordurile exclusiviste; f) Acordurile neexclusiviste ș.a. 2.1. Multisectorială 2.2. Intersectoriale  Apar în cazul în care între concurenţii actuali sau potenţiali intervine un acord sau o practică concertată.  Aceste orientări acoperă şi acordurile de cooperare orizontală între întreprinderi care nu sunt concurente, de exemplu, între două societăţi active în cadrul pieţelor pentru acelaşi produs, dar cu pieţe diferite din punct de vedere geografic, fără a fi concurenţi potenţiali.  Acestea pot reprezenta un mijloc de partajare a riscurilor, de reducere a costurilor, de creştere a investiţiilor, de unire a know-how-ului, de sporire a calităţii şi diversităţii produsului şi de lansare mai rapidă a inovaţiei.  Pe de altă parte, cooperarea orizontală poate duce la probleme de concurenţă în cazul în care produce efecte negative pe piaţă în ceea ce priveşte preţurile, rezultatele, inovaţia sau diversitatea şi calitatea produselor. [126]  Acordurile pentru vânzarea şi cumpărarea de bunuri şi servicii încheiate între întreprinderile situate la niveluri diferite ale lanţului de producţie sau de distribuţie (acordurile verticale încheiate între concurenţi, trebuie evaluate conform principiilor aplicabile acordurilor orizontale);  Acordurile verticale care determină doar preţul şi cantitatea pentru o anumită tranzacţie de vânzare-cumpărare nu restricţionează în mod normal concurenţa;  Se poate produce o restricţionare a concurenţei dacă acordul vertical conţine restricţii asupra furnizorului sau a cumpărătorului, de ex., obligaţia cumpărătorului de a nu cumpăra mărci concurente. Efecte pozitive: a) pot ajuta un producător să intre pe o piaţă nouă; b) se evită situaţia în care un singur distribuitor „parazitează” eforturile promoţionale ale unui alt distribuitor; c) pot permite unui furnizor să amortizeze o investiţie făcută pentru un anumit client; d) încurajarea concurenţei pe alte criterii decât cel al preţului şi prin stimularea creşterii calităţii serviciilor; e) Cele mai justificate din punctul de vedere al creşterii eficienţei sunt, în general, restricţiile verticale cu o durată limitată, care contribuie la introducerea pe piaţă a unor noi produse complexe protejând investiţiile specifice unei relaţii contractuale sau facilitând transferul de know-how.  Un acord este susceptibil să aibă efecte anticoncurenţiale semnificative atunci când cel puţin una dintre părţi are sau obţine un anumit grad de putere de piaţă şi acordul contribuie la crearea, menţinerea sau consolidarea acestei puteri de piaţă sau permite părţilor să exploateze această putere de piaţă.  Alte efecte negative: blocarea pieţei pentru alţi furnizori sau alţi cumpărători; reducerea concurenţei şi facilitarea coluziunii între furnizor şi concurenţii acestuia; reducerea concurenţei dintre cumpărător şi concurenţii acestuia şi facilitarea coluziunii dintre aceştia; crearea de obstacole în calea integrării pieţei. [126] II. După nivelul de cooperare:  ACS industriale, comerciale, agricole, servicii, asigurări, etc.  Interdependența și coordonarea reciprocă a două sau mai multe sectoare economice. De exemplu, întrepătrunderea dintre tehnologia industrială și cercetarea fundamentală orientată; biotehnologiei; chimia aplicată; programarea industrială informatizată pe microcalculatoare; microelectronica ș.a. 228 2.3. Intrasectoriale 2.4. Interramural 2.5. Intraramură 2.6. Interfirme 2.7. Intrafirmă 3.1. Bilaterale sau sinalagmatice  Un alt exemplu de cooperare intersectorială poate fi considerat parteneriatul public-privat (PPP). PPP exprimă o modalitate de cooperare între autoritatea publică şi sectorul privat, respectiv, organizaţiile neguvernamentale, asociaţii ale oamenilor de afaceri ori companii, pentru furnizarea unor servicii publice de calitate. Această modalitate de cooperare între sectorul public şi cel privat reprezintă, în această perioadă de constrângeri bugetare, o alternativă viabilă de realizare a investiţiilor publice în condiţiile în care finanţarea acestora este integral sau parţial asigurată de către investitorii privaţi. [127]  Mobilitatea și parteneriatul în cadrul aceluiași sector, de exemplu, General Motors s-a dezvoltat ca societate transnațională prin achiziționarea firmelor Adam Opel (Germania) si Vauxhall (Marea Britanie), ca și construirea de întreprinderi de montaj în diferite țări. General Motors, „suveranul automobilului”, a promovat, însă, și un proces de diversificare intrasectorială, fiind în prezent implicat și în producția de motoare pentru nave, de material rulant feroviar, de aparate electrice etc. În schimb, General Electric s-a extins peste graniță pe calea sporirii participării la societăți ca Bull (Franța), AEG (Germania) și Olivetti (Italia), toate din electronica.  Un alt mod de abordare a cooperării intrasectoriale este și Parteneriatul publicpublic. Astfel, parteneriatul public-public este acceptat pentru derularea în comun a unui proiect de către două ori mai multe entităţi publice naţionale şi/sau internaţionale. În acest caz, autoritatea contractantă poate consta din tipuri de asociere extinse, constituite de una sau mai multe autorităţi contractante dintre: - oricare organism al statului – autoritate publică sau instituţie publică – care acţionează la nivel central ori la nivel regional sau local; - oricare organism, altul decât unul dintre cele de mai sus, cu personalitate juridică, care a fost înfiinţat pentru a satisface nevoi de interes general fără caracter comercial sau industrial; - oricare întreprindere publică ce desfăşoară una sau mai multe dintre activităţile prevăzute în. contractele sectoriale (apă, energie, transport, poştă), atunci când aceasta atribuie contracte de achiziţie publică sau încheie acorduri-cadru destinate efectuării respectivelor activităţi ș.a. De obicei, derularea unui proiect în cadrul unui parteneriat public-public se supune regulilor din domeniul achiziţiilor publice. [68] ACS de tip interramural sunt axate pe beneficiile rezultate din avantajul relativ obținut. De exemplu, la nivel de comerț internațional, dacă două ţări ar fi dotate în aceeaşi măsură cu factori de producţie, conform modelului Heckscher-Ohlin, comerţul între aceste state ar fi imposibil. Însă dacă există economii de scală, vor exista câştiguri din comerţ între aceste ţări prin specializarea fiecărui stat. Astfel, în cazul în care statele sunt în aceeaşi măsură dotate cu factori de producţie, între ele există comerţ intraramural, deci, în cazul dotării diferenţiate a ţărilor cu resurse are loc comerţul interramural. Comerţul interramural (între ramuri) este tipul de comerţ dintre state cu grade diferite de dotare cu factori de producţie, care prevede specializarea ţărilor în diferite ramuri sau domenii de activitate. [91, pp. 43] ACS intraramură vizează cooperarea în interiorul unei ramuri. La nivel de comerț internațional, spre exemplu, acest termen vizează abordarea legăturilor comerciale dintre state cu acelaşi grad de dotare cu factori de producţie, care prevede specializarea fiecăreia în producerea doar a unor bunuri şi servicii într-o ramură sau un domeniu de activitate. [91, pp. 43] ACS interfirmă presupune, în primul rând, comerțul existent dintre filialele aceleași firme. Menționăm că, aproximativ jumătate din comerțul dintre Japonia și SUA este reprezentat de comerțul interfirmă. Acest tip de cooperare axată pe comerțul interfirmă are loc la prețuri de transfer stabilite de către firme, în cadrul unei strategii corporaționale globale care nu este neapărat conformă cu teoria comercială convențională bazată pe conceptele tradiționale ale avantajului comparativ. Faptele sugerează că aceste curente vor continua și vor ajunge chiar să accelereze. [92] Conform OCDE, cooperarea intra-firmă este un tip de cooperare axată pe comerțul între întreprinderile care aparțin aceluiași grup, dar care sunt localizate în țări diferite. Pentru a avea o idee despre comerțul intra-firmă în comparație cu cel total, OCDE calculează partea livrărilor filialelor unei țări la celelalte filiale situate în străinătate. [43; 252] III. După numărul participanților:  Implică cooperarea a doi parteneri. De la definiția dată termenului de bilateral, -ă, cu referire la date, contracte, convenții – care obligă în mod reciproc părțile interesate. [56] 229 4.1. Naționale  De exemplu, contractul bilateral, numit şi contract sinalagmatic, se caracterizează prin reciprocitatea obligaţiilor ce revin părţilor şi prin interdependenţa obligaţiilor reciproce, deci fiecare parte are atât calitatea de creditor, cât şi calitatea de debitor, cum este cazul în: contractul de vânzare, contractul de antrepriză, contractul de schimb, contractul de locaţiune, contractul de închiriere a suprafeţelor locative, contractul de arendare, contractul de depozit cu titlu oneros, contractul de întreţinere, contractul de tranzacţie, promisiunea bilaterală de vânzare-cumpărare, contractul de concesiune etc. [49]  Implică cooperarea a trei și mai mulți parteneri. Ca definiție, cuvântul multilateral semnifică ceva care se desfășoară pe mai multe planuri, care privește mai multe laturi ale unei probleme, ale unei acțiuni, ale unei activități; omnilateral. [60]  Termenul de multilateralism denotă, însă, o politică comercială constând în aceea că fiecare țară/ partener etc. trebuie să-și asigure o echilibrare globală a balanței dintre ea și toți ceilalți cu care întreține relații comerciale. [61] IV. După aria geografică:  ACS realizate de partenerii de la nivelul unei țări. 4.2. Internaționale  ACS realizate de partenerii de la nivelul mai multor țări. 4.3. Regionale  ACS realizate de diverși parteneri la scară regională. 4.4. Mondiale  ACS realizate de diverși parteneri în context global. 5.1. Politice 5.2. Comerciale V. După natura lor: Un exemplu elocvent pentru Republica Moldova este parteneriatul cu UE sau Acordul de Cooperare şi Parteneriat (APC), din 28 noiembrie 1994. Acest acord stabilește și responsabilii de activitățile stabilite. Or, în conformitate cu prevederile APC-ului dialogul instituţionalizat între Republica Moldova şi UE se realizează prin intermediul următoarelor structuri de cooperare: Nivelul politic: • Consiliul de Cooperare RM – UE, care se organizează anual la nivelul înalţilor oficiali (Prim-ministru/Comisarul pentru Afaceri Externe şi PEV, Înaltul Reprezentant al Consiliului UE/Preşedinţia UE) şi are scopul trasării direcţiilor strategice a dezvoltării relaţiilor RM-UE; • Comitetul de Cooperare RM-UE se reuneşte anual la nivelul funcţionarilor publici de nivel înalt în vederea examinării tendinţelor directorii ale cooperării sectoriale RM-UE; • Comitetul de Cooperare Parlamentară RM-UE, care se reuneşte anual la nivelul Şefilor delegaţiilor Parlamentului Republicii Moldova şi Parlamentului European. Nivelul de lucru: Subcomitetele RM-UE sunt reuniuni sectoriale la nivel de experţi ce se organizează o dată pe an: • Subcomitetul în domeniul Comerţului şi Investiţii; • Subcomitetul în domeniul Finanţelor, Economiei şi Statisticii • Subcomitetul în domeniul Vămii, Cooperării Transfrontaliere, Justiţiei şi Afacerilor Interne • Subcomitetul în domeniul Energiei, Mediului, Transport,Telecomunicaţii, Ştiinţei, Tehnologiilor, instruirii şi educaţiei. [1]  ACS care vizează mediul de afaceri. 5.3. Sociale  ACS cu menire socială. 3.2. Multilaterale Sursa: elaborat de autor în baza surselor indicate Sarcini în comun Acțiune comună Nu Da 230 Da (2) – nivel mediu de cooperare Nu (1) – cel mai slab nivel de cooperare, în cazul în care nu există nici o acțiune comună în vederea realizării uneia și aceleeași activități (3) – nivel cooperare înalt de Fig. A9.2. Alternativele posibile în termeni de cooperare Sursa: [221, pp. 7] Probabilitatea de reînnoire Slab Puternic (2) (3) (1) (4) termen mediu Durata acordului Termen lung Termen scurt Fig. A9.3. Alternativele posibile ale cooperării în termeni de aderare Sursa: [221, pp. 7] 231 Tabelul A9.2. Intercorelarea conceptuală privind acordurile de cooperare, alianțele și parteneriatele Dimensiunea acordului și modalitatea de realizare Nr. d/o Autorul 1 Nivelul de Modul temporal de Modul de cooperare adeziune ajustare 2 1. Aliouat 2. Blanchot 3. Burgers, Hill et Kim 4. Combe 5. Contractor et Lorange 6. Dubisson x 7. Garrette et Dussauge x 8. Gomes-Casseres 9. Guillouzo x 10. Harrigan x 11. Hergert et Morris x 12. Ingham x 13. Mariti et Smiley 14. 3 1 2 x 3 4 1 2 x x x x x x x* x* x x x x* x x* x x x Menguzzato Boulard et Renau x Piqureras x 15. Mercadal et Janin 16. Richardson 17. Root 18. Rullière et Torre 19. Teece x 20. Urban et Vendemini x 21. Vasseur x 22. Wacheux 23. TOTAL x x x x x x x 0 12 0 4 3 10 0 0 7 Sursa: [221, pp. 21] 232 Anexa 10 Particularitățile, formele și principiile de gestiune a AS Tabelul A10.1. Tipologia formelor de constituire a AS în contextul cooperării internaționale Nr. d/o Forma AS și tipul cooperării Transferul de tehnologie în vederea multiplicării în străinătate: - Licenţiere; 1. - Francizare; - Know-how (de management sau tehnologic) etc. Delocalizarea parţială sau totală a unor capacităţi de producţie şi integrarea mărfii în sistemul propriu de distribuţie internă şi internaţională: 2. - Producţie în lohn; - Subproducţie etc. 3. Crearea în străinătate de unităţi de producţie şi comercializare în sistemul societăţilor mixte Asociaţii, consorţii pentru construirea de obiective în comun, livrări la cheie, consulting-engineering 4. etc. Sursa: sistematizat de autor în baza [137, pp. 17] 233 Tabelul A10.2. Analiza comparativă, avantajele și dezavantajele formelor de cooperare pe bază de AS Nr. d/o Forma cooperării Licenţierea 1. 2. 3. 4. internațională Francizarea Joint-venture Contracte la cheie Caracteristica Avantajele Dezavantajele  Costuri și riscuri reduse de dezvoltare a afacerii  Posibila pierdere a controlului asupra tehnologiei transferate (și deci a unor avantaje competitive).  Imposibilitatea de a beneficia de avantajul propriei locații și de experiența proprie acumulată.  Incapacitatea de a se angaja în coordonarea strategică globală. Francizarea este similară licențierii, deși francizarea tinde să implice un angajament pe un termen lung ca acordurile de licențiere. Franciza este de fapt o formă specializată de licențiere, în care francizorul nu vinde numai active intangibile (în mod normal o marcă comercială - trademark) francizatului, dar, de asemenea, insistă asupra faptului ca francizatul să fie de acord să respecte reguli stricte cu privire la modul în care își desfășoară activitatea. În timp ce licențierea este preferată în primul rând de către firmele de producție, francizarea este angajată în primul rând de către firmele prestatoare de servicii.  Costuri și riscuri reduse  Posibila pierdere a controlului în privința calității  Incapacitatea de a se angaja în coordonarea strategică globală O societate comună sau mixtă (joint venture) presupune înființarea unei firme care este de ținută în comun de două sau mai multe firme, de altfel independente.  Permite accesul la cunoștințe partenerului local  Presupune partajarea costurilor și riscurilor de dezvoltare  Acceptabilă din punct de vedere politic  Posibila pierdere a controlului asupra tehnologiei transferate  Incapacitatea de a se angaja în coordonarea strategică globală  Imposibilitatea de a beneficia de avantajul propriei locații și de experiența proprie acumulată Într-un proiect la cheie (turnkey project), contractorul este de acord să se ocupe de fiecare detaliu al proiectului pentru clientul străin, inclusiv de pregătirea și instruirea personalului de exploatare. La finalizarea contractului, clientului străin îi este predată „cheia” uzinei care este gata de funcționare. Aceasta este o modalitate de vânzare de tehnologie în alte țări. Contracte la cheie sunt frecvent întâlnite în industria chimică, farmaceutică, metalurgică, în rafinarea petrolului, toate acestea utilizând tehnologii de producție complexe și costisitoare.  Posibilitatea de a înregistra venituri ca urmare a valorificării tehnologiei în țările în care investițiile străine directe sunt restricționate  Crearea unor concurenți eficienți  Nu garantează prezență pe piață pe termen lung Licențierea include un grup de aranjamente contractuale, prin care o companie dintr-o ţară (licenţiator – licensor) transferă activele sale intangibile (patente, invenții, secrete comerciale, know-how, formule, procedee, design, mărci de comerţ sau numele său), pentru o anumită perioadă, specificată unei companii străine (licenţiat – licensee), în schimbul unor redevenţe (royalty fee) şi/sau altor forme de plată. Sursa: sistematizat de autor în baza [137, pp. 18; 22] 234 Tabelul A10.3. Nr . Direcții de gestiune Factorii-cheie de gestiune a AS Descrierea factorilor FACTORII DE CONDIȚIONARE A ATITUDINII PARTENERILOR ÎN CADRUL AS Lipsa angajamentului poate ucide alianța în scurt timp. Când s-a perfectat alianța Rover/Honda în 1979, comentatorii erau îngrijorați că angajamentul firmei Rover față de alianță nu este egalat cu cel al firmei Honda. Supraviețuirea economică a firmei Rover depindea de alianță și angajarea a fost puternică la început. Alianța era însă mai puțin importantă pentru Honda; cu toate acestea, firma japoneză a dovedit Angajamentul o implicare la fel de intensă, iar alianța a fost una foarte reușită. Alte alianțe au eșuat pentru că partenerii nu au alocat cei mai buni oameni acestui proiect, au plasat-o printre acțiunile neprioritare sau au inițiat prea multe alianțe, în speranța că măcar unele vor funcționa. Asemenea atitudini sunt, din start, sortite eșecului. Cel de-al doilea factor-cheie al AS este încrederea. Dacă nu este bazată de la început pe încredere, AS încetează curând să fie cel mai bun aranjament organizatoric pentru parteneri, fiindcă ei cheltuiesc din ce în ce mai mult timp și resurse monitorizându-și unul altuia activitățile, ca rezultat al lipsei reciproce de încredere. Încrederea Încrederea nu implică dezvăluirea naivă a secretelor firmei neacoperite de acordul de alianță. Ea presupune convingerea că partenerul va acționa cu bună-credință și își va onora angajamentele. Atitudinea corectă trebuie să fie fixată de la început. Pe parcursul etapei de negociere accentul trebuie pus pe prietenie și pe caracterul reciproc al acordului, ceea ce nu se întâmplă, de exemplu, în cazul negocierilor de preluare a unei firme. Este vitală pentru succesul pe termen lung al unui parteneriat. Bineînțeles, obiectivele specifice ale unei alianțe evoluează pe parcurs; însă dacă scopurile partenerilor diferă în mod fundamental, alianța nu poate fi decât o aventură oportunistă pe termen scurt. Compatibilitatea nu înseamnă că scopurile Compatibilitat partenerilor trebuie să fie obligatoriu identice. De exemplu, scopurile curente ale firmei Rover au vizat ea scopurilor succesul pe piața automobilelor de înaltă clasă; în timp ce Honda a avut, la rândul ei scopuri mai ambițioase, de succes mondial pentru o gamă largă de produse – în acest caz neexistând nici o incompatibilitate de fond. Aceasta nu presupune necesitatea existenței unei culturi similare. De fapt, partenerii au mai multe de învățat din deosebiri decât din asemănări. Totdată, aceasta reclamă dorința de a manifesta Compatibilitat ea culturală sensibilitate culturală și de a admite că deseori există mai mult decât un singur mod acceptabil de a realiza ceva. Aceasta poate fi, de asemenea, esențială pentru succesul alianței. Multe alianțe au eșuat, inclusiv, ca rezultat al incompatibilității culturale. Problema majoră, de exemplu, dintre AT&T și Olivetti a constat maia mult în ciocnirea culturilor contrastante dintre o corporație americană gigantică și birocratică și cea Sensibilitatea culturală de-a doua firmă italiană întreprinzătoare și orientată spre marketing. În aceste condiții se poate ajunge la dificultăți în a lucra împreună, la lipsa de încredere și la creșterea sceptismului privind existența vreunei sinergii. 2. MECANISMELE MANAGEMENTULUI AS O firmă mixtă, cu doi parteneri sau tip consorțiu, presupune prin definiție, crearea unei firme separate de cele ale partenerilor. De aceea, în cazul dat, va rezonabilă aplicarea următoarelor principii de gestiune:  Se consideră că cele mai simple sisteme de conducere, vor și considerate și cele mai adecvate;  Firma mixtă trebuie înzestrată cu suficiente resurse, iar asistența să fie acordată de parteneri cât timp este considerată începătoare; Gestiunea relațiilor  Implicarea partenerilor este bine să se limiteze la suportul metrial, cu excepția cazului în care firma dintre mixtă solicită sprijin; parteneri  Trebuie numit un director căruia să i se acorde suficientă autonomie pentru a modela compania ș.a. Cele mai multe eșecuri sunt din pricina lipsei de disponibilitate a partenerilor; lipsa de autonomie în conducere; lipsa unor obiective congruente cu cele ale fondatorilor etc. În acest caz, ca finalitate nefavorabilă poate fi dezvoltarea exonerabilă a culturii prin prisma obiectivelor proprii și slaba putere de adaptabilitate la situația creată a partenerilor proprietari.  Relația dintre parteneri are o natură diferită de cea dintre partenerii în colaborări. În cazul dat, mecanismul de „fixare a granițelor” este sectorul decisiv pentru reușită. Interfața dinte firme este zona în care ies la lumină ciocnirile între culturi sau conflictele între obiective. O soluție de a evita neînțelegerile inutile este înființarea unei „porți de acces” reprezentată de un director sau de un birou care să canalizeze toate contactele între parteneri, cel puțin, pe durata sedimentării alianței.  În toate cazurile, trebuie stabilit un mecanism de rezolvare a conflictelor, înainte ca alianța să înceapă Gestiunea să opereze. Dacă pregătirea mecanismului este lăsată pe mai târziu, va exista un risc major ca în absența relațiilor dintre fiecare acestuia relațiile dintre parteneri să se poată deteriora, mai ales, la etapa ultrasensibilității sale – cea de partener și la începutul parteneriatului. firma mixtă  Un sistem eficient de propagare a informațiilor privitoare la alianță în firmele partenere este un mod important de a ne asigura că ambii sau toți partenerii învață tot ce se poate învăța din aranjamentul de cooperare.  În fine, de la început trebuie stabilită procedura prin care alianța se poate desface la solicitarea oricăreia dintre părți, deoarece astfel, va crește sentimentul de siguranță al ambelor părți, desfacerea controlată a alianței nereprezentând, în cazul dat, o catastrofă. 1. 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 235 Sursa: elaborat de autor în baza [78, pp. 97-99] Tabelul A10.4. Limitele AS Nr. d/o Forme limitative AS 1. Parteneriatele economice 2. Concentrările economice Descrierea Din punct de vederea a dicționarului roman, cuvântul parteneriat este considerat un sistem care asociază parteneri din punct de vedere politic, economic și social. [128] Astfel, în ultima perioada tot mai des atât economiștii, oamenii de știință cât și politicienii utilizează conceptul de parteneriat pentru dezvoltarea relațiilor bi- și/sau multilaterale cu diferite persoane (fizice sau juridice). Aceste parteneriate cuprind un vast areal de activitate, ce includ atât aspecte economice, politice, juridice, sociale, culturale etc. Tendinţa de alege „mijlocul de aur” între centralizare, decentralizare, responsabilitate, autonomie în timpul reuniunii companiilor ne conduce spre selectarea a aşa forme organizatorice care ar permite ridicarea eficienţei acesteia 175, p. 117; 146. Aceşti factori stau la baza deciziei referitoare la tipul concentrării economice care urmează a fi înfiinţată. Drept urmare, concentrările economice pot fi grupate în două categorii: cele cu înfiinţarea de noi subiecţi ai activităţii economice – uniuni corporative cu persoană juridică (de ex.: concernul, holdingul) şi fără înfiinţarea de uniuni corporative cu persoană juridică (de ex.: alianţa strategică). Caracterul relaţiilor între participanţii la concentrările economice este din ce în ce mai complicat, mai complex. Deosebirile, hotarele acestor forme de „concentrări economice” sunt deseori greu de depistat, încât specialiştilor în domeniu le este dificil de a determina dacă o companie sau alta face parte / sau se numeşte holding, concern, consorţiu, alianţă strategică, etc. [147]. După unele surse [46] ”concentrările economice sunt operaţiuni care se pot realiza pe calea fuzionării sau a dobândirii, direct sau indirect, a controlului unuia sau mai multor agenţi economici. Concentrarea economică se realizează prin orice act juridic care fie operează transferul proprietăţii sau al folosinţei asupra totalităţii ori a unei părţi a bunurilor, drepturilor şi obligaţiilor unui agent economic, fie are ca obiect sau ca efect să permită unui agent economic ori unei grupări de agenţi economici de a exercita, direct sau indirect, o influenţă determinantă asupra unui alt agent economic sau mai multor alţi agenţi economici. O operaţiune de concentrare economică are loc atunci când: • doi sau mai mulţi agenţi economici, anterior independenţi, fuzionează; • una sau mai multe persoane care deţin deja controlul cel puţin asupra unui agent economic ori unul sau mai mulţi agenţi economici dobândesc, direct sau indirect, controlul asupra unuia sau mai multor alţi agenţi economici ori asupra unor părţi ale acestora, fie prin luare de participare la capital, fie prin cumpărare de elemente de activ, prin contract sau prin alte mijloace. Fuziunea este combinarea a doi sau mai mulţi agenţi economici într-unul singur, cu scopul creşterii eficienţei şi uneori de a evita concurenţa”. În România, spre exemplu, concentrările economice sunt și în vizorul legiuitorilor, care dau definiția acestora [45]: ”Noţiunea de concentrare economică include acele operaţiuni care au ca rezultat modificări de durată ale controlului întreprinderilor, şi, prin urmare, în structura pieţei, cuprinzând şi operaţiunile care conduc la crearea de societăţi în comun care îndeplinesc în mod durabil toate funcţiile unei entităţi economice autonome, fără a avea ca obiect sau ca efect coordonarea comportamentului concurenţial al întreprinderilor rămase independente. Prin „întreprindere” se înţelege, orice entitate angajată într-o activitate economică, adică o activitate constând în oferirea de bunuri sau de servicii pe o piaţă dată, independent de statutul său juridic şi de modul de finanţare. Realizarea unei operaţiuni de concentrare economică implică modificarea de durată a controlului prin: a) fuzionarea a două sau mai multe întreprinderi independente anterior sau părți ale unor întreprinderi sau b) dobândirea, de către una sau mai multe persoane care controlează deja cel puțin o întreprindere sau de către una sau mai multe întreprinderi, fie prin achiziționarea de valori mobiliare sau de active, fie prin contract sau prin orice alte mijloace, a controlului direct sau indirect asupra uneia sau mai multor întreprinderi sau părți ale acestora. Crearea unei societăţi în comun care îndeplineşte în mod durabil 236 3. Uniuni corporative toate funcţiile unei entităţi economice autonome constituie o concentrare economică.” Dacă menționăm și legislația europeană [263], atunci Regulamentul (CE) nr. 139/2004 al Consiliului din 20 ianuarie 2004. Regulamentul 139/2004 se aplică unor schimbări structurale semnificative, al căror impact asupra pieței depășește frontierele naționale ale unui stat membru. Concentrările care nu sunt reglementate de regulament intra, în principiu, în jurisdicția statelor membre. [51; 232] Regulamentul se aplica tuturor concentrărilor care au o dimensiune comunitară. O concentrare are o dimensiune comunitara dacă: cifra totală de afaceri realizată la nivel mondial de toate întreprinderile implicate depășește 5 000 milioane EUR si cifra totală de afaceri realizată separat în Comunitate de către cel puțin două dintre întreprinderile implicate depășește 250 milioane EUR, cu excepția cazurilor în care fiecare dintre întreprinderile implicate realizează peste doua treimi din cifra sa totală de afaceri obținuta în Comunitate într-un singur stat membru. De asemenea, o concentrare care nu atinge plafoanele menționate anterior are o dimensiune comunitară dacă: - cifra totală de afaceri realizată la nivel mondial de toate întreprinderile implicate depășește 2 500 milioane EUR; - în fiecare din cel puțin trei state membre, cifra totală de afaceri realizată de toate întreprinderile implicate depășește 100 milioane EUR; - în fiecare din cel puțin trei state membre care sunt incluse la lit. (b), cifra totală de afaceri a cel puțin două dintre întreprinderile implicate depășește 25 milioane EUR si - cifra totala de afaceri realizata separat în Comunitate de către cel puțin doua dintre întreprinderile implicate depășește 100 milioane EUR, - cu excepția cazurilor în care fiecare dintre întreprinderile implicate realizează peste doua treimi din cifra sa totală de afaceri obținuta în Comunitate într-un singur stat membru. În Republica Moldova a fost aprobat Regulamentul privind concentrările economice, nr. 17 din 30.08.2013, care are la bază Regulamentul (CE) nr.139/2004 al Consiliului din 20 ianuarie 2004 privind controlul concentrărilor economice între întreprinderi și alte regulamente CE, publicat în Monitorul Oficial nr.222-227/1501 din 11.10.2013. [148] Acest regulament se aplică: operaţiunilor de concentrare economică, atunci când cifra totală de afaceri realizată cumulativ de întreprinderile implicate, înregistrată în anul anterior operaţiunii, depăşeşte 25000000 lei şi există cel puţin două întreprinderi implicate în operaţiune care au realizat pe teritoriul Republicii Moldova, fiecare în parte, o cifră totală de afaceri mai mare de 10000000 lei în anul anterior operaţiunii. Regulamentul se aplică şi situaţiilor în care întreprinderile implicate acceptă restricţionări direct legate şi necesare punerii în aplicare a unei operaţiuni de concentrare economică. Uniunile corporative din punct de vedere a evoluției acestora, modalităților de coordonare a activităților organelor de conducere (managementul, guvernarea corporativă etc.), a principiilor managementul corporativ și a formelor de organizarea a acestora, în special cu formarea de persoane juridice (predominant SA și SRL) [142; 143; 145; 144; 141; 176; 175; 172; 173,174]. Sursa: elaborat și sistematizat de autor în baza surselor indicate 237 Anexa 11 Legătura între managementul organizațiilor bazate pe cunoaștere și structura organizațională de rețea Fig. A11.1 Succesiunea modelelor de configuraţii organizaţionale Sursa: [72, pp. 5] 238 Tabelul A11.1. Succesiunea generaţiilor de practici manageriale Generaţia I Generaţia II Orientare către proiecte Generaţia III Orientare către organizare Eforturi disparate de cercetare– dezvoltare Concentrată pe activitatea de bază Integrarea între tehnologie şi activitatea de bază Imprevizibile Interdependenţele intra- organizaţionale Efort sistematic de cercetare – dezvoltare Co-participarea la cheltuieli Echilibrul riscbeneficiu Matriceală Coordonare distribuită Cooperare proactivă Colaborare structurată Bazată pe relaţii între proiecte Cercetare–dezvoltare axată pe activitatea de bază Circuite de reacţie ; informare susţinută Fluxuri de cunoştinţe din/spre exterior Bazată pe informaţii Informatica – forţă competitivă Procesoare inteligente de cunoştinţe Atribute ale organizaţiei Orientare către tehnologie Strategia Forţele schimbării Performanţa Structura Personalul Funcţionarea Tehnologia Cercetarea – dezvoltarea ca activitate auxiliară (de suport) Ierarhie orientată funcţional Raporturi concurenţiale Comunicare internă anemică Embrionară Bazată pe date Generaţia IV Orientare către clientelă Generaţia V Orientare către cunoaştere Coordonare cu clienţii în cercetare-dezvoltare Sisteme de inovare interactivă Schimbare generalizată, rapidă, discontinuă Raportul între productivitate şi investiţiile pentru informatizare Comunităţi profesionale Accent pe valori şi potenţiale Dinamică de tip „caleidoscopic” Capacitatea intelectuală şi impactul ei Reţele de tip simbiotic Profesionişti care se auto-conduc Sursa: [20, pp. 3452] 239 Configuraţia ierarhică (modelul H) M Configurația anarhică (modelul A) Configuraţia centrată pe memorie (modelul M) Fig. A11.2. Modele organizaţionale: ierarhia şi alternativele non-ierarhice Sursa: [72, pp. 7] Tabelul A11.2. Grila de comparaţie a modelelor organizaţionale Tipul dominant de relaţie organizaţională Verticală (subordonare) Organizaţia anarhică (A) Orizontală (interacţiune între omologi) Modul dominant de coordonare internă Directiv Tranzacţional Comunităţi de practică profesională Efectul stimulilor proveniţi din mediu Reacţii impuse de la vârful piramidei ierarhice Reacţii ad-hoc ale actorilor Autoorganizare sistemică bazată pe învăţare Gradul de autonomie a actorilor organizaţionali Redus la opţiuni de nivel tactic/ operaţional Ridicat, cu efect entropic pentru sistem Ridicat, cu efect de auto-dezvoltare Comportamentul tipic al actorilor organizaţionali Reactiv Oportunist Proactiv Sinergia sistemului organizaţional Bazată pe reguli formale ; siguranţă în funcţionare rigid limitată Bazată pe interese conjunctural convergente ; siguranţă în funcţionare minimă Bazată pe scopuri comune ; siguranţă în funcţionare ridicată Atribute Organizaţia ierarhică (H) Organizaţia centrată pe memorie (M) Colaborare multilaterală Sursa: [72, pp. 8] 240 Tabelul A11.3. Tipologia formelor cunoaşterii organizaţionale Niveluri de manifestare a comportamentului organizaţional Forme de cunoaştere organizaţională Individ Grup Organizaţie Cunoaştere articulată (explicită) Cunoaştere implicită (tacită) - calificări profesionale - memorii permanente - proiecte - reguli de cooperare - experienţe personale - reprezentări - dimensiunea comune informală a - hărţi funcţionării cognitive organizaţiei Sursa: [72, pp. 9] - structura organizaţională - norme şi proceduri de lucru - colecţii de informaţii si cunoştinţe - valori ale culturii organizaţionale - ”spiritul de corp” Tabelul A11.4. Subiectul ştie Subiectul nu ştie Matricea decalajelor de cunoaştere organizaţională Subiectul ştie Subiectul nu ştie Cunoaştere de care subiectul ştie că Cunoaştere de care subiectul ştie că dispune nu dispune (cunoaştere explicită) (decalaje cunoscute) Cunoaştere de care subiectul nu ştie Cunoaştere de care subiectul nu ştie că dispune că nu dispune (cunoaştere implicită) (decalaje ignorate) Sursa: [72, pp. 10] CUNOŞTINŢE APLICATIVE ACŢIUNE BAZA DE FAPTE Sisteme informaţionale, baze de date ale întreprinderii BAZA DE REGULI Cunoştinţe aplicative, euristici, proceduri programabile CUNOŞTINŢE Cunoaşterea comună INTERFEŢE DE INTERACŢIUNE ŞI MOTOARE DE INFERENŢĂ Fig. A11.3. Modelul conceptual al bazei de cunoştinţe a organizaţiei Sursa: [72, pp. 11] 241 Anexa 12 Modele de format ramural al RAS la nivel mondial Tabelul A12.1. Principalele cinci alianțe aeriene internaționale la nivel global Companii aeriene Air Canada Air New Zeeland All Nippon Airways Ansett Australia Austrian Airlines British Midland Lauda Air Lufthansa Mexicana Airlines SAS Singapore Airlines THAI Int‟l Airlines Tyrolean United Airlines Varig Brazil Total Star Alliance Nr. pasageri N/A 7814000 49887000 651000 8446000 7098000 N/A 41300000 8964000 23395000 14874000 18038000 Flota 242 84 140 70 92 43 43 243 60 155 96 80 N/A 84521000 10897000 275885000 One World 80 604 93 2002 Companii aeriene Aer Lingus American Airlines Nr. pasageri 6639000 86280000 Flota 40 717 British Airways 38261000 288 Cathy Pacific Airways 11864000 68 Fin Air 7438000 58 Iberia 24543000 159 LAN Chile 3106000 44 Quants 21327000 104 Total 199458000 Skyteam 1481 Companii aeriene Aeromexico Air France Nr. pasageri 9750000 39204000 Flota 70 231 Czech Airlines 2462000 30 Delta Airlines 105723000 605 Korean Air 22053000 111 Total 179192000 1047 Companii aeriene Wings Nr. pasageri Flota Continental airlines KLM Northwest Total 46896000 16234000 58722000 121852000 372 98 429 899 Companii aeriene Air Europe Air Liberte Air Littoral Crossair Group LOT Polish Airlines Portugalia Airlines Sabena Swissair Grupul Qualiflyer Nr. pasageri 1603000 7263000 1558000 3103000 2791000 981000 10932000 14238000 TAP Air Portugal Turkish Airlines Volare Airlines Total 5291000 12031000 1316000 61107000 Flota 9 77 33 84 42 12 78 75 33 73 15 531 242 Sursa: [135] Anexa 13 Trendurile dezvoltării pieței internaționale și regionale a mobilei 1. STATISTICA regională și internațională cu privire la industria mobilei din ultimii 10 ani ROMANIA Tabelul A13.1. Evoluția principalilor indicatori tehnico-economici la produsul mobilier pentru perioada 2000 – 2012 (mil. €) INDICATORII VOLUMUL PRODUCTIEI (mil€) 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 1005 1110 1390 1530 1650 1890 1940 1847,5 1820 1780 1828 10,4 25,2 10,1 7,8 14,5 2,5 -5,0 -1,5 -2,2 2,7 698,8 833 895 974,2 1133,4 1117,5 1037,6 1174,4 1358,2 1420,9 7,0 19,2 7,4 100,5 106,8 101,0 98,1 8,1 89,6 16,3 86,0 -1,4 67,7 -7,2 53,3 13,2 48,9 15,6 50,3 4,6 55,0 104 123,7 156,7 229,2 303,9 436,2 508,9 324,2 322,5 354,1 351,2 18,9 26,7 46,3 28,6 43,5 16,7 -36,3 -0,5 9,8 -0,8 (% an de an) VOLUMUL EXPORTULUI (mil.€) 653 (% an de an) Numarul de salariati (mii pers.) Importul de mobilier (mil.€) (% an de an ) Sursa: [270] 243 Tabelul A13.2. Destinația exportului de mobilă - cumulat 10 luni - 2013/ 10 luni 2012 Nr. d/o 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Destinația exportului de mobilă 1 TOTAL GERMANI A FRANTA ITALIA AUSTRIA OLANDA MAREA BRITANIE BELGIA Export 10 luni 2013 Diferența procentuală (%) Export 10 luni 2012 TOTAL scaune 2 1389,1 3 858,6 alt mobilier 4 503,9 somiere TOTAL scaune 5 26,6 6 1194,7 7 673,6 alt mobilier 8 505,6 304,7 207,3 95,2 2,2 284,3 192,5 177,8 131,1 59,4 78,2 92,6 67,1 31,0 33,4 79,6 61,4 24,8 44,7 5,6 2,6 3,6 0,105 162,4 122,2 41,6 67,8 106,8 78,6 25,4 2,8 61,1 22,7 33,3 10,6 44,0 21,3 38,2 27,1 61,7 5,9 6,98 3,28 3,21 6,0 37,7 23,3 8,9 13,6 0,8 31,2 4,6 29,3 9,8 59,1 0,8 4,1 0,5 0,06 0,4 12,6 18,4 9,4 11,3 16,7 8,8 16,9 2,5 5,1 2,078 2,7 3,1 5,6 37,3 31,9 5,0 28,6 1,7 6,5 15,08 8,4 somiere 9 15,6 10 +16,3 100,1 1,7 + 7,2 85,0 48,5 7,9 28,9 76,7 71,6 33,2 38,7 0,7 2,1 0,5 0,223 + 9,5 + 7,3 + 42,8 + 15,3 91,07 63,7 24,3 3,07 + 17,3 0,08 44,76 22,6 18,6 27,6 13,2 31,5 20,6 34,0 18,1 43,9 5,5 7,9 3,5 3,1 3,6 1,9 14,5 1,0 23,0 4,9 25,4 7,5 39,7 0,7 4,9 0,7 0,013 0,3 22,1 16,4 11,6 11,8 7,9 15,7 8,5 10,4 4,2 4,8 2,223 2,7 3,1 3,3 0,06 1,2 1,28 0,4 1,5 0m014 0,101 0,4 0,06 0,003 0,8 0,08 0,049 - 0,3 1,51 0,4 9,6 0,003 0,106 0,2 0,05 0,001 0,8 0,12 0,009 - + 36,5 + 22,0 + 20,6 - 19,7 + 39,7 + 3,3 + 12,3 + 49,7 + 40,5 + 7,3 - 11,6 - 6,3 + 3,5 + 66,7 5,1 0,3 32,7 26,6 5,7 0,4 + 14,1 2,4 26,8 1,2 5,8 14,5 2,07 2,3 1,8 0,5 0,7 0,5 5,4 0,3 0,012 0,001 0,075 0,95 5,06 24,5 2,1 8,7 19,4 6,9 1,8 21,4 0,5 8,0 18,7 0,969 3,06 3,1 1,6 0,7 0,5 5,2 0,2 0,018 0,003 0,02 0,764 + 16,7 - 19,1 - 25,3 - 22,3 + 21,7 9,05 7,4 0,8 0,8 7,3 6,1 0,4 0,8 + 23,9 7,8 7,0 0,4 0,4 6,1 5,6 0,2 0,3 + 27,9 4,8 2,25 3,2 0,26 3,1 1,5 1,5 0,2 1,4 0,7 1,7 0,06 0,3 0,05 - 3,1 2,6 2,3 0,20 2,3 1,7 1,3 0,003 0,6 0,9 1,0 0,2 0,2 0,044 - + 54,8 - 13,5 + 39,1 - 1,65 0,152 1,5 0,003 1,3 0,028 1,3 - + 26,9 4,3 2,2 26,4 1,7 0,6 26,0 2,6 1,6 0,4 - 4,0 2,6 1,8 1,8 0,6 1,0 2,2 2,0 0,8 0,03 + 7,5 - 15,4 + 14,7ori 35 36 37 ELVETIA SUEDIA MOLDOVA SPANIA SUA UNGARIA POLONIA CEHIA UCRAINA GRECIA CIPRU ESTONIA DANEMARCA FEDERATIA RUSA BULGARIA SLOVACIA CROATIA SLOVENIA PORTUGALIA TURCIA EMIRATELE ARABE ARABIA SAUDITA ISRAEL IRLANDA CANADA LETONIA AZERBAIDJA N CHINA NORVEGIA SERBIA 38 FINLANDA 0,95 0,05 0,9 - 1,6 0,06 1,6 - - 40,6 39 MAROC 2,9 2,7 0,2 - 4,8 4,7 0,074 - - 39,6 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 Sursa: [270] 244 Tabelul A13.3. Importul de mobilă pe 10 luni 2013 /2012 Nr. d/o 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 Importul de mobilă 1 TOTAL ITALIA POLONIA CHINA TURCIA GERMANIA UNGARIA FRANTA AUSTRIA CEHIA GRECIA BELGIA OLANDA SPANIA MOLDOVA DANEMARCA MAREA BRITANIE SUA SUEDIA ELVETIA FEDERATIA RUSA ESTONIA LETONIA LITUANIA UCRAINA CANADA NORVEGIA BULGARIA IRLANDA ISRAEL SLOVENIA PORTUGALIA CROATIA CIPRU ALBANIA BOSNIA SLOVACIA COREEA DE SUD INDONEZIA INDIA MALAEZIA Import 10 luni 2013 TOTAL, Diferența procentuală (%) Import 10 luni 2012 2 3 alt mobilier 4 5 6 7 323,259 45,741 60,082 33,712 15,175 45,383 28,872 12,020 7,305 4,428 3,178 3,847 4,220 4,996 5,040 0,911 131,976 166,861 24,422 100,213 10,933 20,318 16,893 5,856 17,822 17,289 8,450 1,317 1,796 0,546 2,128 1,707 2,915 0,773 0,329 33,514 29,641 14,177 7,504 25,867 9,415 3,410 5,492 2,462 2,137 1,597 2,281 1,942 4,220 0,402 1,294 10,123 2,642 1,815 1,694 2,168 0,160 0,296 0,179 0,127 0,122 0,232 0,139 0,047 0,180 289,6 51,820 42,264 34,141 11,770 33,957 20,259 10,020 16,382 16,820 4,189 11,650 8,390 11,812 7,450 10,252 4,370 2,020 3,525 4,289 7,563 4,535 0,755 1,785 1,574 alt mobilier 8 167,319 40,702 20,232 13,517 6,413 20,887 10,201 4,224 8,116 2,613 0,266 1,696 1,857 1,658 0,866 0,162 1,646 1,665 2,196 5,721 3,648 0,377 0,108 0,164 0,236 0,184 0,021 0,216 1,426 0,487 0,861 0,078 2,773 1,101 1,632 0,040 - 48,6 0,870 3,739 0,379 0,490 0,478 0,053 0,354 3,243 0,313 0,026 0,018 0,013 0,593 1,893 0,464 0,293 0,364 0,038 0,296 1,519 0,330 0,004 0,010 0,096 + 46,7 + 97,5 - 18,3 0,444 0,420 0,024 - 0,228 - 0,228 - + 94,7 0,193 1,729 2,381 1,181 1,796 0,375 3,689 0,037 1,037 1,248 3,697 0,664 0,192 0,759 0,659 7,352 0,460 0,004 0,683 1,785 0,057 0,788 0,013 0,006 0,558 3,417 0,606 0,004 0,046 0,068 5,687 0,023 0,666 2,004 0,498 0,005 0,312 2,053 0,008 1,031 0,326 0,277 0,012 0,186 0,705 0,591 1,486 0,170 0,603 0,373 0,006 0,006 0,848 0,016 0,364 0,003 0,046 0,002 0,008 0,179 0,278 4,648 2,805 2,190 1,234 0,144 2,678 0,085 2,235 3,454 1,845 1,081 0,347 0,734 0,792 5,626 1,076 0,006 0,933 1,215 0,039 0,820 0,061 0,035 0,242 1,553 0,704 0,054 0,014 0,078 3,834 0,131 1,888 2,384 1,257 0,019 0,105 1,085 0,011 2,200 0,282 0,281 0,377 0,290 0,715 0,714 1,686 0,147 1,684 0,415 0,773 0,013 2,926 0,011 0,003 0,005 0,106 - 30,6 - 62,8 - 15,1 - 46,0 + 45,5 + 2,6 ori + 37,8 - 55,5 - 53,6 - 63,9 + 2,0 ori - 38,6 - 44,7 + 3,4 - 16,8 + 30,7 0,542 0,099 0,253 0,190 0,963 0,198 0,516 0,249 - 43,7 0,976 0,196 0,729 0,333 0,034 0,345 0,641 0,133 0,256 0,002 0,029 0,128 0,821 0,199 0,565 0,371 0,015 0,230 0,450 0,113 0,146 0,071 0,189 + 18,8 - 1,5 + 29,0 scaune somiere TOTAL scaune somiere TOTAL 9 22,098 1,100 5,651 2,804 1,168 1,420 1,668 0,138 0,351 0,183 10 + 11,6 - 11,7 + 42,2 - 1,3 + 28,9 + 33,6 + 42,5 + 1,8 - 28,7 + 1,3 + 57,3 + 9,1 - 1,6 - 33,0 + 11,1 + 20,7 Sursa: [270] 245 Tabelul A.13.4. Evoluția comerțului produselor din lemn (exclusive mobilă, etc.) în perioada 2008-2012 Nr crt. Destinația produsului UM 2008 2009 2010 2011 2012 TOTAL PRELUCRAREA LEMNULUI (exclusiv mobilă, instr. muzicale, etc.) Mil.€ 878,274 918,245 1224,022 1449,882 1611,634 1 Bușteni (Lemn brut cojit simplu fasonat sau chiar cioplit) Mil.€ 22,652 14,399 30,038 57,459 34,452 2 Cherestea Mil.€ 400,284 415,430 617,095 674,547 3 4 5 Placaj Furnire Panouri din fibre de lemn (MDF) Panouri din așchii de lemn (PAL&OSB) Mil.€ Mil.€ Mil.€ 42,021 50,588 94,229 38,612 50,821 78,266 46,083 57,887 94,175 53,634 64,989 106,642 58,407 67,126 114,815 Mil.€ 79,719 91,937 162,457 197,765 294,905 Mil.€ 587,117 368,346 387,891 372,346 368,128 Mil.€ 14,239 20,699 31,988 36,938 43,744 Mil.€ Mil.€ Mil.€ Mil.€ 32,009 30,553 23,218 151,155 20,690 19,307 16,021 98,947 19,341 17,243 25,808 108,511 21,291 22,286 25,438 102,278 22,836 22,662 25,831 96,471 Mil.€ 142,694 72,095 62,038 46,716 38,917 SOLDUL BALANTEI Mil.€ Bușteni Cherestea Placaj Furnire Panouri din fibre de lemn (MDF) Panouri din așchii de lemn (PAL&OSB) Mil.€ Mil.€ Mil.€ Mil.€ Mil.€ + 291,157 + 8,413 +368,275 +11,468 +27,370 -56,926 + 549,899 - 6,300 +394,740 +19,305 +34,800 -20,681 + 836,131 -1,950 +534,352 +28,840 +32,079 -14,336 + 1077,536 + 20,521 +595,804 +42,703 +39,551 +4,364 Mil.€ -62,975 +19,842 +100,419 +151,049 EXPORT 6 553,693 IMPORT TOTAL PRELUCRAREA LEMNULUI (exclusiv mobila, instr. muzicale,etc.) 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 Bușteni (Lemn brut cojit simplu fasonat sau chiar cioplit) Cherestea Placaj Furnire Panouri din fibre de lemn (MDF) Panouri din așchii de lemn (PAL&OSB) +1243,506 - 9,292 + 651,711 + 35,745 + 41,295 +18,344 +255,988 Sursa: [270] 246 Tabelul A.13.5. Structura actuală a pieței românești de mobilă, pe tipuri de activități de producere Structura pieței de producere a mobilei Producători de mobila arta stil: Nr. d/o 1.       2.               3.        4.          5.         6.        MOBEX SA Tg Mureș; SIMEX SA Șimleu –Silvaniei; ARDUDANA SA – Ardud; SARMEX SA Satu-Mare; ART WOOD COMPANY SRL din satul Aurel Vlaicu, jud. Hunedoara ; IMAR SA – Arad; RICATELA SA –Satu-Mare ș.a. Producători de mobilier din lemn masiv: MOBAM SA – Baia –Mare; FAMOS SA – Odorheiu-Secuiesc; AMIS SA-Reghin; LARIX FOREST SRL- Reghin; ALRO INTERNATIONAL SRL –Satu-Mare ; ALSON COM TRADING SRL, Jud. Vâlcea; PLIMOB – Sighet; MOBILA SOVATA SRL –jud. Mureș; APOLLO SRL din Jud. Cluj; NORDARIN SA – loc. Pangrati Jud. Neamț; TRANSILVANIA PRODUCTION SRL –Câmpeni, Jud. Alba; SZEL MOB SRL- Cristuru Secuiesc; NIKMOB SA – Nehoiu; BRADUL MANECIU SRL – Loc. Măneciu, Jud. Prahova; RONEX PRODUCTIE SRL – București; SMERALDA SRL Sibiu ș.a. Producători de mobilier din panouri: LEMET SRL din Campina; RUS-SAVITAR –Dumbrăvița, județul Timiș; NOUL WOODEST SRL – Oradea; SILVAROM SA București; MOBILUX SA – București; THE PRINCE INTERNATIONAL SRL Tunari; MODUL DESIGN SRL –București ș.a. Producători de mobilier tapițat: ARAMIS INVEST – Baia Mare; TAPARO –Tg. Lapus; COTTA INTERNATIONAL- Arad; RUS – SAVITAR – Dumbrăvița; TEHNOPROD SRL Piatra Neamț; MOBILA DALIN din Reghin; AGACHE SRL din Lugoj; MOBILIERUL SA Mizil; PRESTIGE MOB SRL – Jud. Ilfov ș.a. Producători de scaune din lemn: SORTILEMN SA Gherla; VALFURNITURE SRL Borod, jud. Bihor; UV FURNIITURE – Huedin, jud. Cluj; UV FOREST SA – Borod,jud. Bihor; XILOMOB SRL Sighișoara; MOBAM SA Baia- Mare ; SIGSTRAT SA Sighet; MOBIROM SA – Caransebeș ș.a. Producători de mobilier HORECA: ANTECO SA –Ploiești; ALPROM SA Pitești; CAVAL INTERNATIONAL SA Cluj; DRAGSIL SRL , Jud. Satu- Mare; GREENFOREST SRL –Timișoara; MARIA PRODUCTION SRL –jud. Alba; ZETAM PLM SRL – Odorheiu-Secuiesc ș.a. Sursa: sistematizat de autor în baza [270] 247 Tabelul A.13.6. Structura actuală a pieței românești de mobilă, pe activitatea de import Nr. d/o 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. Denumirea principalelor companii de import S.C. Alex Mobilier Metalic şi Şcolar S.R.L. SC Aprilia Imob SRL S.C. Andgus S.R.L. S.C. Bio Textima S.R.L. S.C. Bodeco Internaţional S.R.L. S.C. Casa Augustin S.R.L. S.C. Cavio Interiors S.R.L. S.C. Confort Moldova S.R.L. S.C. Joint Global Trade S.R.L. S.C. Kalenda Alexim S.R.L. S.C. Kidcity Distrbution S.R.L. S.C. La Bella Casa Mobili S.R.L. S.C. Line Marketing Grup S.R.L. S.C. Lineaflex R Prodimpex S.R.L. S.C. Luxury Solution S.R.L. S.C. Matrax S.R.L. S.C. Mobstore S.R.L. S.C. Mobtrend Interior S.R.L. S.C. Mondo Holding Concept S.R.L. S.C. Neuro Impex S.R.L. S.C. Rattan RO S.R.L. S.C. RCD Mobili S.R.L. S.C. Ro.We.Ni S.R.L. S.C. Rom Ital Partner S.R.L. S.C. Romeur S.R.L. Oradea S.C. Secan Impex S.R.L. S.C. Sortem Com S.R.L. S.C. Tehnoforestexport S.A. S.C. Tucor S.R.L. S.C. Wow Home Diskont S.R.L. Sursa: sistematizat de autor în baza [270] Locația Cluj sector 6 București jud. Vâlcea Cluj Cluj Cluj Ilfov sect.6 București sect.6 București jud. Mureș sect.6 București secor2 București sector2 București jud. Ilfov sect.3 București sect.3 București sector 6 București sect.1 București jud. Gorj jud. Mureș jud. Cluj sect.4 București sect.1 București jud. Bihor Ilfov Neamț București București Timiș 248 Nr. d/o 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Tabelul A.13.7. Structura actuală a pieței românești de mobilă, pe activitatea de distribuție Denumirea principalelor lanțuri Locația Administrator Contacte de distribuție ● S.C.CASA BUTYIKA PROD COM SRL ● SC CASA AUGUSTIN SRL Cluj Napoca Cluj Napoca ● SC CASA SFINXULUI SRL București, sectorul 4 ● SC BVB MOB GROUP SRL ● SC CAVIO INTERIORS SRL ● SC BODECO INTERNATIONAL SRL din București sectorul 2 București sectorul 6 Cluj Napoca D.G. Ferencz Butyka; e-mail: office@casabutyka.ro Augustin Poptelecan Georgeta Mariana Vranceanu e-mail: office@casaaugustin.ro e-mail: gin_ali@yahoo.com Vasile Busuioc e-mail: mobconsult@cliknet.ro Vladislav Dumbraveanu e-mail: office@cavio.ro Anca Copos e-mail: ancacopos@hotmail.com e-mail: ● SC Galați Sorin Radu secretariat@arabesque.ro ARABESQUE SRL Sursa: sistematizat de autor în baza [270] 249 Anexa 14 Figura A 14.1 Structura organizațională și acoperirea internațională a holdingului „CAVIO” 2008 Название документа Организационная структура Холдинга Cavio Тип документа Уровень Вышестоящий документ Структура Холдинг Набор учредительных документов Утверждено: Должнос Директор Холдинга ть ФИО Дата Согласо вано (список ФИО): УТВЕРЖДАЮ Генеральный директор СОГЛАСОВАНО Председатель совета директоров _______ _______ "___" _________ 2008 г. "___" _________ 2008 г. Организационная структура Холдинга Cavio Совет директоров Генеральный директор Заместитель генерального директора Департамент стратегического развития и маркетинга Коммерческий департамент Заместитель генерального директора Департамент логистики Отдел развития торговой марки и корпоративных стандартов Отдел развития (новые клиенты в Отдел по работе с клиентами (прием Отдел развития продуктовой Отдел по работе с заказами Отдел планирования и Отдел дизайна Отдел оперативного маркетинга и рекламы Склад Унгены Департамент производства и контроля качества Фабрика в Румынии Центральная служба заботы о Финансовый департамент Департамент по общим вопросам Отдел анализа управленческой Отдел управления персоналом Отдел финансового менеджемента Отдел правового обеспечения Отдел внутреннего аудита Безопасность и контроль Склады Румыния Отдел IT Киринчук В. Отдел доставки и таможенного Cavio Россия Директор Cavio Россия Коммерческий департамент Директор Филиала Cavio Россия в г. Департамент логистики Финансовый департамент Исполнительный директор . Отдел франчайзинга и розничных продаж Отдел закупок и таможенного оформления Бухгалтерия Офис менеджер Отдел развития Склад Финансовый отдел Водитель Отдел по работе с заказами Отдел розничной доставки Аутсорсинг Кадры Служба заботы о клиентах IT Отдел IT Отдел маркетинга и рекламы Cavio Украина Директор Cavio Украина Коммерческий департамент Департамент логистики Финансовый департамент Исполнительный директор Ворнику Н. Отдел франчайзинга и розничных продаж Отдел закупок и таможенного оформления Бухгалтерия Офис менеджер Отдел развития Склад Финансовый отдел Водитель Аутсорсинг Кадры Отдел по работе с заказами Отдел розничной доставки Служба заботы о клиентах IT Отдел IT Отдел маркетинга и рекламы Cavio Молдова Директор Cavio Молдова Коммерческий департамент Департамент логистики Финансовый департамент Исполнительный директор Отдел франчайзинга и розничных продаж Отдел закупок и таможенного Бухгалтерия Офис менеджер Отдел развития Склад Финансовый отдел Водитель Отдел по работе с заказами Отдел розничной доставки Аутсорсинг Кадры Служба заботы о клиентах IT Отдел IT Отдел маркетинга и рекламы Cavio Румыния Директор Cavio Румыния . Коммерческий департамент Департамент логистики Финансовый департамент Исполнительный директор Отдел франчайзинга и розничных продаж Отдел закупок и таможенного оформления Бухгалтерия Офис менеджер Отдел развития Склад Финансовый отдел Водитель Аутсорсинг Кадры Отдел по работе с заказами Отдел розничной доставки Служба заботы о клиентах IT Отдел IT Отдел маркетинга и рекламы Cavio Италия Директор Cavio Италия Ддепартамент развития продуктов Коммерческий департамент Департамент логистики Финансовый департамент Исполнительный директор Ворнику Н. Отдел франчайзинга и розничных продаж Отдел закупок и таможенного оформления Отдел развития Склад Отдел закупок на фабриках Бухгалтерия Офис менеджер Финансовый отдел Водитель Аутсорсинг Кадры Отдел по работе с заказами Отдел розничной доставки Служба заботы о клиентах IT Отдел IT Отдел маркетинга и рекламы Фабрика Директор Фабрики Унгены Сырье и материалы Департамент логистики Производственный цех Финансовый департамент Склад готовой продукции Бухгалтерия Отдел по работе с заказами Финансовый отдел Исполнительный директор Офис менеджер Киринчук Д. Служба заботы о клиентах Аутсорсинг Кадры IT Водитель Отдел IT Отдел Кадров 250 Figura A 14.2 Structura organizațională și acoperirea internațională a holdingului „CAVIO” 2011 Название документа Организационная структура Холдинга Cavio Тип документа Уровень Вышестоящий документ Структура Холдинг Набор учредительных документов Утверждено: Должнос Директор Холдинга ть ФИО Дата Согласо вано (список ФИО): УТВЕРЖДАЮ Генеральный директор СОГЛАСОВАНО Председатель совета директоров _______ _______ "___" _________ 2011 г. "___" _________ 2011 г. Организационная структура Холдинга Cavio Совет директоров Генеральный директор Заместитель генерального директора Департамент стратегического развития и маркетинга Коммерческий департамент Заместитель генерального директора Департамент логистики Отдел развития торговой марки и корпоративных стандартов Отдел развития (новые клиенты в Отдел по работе с клиентами (прием Отдел развития продуктовой Отдел по работе с заказами Отдел планирования и Отдел дизайна Отдел оперативного маркетинга и рекламы Склад Унгены Департамент производства и контроля качества Фабрика в Румынии Центральная служба заботы о Финансовый департамент Департамент по общим вопросам Отдел анализа управленческой Отдел управления персоналом Отдел финансового менеджемента Отдел правового обеспечения Отдел внутреннего аудита Безопасность и контроль Склады Румыния Отдел IT Киринчук В. Отдел доставки и таможенного Cavio Россия Директор Cavio Россия Коммерческий департамент Директор Филиала Cavio Россия в г. Департамент логистики Финансовый департамент Исполнительный директор . Отдел закупок и таможенного оформления Бухгалтерия Офис менеджер Отдел развития Склад Финансовый отдел Водитель Отдел по работе с заказами Отдел розничной доставки Отдел франчайзинга и розничных продаж Аутсорсинг Кадры Служба заботы о клиентах IT Отдел IT Отдел маркетинга и рекламы Cavio Украина Директор Cavio Украина Коммерческий департамент Департамент логистики Финансовый департамент Исполнительный директор Ворнику Н. Отдел франчайзинга и розничных продаж Отдел закупок и таможенного оформления Бухгалтерия Офис менеджер Отдел развития Склад Финансовый отдел Водитель Аутсорсинг Кадры Отдел по работе с заказами Отдел розничной доставки Служба заботы о клиентах IT Отдел IT Отдел маркетинга и рекламы Cavio Молдова Директор Cavio Молдова Коммерческий департамент Департамент логистики Финансовый департамент Исполнительный директор Отдел франчайзинга и розничных продаж Отдел закупок и таможенного Бухгалтерия Офис менеджер Отдел развития Склад Финансовый отдел Водитель Отдел по работе с заказами Отдел розничной доставки Аутсорсинг Кадры Служба заботы о клиентах IT Отдел IT Отдел маркетинга и рекламы Cavio Румыния Директор Cavio Румыния . Коммерческий департамент Департамент логистики Финансовый департамент Исполнительный директор Отдел франчайзинга и розничных продаж Отдел закупок и таможенного оформления Бухгалтерия Офис менеджер Отдел развития Склад Финансовый отдел Водитель Аутсорсинг Кадры Отдел по работе с заказами Отдел розничной доставки Служба заботы о клиентах IT Отдел IT Отдел маркетинга и рекламы Cavio Италия Директор Cavio Италия Ддепартамент развития продуктов Коммерческий департамент Департамент логистики Финансовый департамент Исполнительный директор Ворнику Н. Отдел франчайзинга и розничных продаж Отдел закупок и таможенного оформления Отдел развития Склад Отдел закупок на фабриках Бухгалтерия Офис менеджер Финансовый отдел Водитель Аутсорсинг Кадры Отдел по работе с заказами Отдел розничной доставки Служба заботы о клиентах IT Отдел IT Отдел маркетинга и рекламы Фабрика Директор Фабрики Унгены Сырье и материалы Департамент логистики Производственный цех Финансовый департамент Склад готовой продукции Бухгалтерия Отдел по работе с заказами Финансовый отдел Исполнительный директор Офис менеджер Киринчук Д. Служба заботы о клиентах Аутсорсинг Кадры IT Водитель Отдел IT Отдел Кадров 251 Название документа Тип документа Уровень Вышестоящий документ Организационная структура Холдинга Cavio Утверждено: Должнос Директор Холдинга ть Структура ФИО Холдинг Дата Набор учредительных документов Согласо вано (список ФИО): СОГЛАСОВАНО Председатель совета директоров УТВЕРЖДАЮ Генеральный директор _______ Ворнику Р. _______ Истратий Т. "___" _________ 2014 г. "___" _________ 2014 г. Организационная структура Холдинга Cavio Совет директоров Генеральный директор Истратий Т. Заместитель генерального директора Коммерческий департамент Департамент логистики Производственн ый департамент Дистрибьюция и продажи Заказы Продвижение продаж Координация плана производства Фабрика в Румынии Реализация требований к точкам Склады Контроль качества Фабрика Италии Департамент развития и маркетинга Развитие дилерских сетей в новых Финансовый департамент Департамент IT Департамент по общим вопросам Информационная система - ( СОФТ) Управление персоналом Финансовая/ управленческая Стандартное программное Юридические вопросы Бухгалтерская отчетность Железо и администрирование Административнохозяйственные вопросы Экономика Прокопьев А. Маркетинг Корнеско Р. PR Экспедирование и доставка Безопасность и контроль Транспорт Служба заботы о клиентах Cavio Россия Директор Cavio Россия Коммерческий отдел Отдел развития и маркетинга Отдел логистики Финансовый отдел Отдел IT Отдел по общим вопросам Молошнюк В. Собственные магазины Склад Административ ные вопросы Маркетолог Аутсорсинг Бухгалтерия Кадры Региональные дилеры Экспедировани е, доставка Водитель IT Cavio Украина Директор Cavio Украина Коммерческий отдел Отдел развития и маркетинга Отдел логистики Собственные магазины Склад Региональные дилеры Экспедировани е, доставка Финансовый отдел Отдел IT Отдел по общим вопросам Административ ные вопросы Маркетолог Водитель Cavio Молдова Директор Cavio Молдове Коммерческий отдел Собственные магазины Отдел развития и маркетинга Отдел логистики Склад Финансовый отдел Отдел IT Отдел по общим вопросам Административ ные вопросы Маркетолог Экспедировани е, доставка Водитель Cavio Румыния Директор Cavio Румыния Отдел логистики Финансовый отдел Cavio Италия Директор Cavio Италия Отдел логистики Фабрики Италии Отдел развития продуктов Финансовый отдел Отдел контроля качества Figura A 14.3 Structura organizațională și acoperirea internațională a holdingului „CAVIO” 2014 252 furnizori materie prima si materiale ( Italia - peste 50 ; ) puncte de producere ( Italia - 1 ) depozite de logistica proprii ( Italia - 1 ; Romania - 1) puncte comerciale proprii ( Italia - 2; Ucraina - 6; R Moldova - 1 ) dealeri oficiali ( Romania - 1; Rusia- 3 ; Azerbaijan - 1; Cazahstan - 3; Kerghistan - 1; Lituania - 1; ) comercianti permanenti - puncte comerciale ( Rusia, Ucraina, Italia, Franta, Cheia, Uzbechista, Lituania, Letonia, Estonia, Romania, Slovenia, SUA, etc.) Figura A 14.4 Repartizarea geografică a subdiviziunilor și companiilor afiliate CAVIO Sursa: elaborată și implementată de autor 253 Anexa 15 Analiza eficienţei globale în activitatea economico-financiară a companiei SRL „EUROATLANT” (2009-2013) I. ANALIZA GENERALĂ A REZULTATELOR DIN ACTIVITATEA ECONOMICO-FINANCIARĂ A COMPANIEI SRL „EUROATLANT”, 2009-2013 Tabelul A15.1. Indicatorii rezultativi ai activităţii economico-financiare ai companiei SRL „EUROATLANT”, 2009-2013 Nr. d/o Indicatorul 2009 2010 2011 2012 42601079,00 37395374,00 57361571,00 71707533,00 1. Venituri din vânzări 32129758,00 30668441,00 45361626,00 63491486,00 2. Costul vânzărilor 10471321,00 6726933,00 11999945,00 8216047,00 3. Profitul brut 1313075,00 2208173,00 6589027,00 3233294,00 4. Alte venituri operaţionale 286397,00 765617,00 1206932,00 533701,00 5. Cheltuieli comerciale 1144590,00 1555430,00 2002840,00 2161719,00 6. Cheltuieli generale şi administrative 3193891,00 5949726,00 8877676,00 6556836,00 7. Alte cheltuieli operaţionale 7159518,00 664333,00 6501524,00 2197085,00 8. Rezultatul (venituri/pierdere) din activitatea operaţională - 44,00 38,00 15,00 9. Rezultatul (venituri/pierdere) din activitatea de investiţii - 1915048,00 1039701,00 2706606,00 - 2301901,00 10. Rezultatul (venituri/pierdere) din activitatea financiară 5244470,00 1703990,00 9208168,00 - 104801,00 11. Rezultatul (venituri/pierdere) din activitatea economico-financiară 12. Rezultatul (venituri/pierdere) excepţional 13. Rezultatul (venituri/pierdere) perioadei de gestiune până la impozitare 5244470,00 1703990,00 9208168,00 - 104801,00 240862,00 14. Cheltuieli privind impozitul pe venit 5244470,00 1703990,00 9208168,00 - 345663,00 15. Rezultatul (venituri/pierdere) net Sursa: elaborat de autor în baza [140] 2013 62065315,00 51654248,00 10411067,00 1240929,00 524184,00 1773258,00 4814936,00 4539618,00 22272,00 - 4986487,00 - 424597,00 - 424597,00 216539,00 - 641136,00 254 Tabelul A15.2. Analiza structurală a activului bilanţier a companiei SRL „EUROATLANT”, 2009-2013 Nr. d/o Indicatorul 2009 2010 2011 2012 Active pe termen lung 81490,00 413236,00 762281,00 792050,00 1. Active nemateriale - 29462,00 - 30796,00 - 35436,00 - 14650,00 2. Amortizarea activelor nemateriale 5177121,00 12721221,00 11344712,00 12439013,00 3. Active materiale pe termen lung 4. Uzura şi epuizarea activelor materiale pe termen lung - 685367,00 - 1173814,00 - 2127671,00 - 3252494,00 40600,00 120600,00 120600,00 5. Activitatea financiară pe termen lung 4543782,00 11970447,00 10064486,00 10084519,00 6. TOTAL ACTIVE PE TERMEN LUNG Active curente 24932747,00 33661773,00 46928651,00 39594127,00 1. Stocuri de mărfuri şi materiale 23435083,00 21087624,00 36259981,00 50176407,00 2. Creanţe pe termen scurt 326269,00 437673,00 136645,00 3. Creanţe pe termen scurt privind decontările cu bugetul 238969,00 4. Investiţii pe termen scurt 115381,00 245514,00 510302,00 527045,00 5. Mijloace băneşti 6870,00 26301,00 32472,00 47938,00 6. Alte active pe termen scurt 48729050,00 55347481,00 84169079,00 90482162,00 7. TOTAL ACTIVE PE TERMEN SCURT 53272832,00 67317928,00 94233565,00 100566681,00 8. TOTAL GENERAL ACTIV Sursa: elaborat de autor în baza [14] 2013 792050,00 - 17803,00 13364778,00 - 4188762,00 9950263,00 31787195,00 31950610,00 134156,00 195786,00 57861,00 64125608,00 74075871,00 255 Tabelul A15.3. Analiza structurală a pasivului bilanţier al companiei SRL „EUROATLANT”, 2009-2013 Nr. d/o Indicatorul 2009 2010 2011 2012 2013 Capital propriu 915574,00 912874,00 912875,00 912875,00 912875,00 1. Capital statutar 2. Capital nevărsat - 2700,00 3. Capital retras 4. Rezerve 15,00 - 200604,00 - 4392,00 5. Corectarea rezultatelor perioadelor precedente - 1813018,00 13906946,00 17338398,00 19042393,00 28250831,00 27704834,00 6. Profit nerepartizat/pierdere neacoperită 5244470,00 1703990,00 9208168,00 - 345663,00 - 641136,00 7. Profit net (pierdere) a perioadei de gestiune 8. Profit utilizat al anului de gestiune 9. Capital suplimentar 82304,00 82304,00 82304,00 82304,00 59692,00 10. Capital secundar 18333576,00 20037581,00 29245740,00 28699743,00 28031873,00 11. TOTAL CAPITAL PROPRIU Datorii pe termen lung 14591741,00 27187966,00 33960274,00 38411482,00 1. Datorii financiare pe termen lung 2. Datorii pe termen lung calculate 14591741,00 27187966,00 33960274,00 38411482,00 3. TOTAL DATORII PE TERMEN LUNG Datorii pe termen scurt 6468448,00 3220900,00 565309,00 599796,00 5279839,00 1. Datorii financiare pe termen scurt 27408962,00 28008724,00 36440142,00 36515786,00 1632139,00 2. Datorii comerciale pe termen scurt 929004,00 1297509,00 594026,00 581878,00 506085,00 3. Datorii privind retribuirea muncii 138764,00 169640,00 165605,00 123217,00 4. Datorii privind asigurările 10928,00 22704,00 30441,00 37165,00 71971,00 5. Datorii privind decontările cu bugetul 121914,00 5,00 301,00 6434,00 19265,00 6. Alte datorii calculate 34939256,00 32688606,00 37799859,00 37906664,00 7632516,00 7. TOTAL DATORII PE TERMEN SCURT 53272832,00 67317928,00 94233565,00 100566681,00 74075871,00 8. TOTAL GENERAL PASIV Sursa: elaborat de autor în baza [14] II. ANALIZA INDICATORILOR DE RENTABILITATE ÎN ACTIVITATEA ECONOMICO-FINANCIARĂ A COMPANIEI SRL „EUROATLANT”, 2009-2013 256 Tabelul A15.4. Caracteristica generală a unor indicatori ai rentabilității INDICATORUL 1. RENTABILITATEA VENITURILOR DIN VÂNZĂRI 2. RENTABILITATEA ACTIVELOR (ECONOMICĂ) 3. RENTABILITATEA CAPITALULUI (FINANCIARĂ) MODUL DE CALCUL PROFIT BRUT*100/VENITURI DIN VÂNZĂRI PROFIT PÂNĂ LA IMPOZITARE*100/VALOAREA MEDIE A ACTIVELOR PROFIT BRUT*100/VALOAREA MEDIE A CAPITALULUI PROPRIU SEMNIFICAȚIA Reflectă profitul brut realizat la un leu venituri din vânzări Reflectă profitul până la impozitare câștigat, în medie, la un leu de active Exprimă eficiența cu care este utilizat capitalul propriu pentru obținerea profitului net Sursa: [171, pag. 90] Tabelul A15.5. Analiza indicatorilor globali de performanţă din activitatea companiei SRL „EUROATLANT”, 2009-2013 Nr. d/o Indicatorul 2009 2010 2011 2012 2013 10471321 6726933 11999945 8216047 10411067 1. Profitul brut, lei 5244470 1703990 9208168 - 104801 - 424597 2. Profit până la impozitare, lei 5244470 1703990 9208168 - 345663 - 641136 3. Rezultatul (venituri/pierdere) net, lei 42601079 37395374 57361571 71707533 62065315 4. Venituri din vânzări, lei 53272832 67317928 94233565 100566681 74075871 5. Active, lei 53272832 60295380 80775747 97400123 87321276 6. Active medii, lei 18333576 20037581,00 29245740,00 28699743,00 28031873,00 7. Capital propriu, lei 18333576 19185579 24641661 28972742 28365808 8. Capital propriu mediu, lei 25% 18% 21% 11,5% 17% 9. Rentabilitatea vânzărilor - dată de profitul brut Rentabilitatea vânzărilor - dată de rezultatele 12% 5% 16% -0,5% - 1% 10. nete 11. Rentabilitatea economică, % 10% 3% 11,4% -0,1% -0,5% 12. Rentabilitatea financiară,ROE % 57% 35% 49% 28,4% 37% Sursa: elaborat de autor III. ANALIZA INDICATORILOR DE LICHIDITATE ÎN ACTIVITATEA ECONOMICO-FINANCIARĂ A COMPANIEI SRL „EUROATLANT”, 2009-2013 257 Tabelul A15.6. Indicatorii lichidităţii bilanţului contabil din activitatea companiei SRL „EUROATLANT”, 2009-2013 Nr. d/o 1. 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 2. 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. Indicatorul 2009 2010 TOTAL ACTIVE, din care: 53272832,00 67317928,00 A1 – mijloace băneşti, lei 115381,00 245514,00 A2 – investiţii şi creanţe pe termen scurt, lei A3 – stocuri de mărfuri şi materiale şi alte active curente, lei 48613669,00 55101967,00 A4 – active pe termen lung, lei 4543782,00 11970447,00 TOTAL PASIVE, din care: 53272832,00 67317928,00 P1 – datorii urgente (pe termen scurt şi cu termenul expirat), lei P2 – datorii curente (pe termen scurt şi cu termenul neexpirat), lei 34939256,00 32688606,00 P3 – datorii pe termen lung, lei 14591741,00 P4 – capital propriu, lei 18333576,00 20037581,00 Sursa: elaborat de autor în baza [14] 2011 94233565,00 510302,00 83658777,00 10064486,00 94233565,00 2012 100566681,00 527045,00 89955117,00 10084519,00 100566681,00 2013 74075871,00 195786,00 63929822,00 9950263,00 74075871,00 37799859,00 27187966,00 29245740,00 37906664,00 33960274,00 28699743,00 7632516,00 38411482,00 28031873,00 Tabelul A15.7. Analiza coeficienților de lichiditate în cadrul analizei exprese INTERVALUL OPTIM DENUMIREA COEFICIENTULUI MODUL DE CALCUL 1. LICHIDITATEA CURENTĂ: de gradul III, coeficientul de acoperire, coeficientul total (general) de achitare. Active curente/Datorii pe termen scurt 2. LICHIDITATEA INTERMEDIARĂ: de gradul II, restrânsă, „testul acid”. (Mijloace bănești+investiții pe termen scurt+creanțe pe termen scurt)/Datorii pe termen scurt 3. LICHIDITATEA ABSOLUTĂ: de gradul I, urgentă, rapidă, imediată. Mijloace bănești/Datorii pe termen scurt 2-2,5 1-2,5 ›2 0,7-0,8 ›1 0,2-0,25 0,05-0,1 Sursa: [171, pag. 288] Tabelul A15.8. Analiza coeficienților de lichiditate în cazul analizei exprese a activității SRL „EUROATLANT”, 2009-2013 Indicatorul 1. LICHIDITATEA CURENTĂ (lichiditatea de gradul III) 2. LICHIDITATEA INTERMEDIARĂ (lichiditatea de gradul II) 3. LICHIDITATEA ABSOLUTĂ (lichiditatea de gradul I) Sursa: elaborat de autor 2009 2010 2011 2012 2013 1,39 1,69 2,23 2,39 8,40 0,00 0,01 0,01 0,01 0,03 0,00 0,01 0,01 0,01 0,03 258 Anexa 16 Acte normative de reglementare a activității de protecție a proprietății intelectuale la nivel național, regional și internațional: sinteză comparativă Tabelul A16.1. Lista generală a actelor normative de reglementare a activității de protecție a invențiilor în Republica Moldova Nr. d/o Denumirea legii I. Legile speciale privind protecția proprietății intelectuale Data intrării în vigoare Adoptata la 07.03.2008, în vigoare din 04.10.2008 II. Regulamentele conexe aplicării legilor speciale privind protecția proprietății intelectuale Aprobat prin Hotărârea Regulamentul privind procedura de depunere și examinare a cererii de brevet de 1. Guvernului Republicii Moldova invenție și de eliberare a brevetului nr. 528 din 01.09.2009 III. Hotărâri ale Guvernului Republicii Moldova Hotărârea Guvernului Republicii Moldova nr. 774 din 13.08.97 cu privire la Aprobat prin Hotărârea 1. taxele pentru servicii cu semnificație juridică în domeniul protecției obiectelor Guvernului Republicii Moldova proprietății intelectuale nr. 774 din 13.08.1997 Hotărârea Guvernului Republicii Moldova nr. 933 din 12.09.2000 cu privire la Aprobat prin Hotărârea 2. decernarea Medaliei de Aur a Organizației Mondiale de Proprietate Intelectuala Guvernului Republicii Moldova (OMPI) „Inventator remarcabil” și Trofeului OMPI „Întreprindere inovatoare” nr. 933 din 12.09.2000 Hotărârea Guvernului Republicii Moldova nr. 1609 din 31.12.2003 despre Aprobat prin Hotărârea 3. aprobarea Regulamentului privind obiectele de proprietate intelectuală create în Guvernului Republicii Moldova cadrul exercitării atribuțiilor de serviciu nr. 1609 din 31.12.2003 Hotărârea Guvernului Republicii Moldova nr. 257 din 02.04.2009 cu privire la Aprobat prin Hotărârea 4. aprobarea Regulamentului Comisiei de contestații a Agenției de Stat pentru Guvernului Republicii Moldova Proprietatea Intelectuală nr. 257 din 02.04.2009 IV. Alte acte normative aprobate prin Ordinul Directorului General AGEPI Aprobat prin ordinul 1. Regulament privind accesul la informația deținută de către AGEPI Directorului General al AGEPI nr.63 din 02.06.2009 V. Convențiile, aranjamentele și tratatele de reglementare a activității de protecție a invențiilor la nivel regional Acordul privind crearea de către statele membre ale CSI al CD-ROM-ului 1. comun (produs informațional regional) Hotărârea Parlamentului nr. 615-XIII din 27 octombrie 1995 Convenția Eurasiatică privind Brevetele (*denunţarea a intrat în vigoare la (abrogată prin Legea nr. 78 din 2. 26.04.2012) 21.04.2011 pentru denunţarea Convenţiei eurasiatice privind brevetele) Acord între Guvernul Republicii Moldova și Organizația Eurasiatică de Brevete Hotărârea Guvernului nr. 618 3. privind protecția juridică a invențiilor pe teritoriul Republicii Moldova după din 17.08.2012 denunțarea de către Republica Moldova a Convenției eurasiatice de brevete VI. Convențiile, aranjamentele și tratatele internaționale de reglementare a activității de protecție a invențiilor la nivel internațional Hotărârea Parlamentului nr. 1. Convenția de la Paris pentru Protecția Proprietății Industriale 1328-XII din 11.03.1993 Hotărârea Parlamentului nr. 2. Tratatul de cooperare în domeniul brevetelor (PCT) 1624-XII din 26.10.1993 Decretul Președintelui Tratatul de la Budapesta privind recunoașterea internațională a depozitului de 3. Republicii Moldova nr. 229 din microorganisme în scopul asigurării protecției lor prin brevete 30.12.1993 Hotărârea Parlamentului nr. 4. Aranjamentul de la Strasbourg privind clasificarea internațională de brevete 1248-XIII din 10.07.1997 Legea Republicii Moldova nr. 5. Tratatul privind dreptul brevetelor (PLT) 433-XV din 27.07.2001 1. Legea privind protecția invențiilor nr. 50-XVI Sursa: [95] Tabelul A16.2. Directivele europene cu privire la protecția proprietății intelectuale Nr. d/o 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Denumirea legii Directiva Consiliului nr. 91/250/CEE din 14 mai 1991 privind protecția juridica a programelor pentru calculator Directiva Consiliului nr. 92/100/CEE din 19 noiembrie 1992 privind dreptul de închiriere și de împrumut și anumite drepturi conexe dreptului de autor în domeniul proprietății intelectuale Directiva Consiliului nr. 93/83/CEE din 27 septembrie 1993 privind coordonarea anumitor dispoziții referitoare la dreptul de autor și drepturile conexe aplicabile difuzării de programe prin satelit și retransmisiei prin cablu Directiva Consiliului nr. 93/98/CEE din 29 octombrie 1993 privind armonizarea duratei de protecției a dreptului de autor și a anumitor drepturi conexe Directiva Parlamentului European și a Consiliului 96/9/CE din 11 martie 1996 privind protecția juridică a bazelor de date Directiva Parlamentului European și a Consiliului 2001/29/CE din 22 mai 2001 privind armonizarea anumitor aspecte ale dreptului de autor și drepturilor conexe în societatea informațională Directiva Parlamentului European și a Consiliului 2001/84/CE din 27 septembrie 2001 privind dreptul de suită în beneficul autorului unei opere de artă originală Directiva Parlamentului European și a Consiliului 2004/48/CE din 29 aprilie 2004 privind respectarea drepturilor de proprietate intelectuală Data intrării în vigoare Din 14.05.1991 Din 19.11.1992 Din 27.09.1993 Din 29.10.1993 Din 11.03.1996 Din 22.05.2001 Din 27.09.2001 Din 29.04.2004 Sursa: [3] 260 Tabelul A16.3. Convențiile, aranjamentele și tratatele regionale din domeniul reglementării activității de protecție a proprietății intelectuale Nr. d/o 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Denumirea legii Acordul de colaborare pentru combaterea încălcărilor drepturilor în domeniul proprietății intelectuale Acordul privind asigurarea reciprocă a integrității secretelor interstatale în domeniul protecției juridice a invențiilor Acordul privind măsurile de prevenire și combatere a utilizării mărcilor și indicațiilor geografice false, semnat la Minsk Acordul privind colaborarea în domeniul protecției dreptului de autor și a drepturilor conexe, semnat la Moscova Hotărârea Consiliului șefilor de guverne al Comunității Statelor Independente cu privire la Regulile controlului vamal asupra trecerii peste frontiera vamală a mărfurilor ce conțin obiecte ale proprietății intelectuale, semnată la Moscova Acordul privind colaborarea în domeniul protecției juridice și apărării proprietății intelectuale și crearea Consiliului Interstatal pentru problemele protecției juridice și apărării proprietății intelectuale, semnat la Sankt Petersburg Acordul privind măsurile de protecție a proprietății industriale și crearea Consiliului Interstatal pentru problemele protecției proprietății industriale Acordul privind crearea de către statele membre ale CSI al CD-ROM-ului comun (produs informațional regional) Acord cu privire la colaborarea în domeniul ocrotirii dreptului de autor și Data semnării/ adoptării 06/03/1998 04/06/1999 04/06/1999 Data intrării în vigoare pentru prima dată 19/01/1999 31/01/2000 04/06/1999 Data intrării în vigoare pentru Republica Moldova Actul 20/11/2001 Hotărârea Guvernului nr. 1245 din 15 noiembrie 2001 03/01/2002 Hotărârea Guvernului nr. 1331 din 3 decembrie 2001 04/06/1999 Hotărârea Guvernului nr. 1332 din 3 decembrie 2001 24/09/1993 06/05/1995 09/05/1999 Hotărârea Parlamentului nr.206-XIV din 25 noiembrie 1998 28/09/2001 28/09/2001 29/08/2002 Hotărârea Guvernului nr.1094 din 19.08.2002 19/11/2010 19/11/2010 24/06/2011 Hotărârea Guvernului nr. 442 din 16.06.2011 12/03/1993 12/03/1993 12/03/1993 22/05/2001 22/05/2001 22/05/2001 24/09/1993 09/04/1999 Hotărârea Parlamentului nr.206-XIV din 25 261 10. 11. 12. 13. 14. 15. a drepturilor conexe Decizia Consiliului șefilor de guverne al CSI privind Planul de acțiuni pentru combaterea infracțiunilor în domeniul PI, în sprijinul etapelor de realizare a Strategiei de dezvoltare economică a CSI până în anul 2020 Convenția Eurasiatică privind Brevetele (*denunţarea a intrat în vigoare la 26.04.2012) Acord între Guvernul Republicii Moldova și Organizația Eurasiatică de Brevete privind protecția juridică a invențiilor pe teritoriul Republicii Moldova după denunțarea de către Republica Moldova a Convenției eurasiatice de brevete Memorandumul de înțelegere dintre Guvernul RM și OMPI privind cooperarea în domeniul proprietății intelectuale Acord între RM și UE cu privire la protecția indicațiilor geografice ale produselor agricole și alimentare Acord între Guvernul Republicii Moldova și Organizația Europeană de Brevete privind validarea brevetelor Europene (Acord de validare) noiembrie 1998 19/05/2011 19/05/2011 02/03/2012 Hotărârea Guvernului nr. 120 din 23.02.2012 09/09/1994 12/08/1995 16/02/1996 Hotărârea Parlamentului nr. 615-XIII din 27 octombrie 1995 * abrogată prin Legea nr. 78 din 21.04.2011 pentru denunţarea Convenţiei eurasiatice privind brevetele 12/04/2012 12/04/2012 17/08/2012 Hotărârea Guvernului Nr. 618 din 17.08.2012 Hotărârea Guvernului nr.110 din 07 februarie 2013 22/10/2012 26/06/2012 01/04/2013 Legea Republicii Moldova nr.317 din 27.12.2012 16/10/2013 Sursa: [2] 262 Tabelul A16.4. Convențiile, aranjamentele și tratatele internaționale din domeniul reglementării activității de protecție a proprietății intelectuale Nr. d/o Denumirea legii Data semnării/ adoptării Data intrării în vigoare pentru prima dată Data intrării în vigoare pentru Republica Moldova 1. Convenția pentru instituirea Organizației Mondiale a Proprietății Intelectuale 14/07/1967 26/04/1970 25/12/1991 2. Convenția de la Paris pentru Protecția Proprietății Industriale 20/03/1983 20/03/1983 25/12/1991 3. Aranjamentul de la Madrid privind înregistrarea internațională a mărcilor 14/04/1891 14/04/1891 25/12/1991 4. Tratatul de cooperare in domeniul brevetelor (PCT) 19/06/1970 24/01/1978 25/12/1991 5. Tratatul de la Budapesta privind recunoașterea internațională a depozitului de microorganisme in scopul asigurării protecției lor prin brevete 6. Tratatul de la Nairobi privind protecția simbolului olimpic 26/09/1981 25/09/1982 25/12/1991 7. Aranjamentul de la Haga privind depozitul internațional de desene și modele industriale 06/11/1925 06/11/1925 14/03/1994 8. Tratatul privind dreptul mărcilor (TLT) 27/10/1994 01/08/1996 01/08/1996 9. Tratatul de la Singapore privind dreptul mărcilor 27/03/2006 27/03/2006 16/03/2009 10. Protocolul referitor la Aranjamentul de la Madrid privind înregistrarea internațională a mărcilor 28/06/1989 01/12/1995 01/12/1997 15/06/1957 15/06/1957 01/12/1997 12/06/1973 09/08/1985 01/12/1997 11. 12. 13. Aranjamentul de la Nisa privind clasificarea internațională a produselor și serviciilor în scopul înregistrării mărcilor Aranjamentul de la Viena privind instituirea clasificării internaționale a elementelor figurative ale mărcilor Aranjamentul de la Locarno privind instituirea clasificării internaționale a desenelor și modelelor industriale 28/04/1977 19/08/1980 25/12/1991 08/10/1968 27/04/1971 01/12/1997 14. Aranjamentul de la Strasbourg privind clasificarea internațională de brevete 24/03/1971 07/10/1975 01/09/1998 15. Convenția internațională 02/12/1961 10/08/1968 28/10/1998 Actul Hotărârea Parlamentului nr. 1328-XII din 11 martie 1993 Hotărârea Parlamentului nr. 1328-XII din 11 martie 1993 Hotărârea Parlamentului nr. 1624-XII din 26 octombrie 1993 Hotărârea Parlamentului nr. 1624-XII din 26 octombrie 1993 Decretul Președintelui Republicii Moldova nr. 229 din 30 decembrie 1993 Decretul Președintelui Republicii Moldova nr. 229 din 30 decembrie 1993 Decretul Președintelui Republicii Moldova nr. 229 din 30 decembrie 1993 Hotărârea Parlamentului nr. 614XIII din 27 octombrie 1995 Legea Republicii Moldova nr. 214-XVI din 23 octombrie 2008 Hotărârea Parlamentului Republicii Moldova nr. 1252-XIII din 10 iulie 1997 Hotărârea Parlamentului nr. 1251-XIII din 10 iulie 1997 Hotărârea Parlamentului 1250XIII din 10 iulie 1997 Hotărârea Parlamentului nr. 1249-XIII din 10 iulie 1997 Hotărârea Parlamentului nr. 1248-XIII din 10 iulie 1997 Hotărârea 263 privind protecția realizărilor în selecție 16. 17. 18. 19. 20. 21. Aranjamentul de la Madrid privind sancțiunile pentru indicațiile false sau înșelătoare de proveniență a produselor Acordul privind aspectele comerciale ale drepturilor de proprietate intelectuală (TRIPs) Tratatul privind dreptul brevetelor (PLT) Aranjamentul de la Lisabona privind protecția indicațiilor locului de origine a produselor și înregistrarea lor internațională Convenția de la Berna privind protecția operelor literare și artistice Convenția internațională pentru ocrotirea drepturilor interpreților, a producătorilor de fonograme și a organizațiilor de difuziune, semnată la Roma 14/04/1891 14/04/1891 05/04/2001 15/04/1994 01/01/1995 26/07/2001 01/06/2000 28/04/2005 28/04/2005 Parlamentului nr. 1355-XIII din 22 octombrie 1997 Legea Republicii Moldova nr. 1330XIV din 27 octombrie 2000 Legea Republicii Moldova nr. 218-XV din 01 iunie 2000 Legea Republicii Moldova nr. 433-XV din 27 iulie 2001 31/10/1958 31/10/1958 05/04/2001 Legea Republicii Moldova nr. 1328XIV din 27 octombrie 2000 09/09/1886 09/09/1886 02/11/1995 Hotărârea Parlamentului nr.511XIII din 22 iunie 1995 26/10/1961 26/10/1961 05/12/1995 Hotărârea Parlamentului nr.510XIII din 22 iunie 1995 27/05/1973 Hotărârea Parlamentului nr.1318-XII din 02 martie 1993 Hotărârea Parlamentului nr.796XIV din 10 februarie 2000 22. Convenția Mondială cu privire la drepturile de autor 23. Convenția privind protecția producătorilor de fonograme împotriva reproducerii neautorizate a fonogramelor lor, semnata la Geneva 29/10/1971 18/04/1973 17/07/2000 24. Acordul O.M.P.I. privind dreptul de autor 20/12/1996 06/03/2002 06/03/2002 25. Acordul O.M.P.I. cu privire la interpretări și fonogramele, semnat la Geneva 20/12/1996 20/05/2002 20/05/2002 06/09/1952 16/09/1955 Hotărârea Parlamentului nr.1452-XIII din 28 ianuarie 1998 Hotărârea Parlamentului nr.1452-XIII din 28 ianuarie 1998 Sursa: [2] 264 Anexa 17 Mecanismele instituționale de sporire a competitivității industriei mobilei în Republica Moldova Crearea Uniunii Producătorilor de Mobilă din Republica Moldova STATUTUL UNIUNII PRODUCĂTORILOR DE MOBILĂ DIN REPUBLICA MOLDOVA (Extras) [160] CAPITOLUL I. DISPOZITII GENERALE Articolul 1. Statutul juridic 1.1. Uniunea producătorilor de mobilă (numită în continuare “Uniunea”) este o uniune de persoane juridice, cu statut juridic de organizație necomercială, neguvernamentală, independentă și apolitică, constituită în baza liberei asocieri și egalității în drepturi, asociate în vederea realizării în comun a scopurilor determinate de prezentul Statut. Uniunea obține calitatea de persoană juridică din momentul înregistrării de stat și dispune de conturi bancare, are stampilă proprie și dreptul exclusiv asupra simbolicii sale. Articolul 2. Denumirea Uniunii 2.1. Denumirea completă a Uniunii este: „Uniunea producătorilor de mobilă”. 2.2. Denumirea abreviată a Uniunii este: „UPM”. Articolul 3. Fondatori Articolul 4. Durata de activitate 4.1. Uniunea este creată pentru o durată de activitate nelimitată. Articolul 5. Relațiile Uniunii cu membrii săi 5.1. Membrii Uniunii (membrii fondatorii și membrii afiliați) își păstrează independența juridică. 5.2. Uniunea nu răspunde pentru obligațiile membrilor săi. Aceștia nu poartă răspundere pentru obligațiile Uniunii. Articolul 6. Sediul Uniunii CAPITOLUL II. SCOP SI OBIECTIVE Articolul 7. Scopul Uniunii Articolul 8. Obiectivele Uniunii CAPITOLUL III. MEMBRII Articolul 9. Calitatea de membru al Uniunii Articolul 10. Drepturile și obligațiunile membrilor Uniunii Articolul 11. Modul primirii și ieșirii din Asociație Articolul 12. Excluderea din membri Uniunii Articolul 13. Ordinea excluderii din membrii Uniunii Articolul 14. Calitatea de Membru Asociat Articolul 15. Drepturile și obligațiunile Membrilor Asociați Articolul 16. Modul primirii și ieșirii din Asociație a membrilor asociați Articolul 17. Excluderea din membru asociat 18. DREPTURILE SI OBLIGATIILE UNIUNII 18.1. Drepturile Uniunii 19. PATRIMONIUL 20. ORGANELE DE CONDUCERE ALE UNIUNII 21. ÎNCETAREA ACTIVITĂȚII UNIUNII 265 Anexa 18 Exemplu de aplicare practică metodei de gestiune a Alianței Strategice (MEGAS) ASC în baza softului informatic modular CAVIO SOFT Descriere Liste de Pret Submeniul LISTE DE PRET se află în meniul MANAGERIALE din Zona Selectie Module. Adaugă. Pentru a adăuga o nouă listă de preț, se selectează meniul LISTE DE PRET din Zona Selectie Module, după aceasta se dă click dreapta în câmpul mare alb din Zona Datelor și apoi „Adauga”, Figura A18.1.: Fig. A18.1. Adăugarea unei noi liste de prețuri Sursa: elaborată de autor Vizualizează SIRUL Listelor de Pret existente. Pentru a vizualiza lista (șirul) listelor de preț existente se selectează meniul LISTE DE PRET din Zona Selectie Module, apoi, în Zona Datelor se alege Tipul Inregistrarilor care se doresc a fi vizualizate (Active, Inactive sau Toate) după care se pune cursorul în câmpul CRITERIU și se tastează – CAUTA. Filtreaza Sirul Vizualizat. Pentru a face un filtru la șirul listelor de preț vizualizate (în cazul existenței mai multor liste de preț), se pun condițiile necesare din câmpurile COLOANA, apoi se tastează FILTREAZA. Pentru a face mai multe filtrări consecutive în cascada, în al 3-lea câmp din rândul COLOANA se alege SI, apoi se introduc consecutiv condițiile de filtrare fără a tasta ANULEAZA. Modifică. Pentru a modifica datele unei anumite LISTE DE PRET, mai întâi aceasta se caută în lista vizualizată (în Zona Datelor), se marchează prin selectarea acesteia, apoi se dă click dreapta și ulterior „Modifica”. Șterge. Pentru a șterge o anumită LISTA DE PRET, mai întâi aceasta se caută în Lista Vizualizata (în Zona Datelor), se marchează prin selectare, după care se dă click dreapta și apoi „Sterge”. Exporta tabel in Excel. Pentru a exporta în Excel șirul Listelor de Pret VIZUALIZATE cu toți parametrii, se face mai întâi Vizualizarea și Filtrarea articolelor dorite spre export în excel, apoi se dă click dreapta și se selectează – Exporta tabel în Excel. 266 Crearea unei noi liste de pret. Pentru a crea o nouă listă de preț, mai întâi se face Adauga (conform celor descrise mai sus) după care apare spre completare fereastra de mai jos cu câmpuri după cum urmează, Figura A18.2.: Fig. A18.2. Crearea unei noi liste de prețuri Sursa: elaborată de autor - Denumire Lista de Pret (exemplu: Price Publico 2010 CSI din 25.10.2010); - Valabila in perioada. Se indică data la care intră în vigoare lista dată și respectiv data până la care aceasta este valabilă. În cazul în care, nu este stabilită data până la care este valabilă lista, aceasta nu se indică, urmând a fi introdusă în momentul când va fi stabilită. - Activ. Această bifă se pune în cazul în care lista de preț este ACTIVA, adică se utilizează în mod curent în activitatea firmei. În caz că lista nu mai este folosită, dar o păstram în arhivă, se scoate bifa respectivă. - Implicita. Această bifă se atribuie listelor – care sunt utilizate implicit (by default). Adăugarea articolelor de bază în LISTA DE PRET: Introducerea articolelor de bază în lista de preț se face în Zona – Adaugă Articol de Bază (conform imaginii din figura de mai sus) prin 2 metode: - selectarea fiecărui articol nemijlocit din șirul căzător aferent câmpului ARTICOL DE BAZA după care se tastează ADAUGA; - introducerea simultană a tuturor articolelor de bază dintr-o colecție în lista de preț prin aplicarea bifei – Adaugare dupa colectie, apoi selectarea colecției respective din câmpul ARTICOL DE BAZA a colectiei respective, și apoi – ADAUGA. De asemenea, de fiecare dată, înainte de a tasta ADAUGA, sa va alege valuta aferentă articolului respectiv. Gestiunea PRETULUI de BAZA și a COIEFICIENTILOR GENERALI PUBLICO: După adăugarea articolelor de bază în lista de preț, se va trece în zona Articole de Bază a ferestrei, pentru a introduce valoarea prețului și COIEFICIENTII GENERALI PUBLICO 1 și 2 a articolelor de bază. Valoarea Prețului de Bază – se introduce manual pentru fiecare articol din listă, în coloana – PRET BAZA. Coeficienții Generali Publico pot fi introduși prin 2 metode: 1. pentru fiecare articol separat – se introduc manual coeficienții la fiecare articol direct în căsuțele aferente coloanelor Coef. 1 și Coef. 2, folosind în caz de necesitate și funcțiile de filtrare; 2. pentru mai multe articole deodată - se utilizează posibilitățile de filtrare până se ajunge la lista articolelor care au aceeași coeficienți, după care se introduc coeficienții respectivi în câmpul Coeficient 1/2 apoi se tastează APLICA VALOARE LA ELEMENTELE FILTRATE, Figura A18.3.: 267 Fig. A18.3. Stabilirea Prețului de Bază și a Coeficienților Generali Publico Sursa: elaborată de autor Gestiunea Coeficienților de adaos la preț pe atribute. Coeficienții sau valorile adăugate la prețul de bază al articolelor în dependență de valori atribute (categorie finisaj, categorie stofa, etc.) pot fi gestionați prin 2 metode: 1. gestiunea coeficienților la atribute pe fiecare articol - se face în tabelul principal Lista de Preț pe Articole de Bază în subtabelul – Atribute Articole, Figura A18.4.: Fig. A18.4. Gestiunea coeficienților de adaos la preț pe atribute pe fiecare articol Sursa: elaborată de autor Pentru a introduce acești coeficienți la un anumit articol de bază, se selectează mai întâi articolul respectiv în lista ARTICOLE DE BAZA și se face dublu click, moment în care în tabelul de mai jos – „Atribute Articole” apare lista atributelor cu toate VALORILE ATRIBUTE definite pentru acest ARTICOL DE BAZA. Aplicarea coeficienților pentru fiecare valoare atribut separat – se va face manual completând căsuța aferentă din fiecare coloană: 268 - Tip Coeficient (procentual sau valoric); - Coeficient (valoarea coeficientului procentual sau a adaosului valoric); - Poziție Calcul (ordinea aplicării coeficientului respectiv la prețul de bază). Aplicarea unui coeficient comun pentru mai multe valori atribute - se vor face filtrări după care se vor completa câmpurile din partea superioară a tabelului: - Coeficient Procentual (în caz că coeficientul ce urmează a fi aplicat este procentual – se pune bifa); - Coeficient (se indică valoarea coeficientului ce urmează a fi aplicat la articolele selectate); - Poziție de Calcul (ordinea aplicării coeficientului respectiv la prețul de bază), apoi se tastează – „Aplica valoare la elementele filtrate”. Pentru a face o filtrare nouă, trebuie neapărat de anulat filtrarea anterioară, tastând – ANULEAZA. În caz că se doresc mai multe fitrări în lanț, acestea se fac fără a tasta – ANULEAZA. 2. Gestiunea coeficienților pe atribut (aplicarea unui coieficient Atribut la mai multe articole odată) - se efectuează în meniul Lista de Pret pe Atribute Articole. Se alege și se marchează atributul dorit, apoi se face dublu click pe el, moment în care în tabelul de mai jos – „ARTICOLE DE BAZA” apare lista tuturor articolelor de bază ce au definit acest atribut. În continuare se vor utiliza exact aceleași principii de sortare și aplicare a coeficienților ca și la gestiunea coeficienților pe fiecare articol (operațiuni descrise detaliat mai sus), Figura A18.5.: Fig. A18.5. Gestiunea coeficienților de adaos la preț pe atribute pentru mai multe articole Sursa: elaborată de autor SALVARE. După efectuarea tuturor operațiunilor dorite de introducere a articolelor de bază și atribuire a coeficienților, se efectuează salvarea informației introduse, prin tastarea butonului „F12-Salveaza” din partea dreaptă-jos a ferestrei. În caz că nu se dorește salvarea înregistrărilor sau modificărilor efectuate, se tastează butonul „Esc-Inchide”. 269 Anexa 19 Act (16 implementare a rezultatelor cercet?rii in cadrul SRL EUR ATLANT 0! mm Mamm?hh?a?wwhahuh mum um. amawm Auk kwmt?mummwumkm Him A SRL ?Whamtviwmuoukmh Mdomumm 63.3% ou~ -- 270 Anexa 20 Certi?cat de implementare a rezultatelor cercet?rii in cadrul ASC 005a 7?02?2015 CERHFIMIEW Ihis is to con ?rm that her Chiriunciuc Iurie pw'ticipm?ed in the concept and implementation ofso ?are management 'processes used in the management of the group WOT tla?r. Iurie Chiriunciuc Ipresented to (3.4 no gro up the scienti?c results of the work 0F IRE SWEEGIC MSED 0N URWIURE IND USIRY IN REP UBLIC 0F Ihe so?'ware CA W0 was developed and implemented with the direct participation Chiriunciuc Iurie and broughta lot of bene?ts to the company, among which: I. Ihe so?ware has enabled the transition from local automation of each structure information to a global automation ofCA W0 Strategic Alliance; 2. Ihe modular structure allows the Group CA W0 products easily and efectivel]; manage a range of several million potential end products; 3. Ihe so?vare enables automatic of documents (orders and invoices} between Strategic Alliance Caviowstructures, reducing the time required for the work; 4. Enables automatic generation of price list, created in modular princ iple. 5. Facilitates organization of production as it was designed tahing into account the specific strategic alliance Cavio. Amm'mismztare delegm 3-, !i 271 Anexa 20 Certi?cat de la Uniunea Produc?torilor de Mobil? uniunea pruduci?atnrilor il 5 [19.09.1[115 CERIEICAT Prezentul certi?c at cun?n?nanlfapml Ci :11. 11111:! Chj?nciun: a parLicip atla fundarea Producatm?nr de Mub?a? din Republica Moldova ?i a de?nut funclia de pre gedjnte 31 acesteia in pe?uada 311.3312 PIE ge dinte WM, Cinb 3111.1 Nil: nlae 272 DECLARAŢIA PRIVIND ASUMAREA RĂSPUNDERII Subsemnatul, Chirinciuc Iurie, declar pe răspundere personală că materialele prezentate în teza de doctorat sunt rezultatul propriilor cercetări şi realizări ştiinţifice. Conştientizez că, în caz contrar, urmează să suport consecinţele în conformitate cu legislaţia în vigoare. Chirinciuc Iurie, ___________________ Data 25.10.2015 273 CURRICULUM VITAE Chirinciuc Iurie INFORMAŢII PERSONALE str. Titulescu 47 / 2 ap.1, mun Chişinău, Republica Moldova, 00-373-69-16-13-05 ministru@mtid.gov.md ; iurie.chirinciuc@cavio.it; Sexul Masculin Data naşterii 29/05/1961 Locul Nasterii sat Costuleni, raion Ungheni, R. Moldova. Nationalitatea român Stare matrimoniala casatorit (2 copii) EXPERIENŢA PROFESIONALĂ 2015 – prezent Ministerul Transporturilor și Infrastructurii Drumurilor Ministru 2014 – 2015 Parlamentul Republicii Moldova Deputat 1998 – 2013 “Rovigo” SRL Director 1997 – 1998 Concern “MOLDACOM”SA Vicepreședinte 1992 – 1997 “Saturn”SRL Director executiv 1992 – 1992 Întreprinderea republicana de arendă “Angrogoscom” Director adjunct, 1990 – 1992 Ministerul Comerțului Consilier al Ministrului, Sef sectie cadre 1985 – 1990 Colegiul National de Comert din Republica Moldova. Lector , Director Adjunct ALTE ACTIVITĂȚI 2011-2015 mai 2006 2004 Consilier in cadrul Consiliului raional Ungheni Delegat la “ WORLD FURNITURE CONGRESS” , Palma di Mallorka convocat de UEA (Uniunea Europeana a Producatorilor de Mobila) Coautor al cartii “L`economie mondiale“, publicata la Iasi; 2008–2014 Fondator si presedinte al “Asociatiei Producatorilor de Mobila din R. Moldova”, care din 2005 devine membra cu drepturi depline a UEA (Uniunea Europeana a Producatorilor de Mobila); Președinte si finanțator a clubului de fotbal “FC COSTULENI“; 2011–2013 Presedinte a Uniunii Producatorilor de Mobila din R. Moldova 2005-2013 Autorul mai multor publicatii stiintifice in domeniul economiei. 2004 – 2011 274 1992 -prezent Presedinte al comisiei de examinare la Colegiul National de Comert , Academia de Studii Economice din R. Moldova și Universitatea de Stat din Moldova STUDII 1981 – 1985 Universitatea de Stat din Republica Moldova Specialitatea : Economia Comerțului și Merceologie. Calificare : Merceolog de calificare înaltă 1978 –1981 Colegiul Național de Comerț din mun. Chisinau Specializarea : Merceologia și Organizarea Comerțului cu mărfuri alimentare Specialitatea : Merceolog APTITUDINI PERSONALE Limba maternă Română Limbi străine cunoscute (Autoevaluare) Înţelegere Ascultare Rusă C2 Italiană B2 Franceză A2 Alte aptitudini Utilizator experimentat Utilizator independent Utilizator elementar Vorbire Citire C2 B2 A2 Utilizator experimentat Utilizator independent Utilizator elementar Participare la conversaţie C2 B2 A2 Utilizator experimentat Utilizator independent Utilizator elementar Scriere Discurs oral C2 B2 A2 Utilizator experimentat Utilizator independent Utilizator elementar C2 A2 A1 Utilizator experimentat Utilizator elementar Utilizator elementar A inițiat și a gestionat mai multe afaceri în domeniul industriei mobilei și agriculturii. 275