A conversation with Michael Hanson 1Michael Hanson, superintendent, Fresno Unified, sat down recently with John Fensterwald, editor-at-large of EdSource, preceding the public announcement of his resignation, to talk about his tenure and his decision to step down, effective in August. What follows is an abbreviated version of their conversation. EDSOURCE: Of the original eight CORE (California Office to Reform Education)  superintendents, you and Chris Steinhauser (superintendent of Long Beach Unified) are the only  ones left, and several districts went through two, if not three superintendents.  HANSON: Right. EDSOURCE: What it is about urban superintendents that makes your job hard? And you’ve  been in your job for 12 years as superintendent. HANSON: I’m going to answer this a couple of different ways. I think a big reason people do it  for short periods of time is that they’re not certain what they are about. As an educator. As a  person. What they will stand for. And, as a result of that, they get themselves into situations that  they didn’t see coming. And another way to put it is, I think, in order to be able to do the job of  urban superintendent, you have to be willing to lose the job of urban superintendent.  You really have to be firm in your beliefs about what you’re doing, and why you have that job.  And so I believe that – I say it all the time – I am employed by the board of education, but I work for the kids of the city. And my job is to make sure that we’re getting multiple, and as many  investments of public dollars to youth as possible that are going to change their life choices, life  chances. And that’s challenged all the time by people who have other thoughts and ideas about it, where that money should go.  In urban America, the work of educating urban youth today is about standing right in the  crossroads, or in the intersection of race and social class. And there is no other institution where  the daily operations run through that intersection so frequently of race and social class. What we have walk through our doors every day is the personification of race and social class.  So decisions are made all the time about how people are going to be treated, with respect or not.  The social­class issue comes down to who’s going to get what. Frequently – and sometimes in a  very ugly way – decisions are made about who’s going to get what based on who they are. And  that’s what makes it a hard job.  EDSOURCE: Which makes it somewhat easier or harder when you’re in a district that is, what,  90 percent low­income? Page HANSON: Ninety percent low­income, and 90 percent kids of color. About 9 percent of our  kids are white. About 78 percent of our kids are African­American and Hispanic, and the balance of our kids are Asian.  We’ve done some phenomenal work in moving academics, and moving grad rates, and moving  college­going rates, and moving behavior – changing behavior that leads to suspension and  expulsions, and improving attendance, and all the rest of those things. Trying to eliminate, as  much as we can, disproportionality between groups. We still have a long, long way to go.  EDSOURCE: So you’ve been 12 years, and the last couple years have been more difficult,  challenging you as a manager. HANSON: Yeah. I think there’s different kinds of challenges. When I first started, the challenge was, actually, rebuilding a district from almost scratch, and rebuilding its reputation in a  community that didn’t believe in it, and assembling a team that would come and stick for the  long haul, and do that. A number of folks have been cabinet members for eight to 10 to 12 years  with me, the whole time. And that longevity matters.  The economic downturn was brutal. Trying to keep investments in kids alive and keep hope for  kids alive.  Part of what we like to be known for is our ability to collaborate and willingness to collaborate,  whether it’s with the city or the universities or the CORE districts, or whatnot. And that gets  challenged when resources are tight. And it’s just hard to do, to keep up that level of energy  when many folks would just say, “Can’t we just focus on our own stuff?” Well, our “own stuff” is connected to too many other people’s stuff, right? Our schools sit right  in the middle of neighborhoods, and our neighborhoods are the city. So we have to be engaged  with county resources, for example, and mental health.  And also, you know, every time you have a new board member, it’s a new governance team.  And I clearly recognize, and I’ve always said it, boards stay in the policy realm and don’t go  below that mythical line into management.  EDSOURCE: You know that you had the board’s support for a time. Sometimes it’s a great deal of support; sometimes it’s marginal; but, once it’s turned, is it irreversible?  HANSON: I don’t believe it’s irreversible when it turns. But I think there are choice points  along the way. Page EDSOURCE: Meaning?  HANSON: Meaning we’ve had ebbs and flows. Let me see. This might be my sixth board. So  every time there’s a new board, there’s a new team. And we’ve had ebbs and flows the time I’ve  been there. And people thought things were turning, and you know, we worked through them.  So, once it turns, I don’t think that it’s irreversible because things have turned in Fresno before,  and they were not irreversible, and we’ve continued to come out in a stronger place.  Right now, we’re in a place where it feels like things are turning, and it also just happens to  coincide with the place where I’m in, in life. I’ve done 12 years here, and we’ve done some  pretty phenomenal things beyond just what’s up on the district goal list. And, you know, my kids are at pretty important inflection points in their academic career, and there are a lot of things I’d  like to do. And I know what it’s going to take to rework this, and, candidly, there is some part of me – I’m  not running from this, but I do think me announcing now will make room or create some space  or take some tension out of the room, such that they can maybe find a path forward that doesn’t  make this about Mike and the board. EDSOURCE: Are you worried sometimes that the board will deliberately go out and do a 180­ degree turn and appoint someone the opposite of you?  HANSON: You know I don’t know how the community is going to respond. The danger for  them (the board) would be for them to get a 4 to 3 majority and it could all turn very quickly.  But I do believe enough community leaders and community people, because of our  collaboration, from city hall to the universities to everywhere else, they will be watching,  including the 25,000 parents we’ve trained through Parent University. They’ll be watching. I  mean we were not idiots. We organized parents to say, “Here is what you should be looking for.” And so, at some point, you’ve got to trust your community, right? That’s what local control is  about. I mean, I’m tired. If anybody ever told you they did 12 years in an urban job, or 12 years in the  second­poorest city, and they’re not tired – they’re either lying to you, or they weren’t doing  their job. I’m exhausted. It’s been a long, hard road, a row to hoe.  But I also know there is tremendous opportunity that can be mined still, out there in California  and the country, to support youth. I don’t know exactly what I’ll do next; but it will be working  every day, like I’ve just done for the past 26 years, laying it down to make it better for the kids of this city, state or nation. It’s just I’m called to do. Page EDSOURCE: The one controversial one was the lease­leaseback issue. Do you regret any  decision that was made? HANSON: Not a one. EDSOURCE: Because you lost the court decision on that. HANSON: Well, the Fifth Circuit ruled a certain way. Two other circuit courts in the state have  ruled a different way. So we’re operating under a set of rules that the rest of the state of  California doesn’t have to. That is what it is. I mean the courts have said what they said.  Neighboring districts have been doing so, even from the time that the court case happened.  And I would also say that there was a manufactured story, and a perpetuated story, like it was  somehow illegal or, you know, not above­board. And lease­leaseback is a great way to get great  work done, and to keep our costs down, and to keep work local, and keep our tax dollars local,  and I would stand behind it till my dying day. Some of our best projects have been done like that. Our biggest one that’s still under construction at Bullard High for $35 million is a lease­ leaseback.   I think people attacked it unfairly, and they attacked it for reasons that were very specific and  personal that I don’t need to go into any deeper.   EDSOURCE: Yeah, but what may have led to some erosion of support of your board was the  appearance of a conflict of interest with the contractor who got the leaseback and who also was a contributor to a number of campaigns, and the bond itself. HANSON: Right. EDSOURCE: Did it not create an appearance of a conflict of interest? HANSON: I think there was a very specific strategy by a handful of folks to create that  appearance of impropriety that doesn’t exist, and then continue to say there’s an FBI  investigation. I’ve never been contacted by these folks. It wouldn’t be appropriate for me to go  into it, and tell you all the backstories that I have, and the data that I’ve got collected on what  happened, and who did what. EDSOURCE: What do you attribute that change or erosion of support to? Page HANSON: It’s the same thing that makes urban superintendency difficult. People talk about the  politics of education. The politics of education are no different than the politics in Sacramento.  And you just have to ask yourself two questions: Who benefits from this decision? And follow  the money, right?  This is about people in the private sector trying to get their hands on as much of the taxpayer  dollars they possibly can, whether it’s a teachers association doing it by trying to get everything  into a raise at the expense of student programs, where the money should be going, per, you  know, supplemental and concentration grants. Or whether it’s a guy sitting on the board who is  bidding on projects. EDSOURCE: It seems that the friction with the teachers union has increased or not?  HANSON: In Fresno, it has been steady and well before me. In ‘05, I’d heard all the way back  into the ‘90s mess, this is just par for the course. It’s always been awful.  EDSOURCE: But now, which is around the Local Control Funding Formula… HANSON: Right. EDSOURCE: And the increase of money for Fresno, there seems to be more tension regarding  the issue of the supplemental­concentration money.  HANSON: Because they’re trying to get at money that should be for kids. True, I will draw a  strong line there. That’s back to you’ve got to know what you’re about. I’m about making sure  the poorest kids in the state get their due. And if we can craft something where we’re going to  give something to our employees, in the form of a resource, to actually do more and different  work to support those kids, I’m all for it. I mean this is Fresno’s chance to get up off the map, or  get up off the mat, I should say. EDSOURCE: So do you think that some of the tension now, changing support on the board,  reflects this when it comes down to it? The issue of how supplemental/concentration dollars will  be spent, particularly in those districts in which the superintendents take a very clear stand,  versus districts where it’s still in play? HANSON: I don’t know that I could say that’s completely distilled. I think every one of our  districts is different in the way that they go about their budgeting. We go about it with the three  legs of the stool and the investment strategy. And we make our best recommendations, and we  think we’ve had some good negotiation sessions that have turned out good for us on the district  side, and for the teacher side, in every case.  Page EDSOURCE: Looking back, if you had to sum up one legacy to identify your years in Fresno,  what would you point to? HANSON: The first thing I would say is the progress is undeniable across the four goals of the  district that we’ve been pursuing. That’s undeniable. EDSOURCE: Give me those quickly. HANSON: Goal one is all kids achieving in reading, writing and math. Goal two is all students  being engaged in arts activities and athletics. Goal three is character and workplace  competencies. And goal four is staying on target to graduate. When you’re the second­poorest  city in America, and you’re beating the state national average with the grad rate, even with your  lowest­performing groups, that ain’t for nothing! Like that’s a lot of hard work our staff did.  I would say budget stability that allows it all to happen. I would say the building program that  has transformed the city, and is now continuing – set up to do more with Measure X for another  well over $200 million coming in. Probably $250­plus million by the time we match.  I would say the career­tech ed work that has now taken off, and is being mapped across the city,  with business leaders and city college and higher ed. And then the last one that I think is going to be enduring is the spirit of collaboration that did not  exist. And that is with the mayor’s office and the city and the chief of police, and folks in county  government. EDSOURCE: Are these services or partnerships? HANSON: Partnerships. All types of ways to collaborate. Data­sharing agreements. They’re us  funding technology that helps cops find out where shots are going off in the city that helps keep  our kids safe. It’s collaboration the Long Beach partnership that turned into CORE. All of those  things, you know, all fit under a package of collaboration for me, where we took a place that was very poor­performing, and, through the first four goals, got it to be performing. Stabilized it to  make sure it could keep performing with the budget, number five.  And, you know, the one I left out, besides the building program, was a real focus on equity and  access that we’ve been at for seven years, and the partnership with UC Merced, drives all of our  metrics.  EDSOURCE: Explain the program.  Page HANSON: We have a set of tools where every single metric that we measure, and some that we  don’t measure formally yet, we have ways to identify the gaps of who’s performing where,  when, why, and how, right down to the kid name and level and school.  And we have, for example, Advanced Placement courses. We want to increase the number of  kids taking Advanced Placement.  Well, a lot of places will say, “It’s great that we had in high school 100 kids enroll in the class.”  We would say, “So what?” Because for us, it’s identifying the right kids. We have sub­elements  to that. There are five sub­elements to everything we measure. And then we measure those five  sub­elements. So you’ve got to get the kids identified appropriately through pre­AP courses, or  the PSAT. You’ve got to get them appropriately scheduled into the classroom. You’ve got to  make sure they actually stay in the class, and don’t let people leak them out. You’ve got to make  sure they take the test at the end of the year, and you’ve got to make sure they pass the test.  We developed something that is a packet, so if you have a kid, we would send you a packet,  personalized. I got one for my son, Jake. His packet begins, “Dear Jake Hanson and Parents of  Jake Hanson.” This packet is based on your profile – the courses you took, the grades you  earned, your test scores, everything else. Here are the schools that kids with your profile in the  past have applied to and gotten into at the CSU, the UC and the privates. We don’t want to hear somebody just say, “Go to the honors program at Fresno City College.”  We want you to have the widest – the greatest number of choices from the widest arrays of  options. That’s a phrase we use. “Greatest number of choices, widest array of options.” We want  to challenge you to go as far and as high as you can go. So that whole packet comes home with a  whole bunch of information about student financial aid, timelines and applications, and all the  rest of that, along with, you know, here are the tutorials through Khan Academy. And the  computers we put in the Boys and Girls clubs so that you can increase your SAT score by 100 or  200 points before you take it again, so that you can move up a school.  EDSOURCE: Everybody looks back at their last job, and thinks, “Oh, I might have done  something differently.” HANSON: Yeah. So back to what I would have done differently. This is a qualified answer,  right?  I probably would have pushed faster for student­achievement growth, and found ways to  somehow accelerate it. I do not know what that would have been.  You know, given that we were living in a downturn, and we’re trying to figure out Common  Core, and Prop. 30 hits us, and then LCFF comes, and we’re trying to figure it all out, I think we  did a decent job of grabbing it and making it work for us. I don’t regret it, but if I had to look  Page back, I would probably wish I would have found a way to do it faster. I wish I would have found  a way to support leaders at schools more thoroughly in doing the very, very difficult work of  improving teaching and moving classrooms. EDSOURCE: You were there 12 years, and it sounds like you weren’t somebody in to make a  quick turnaround in two or three years and then leave. HANSON: It might have worked like that because that’s how deep the hole was. But I realized  there’s no way to turn this place around in three years. It’s going to take a lot longer. EDSOURCE: And therefore, in your head, you’re saying, “I'm not going to push this. I need to  be patient, or I need balance, because this is many problems over a long time.” HANSON: There’s time, right. So there’s many problems, and you’re trying to gain support for  the next problem you’ve got to solve. You’re balancing new board members that continue to  change, as, you know, the FTA (Fresno Teachers Association) will continue to try to put new  people on your board. And you’ve got negotiations you’re doing, or something like that.  And then we’re not going to live under NCLB anymore, so we tried to chart our own path with  our waiver. All of those things are moving parts. You do what you can do with what’s in front of  you. In the end, I think superintendencies generally end, probably, in one of three ways. I mean they  end when someone, just like me, you’re tired, and you think you’re ready to move and try to do  something new, which is legit.  You let it get so bad that just people feel like, “We have to buy contracts out,” and it’s a firing.  There’s lawsuits and so on. That’s a stupid way to go. That’s a distraction for a city. And a third is like, you take your eye off the money, and everything goes upside down, and then  everybody’s got to go, right?  So, when I think about it, this is probably fortunate that I’m in the best category.  EDSOURCE: When you talked to Chris Steinhauser (superintendent of Long Beach Unified),  did he encourage you to stay? You know, Chris is the only person who’s been around longer.  HANSON: Chris has told me multiple times, “I couldn’t have done your job.” EDSOURCE: Yeah, what’s the difference? Page HANSON: Chris will say repeatedly, “I’ve had very different boards than you’ve had. I’ve had  much better stability than you’ve had. Both my kids are older; you’re doing this job while you’re raising kids in school.”  And he said that the level of poverty and challenge in Fresno, with 90 percent, is greater than  Long Beach, at 70 percent. That’s a big 20 percent. Page