Основні напрямки реалізації положень Засад стратегічного реформування державного банківського сектору 21.02.2018 Місце банківської системи у підтримці та стимулюванні економічного зростання • Економічне зростання – пріоритет Уряду • Банківська система відіграє одну із ключових ролей у забезпеченні зростання: – Банки через розширення доступу до кредитних ресурсів стимулюють розвиток ключових секторів економіки – Банки через фінансове посередництво забезпечують пришвидшення економічної активності, а також зменшення обсягу готівки, що мінімізує тіньову економіку – Здорова та конкурентна банківська система є запорукою фінансової стабільності країни 2 Після очищення банківської системи частка держави у банківському секторі подвоїлась 100% = Банки з іноземним капіталом 100 100 36 32 100 100 100 94 90 59 13 Приватні банки 36 55 Банки державного сектору 28 17 24 2 2015 4 8 1 Після націоналізації ПриватБанку 3 Банківський сектор України має значний потенціал для розвитку Рівень користування банківськими послугами % населення віком 15+ з банківським рахунком Кредити роздрібному сегменту/ВВП, % 35 78 10 72 68 65 19 25 3 16 Кредити корпоративному сегменту/ВВП, % 53 42 53 17 15 14 52 46 26 Депозити/ВВП, % 39 43 35 56 44 Кредити/Депозити, % 157 121 58 2012 2016 ДЖЕРЕЛО: Світовий Банк, НБУ, Панорама 2012 96 71 91 2017 4 За прогнозами банківський сектор України має оздоровитися до 2022 року Ключові зміни ‘08 Чисті кредити/ВВП Відсоток ‘22 ‘16 75 20 Частка роздр. кред. Відсоток 37 Депозити/ВВП Відсоток 41 Кредити / Депозити Відсоток 183 Відділення на млн осіб 470 Облікова ставка Відсоток 13,7 Витрати/ доходи Відсоток 46 Рентаб. власн. капіталу1 Відсоток ‘17 27 46 26 26 35 37 29 58 72 89 235 ~290 241 15 13,0 6,0 10,5 ‘16 59 29 49 119 178 ‘16 55 61 Відновлення ринку кредитування 43 51 58 Поліпшений доступ до кредитування для фізичних осіб 56 63 60 76 81 98 275 225 377 Скорочення вартості позики 7,3 46 56 10 13 13 <0 Наслідки для України 57 46 18 10 ‘16 46 1,0 59 ‘16 0,3 42 1,7 60 18 9 Краща прибутковість і привабливість українського банківського сектору для інвесторів 1 До оподаткування Джерело: загальний аналіз банків, НБУ, аналіз, проведений групою експертів 5 Стратегії державних банків мають базуватися на завданнях держави у банківському секторі Найбільш пріоритетні Завдання держави як каталізатора економічного зростання Завдання держави як акціонера a Підтримувати фінансову стабільність, ефективно управляючи ризиками, ліквідністю та капіталом b Підвищити доступність кредитів для ключових сегментів розвитку економіки c Покращувати рівень фінансової інклюзивності / забезпечувати загальний доступ до фінансових послуг за розумну ціну d Зменшувати обсяг готівки, щоб мінімізувати тіньову економіку e Створювати фінансову цінність і компенсувати інвестовані бюджетні кошти f Розробити єдиний підхід до корпоративного управління g Звільнити баланси державних банків від тиску непрацюючих кредитів з мінімальною шкодою для фінансової стабільності h Мінімізувати частку держави у банківському секторі i Забезпечити здорову конкурентну динаміку та стабільність економіки для державних банків ДЖЕРЕЛО: аналіз, проведений групою експертів 6 Оновлені стратегічні принципи державного банківського сектору базуються на 4 основних напрямках 4 основні напрямки оновлених стратегічних напрямків банківського сектору 1 2 3 4 Удосконалення ефективності моделі управління банками державного сектору шляхом покращання дисципліни та реалізації стратегії, а також збільшення вартості для держави перед виходом з капіталу банків Впровадження планів виходу держави з капіталу банків задля забезпечення підвищення їх вартості Впровадження стратегій для окремих банків з метою відновлення їх діяльності як стабільних, прибуткових установ, що функціонують на комерційних засадах Розробка та впровадження підходів для роботи з непрацюючими кредитами з метою зменшення тиску на баланси банків державного сектору, максимізації їх залишкової вартості 7 1 Зміна моделі корпоративного управління в державних банках Урядом було подано до Парламенту законопроект №7180 «Про внесення змін до деяких законодавчих актів України щодо особливостей управління державними банками», який передбачає зміну моделі корпоративного управління фінансування МФО Компанія з відбору Пропонує кандидатів на посади незалежних членів 1 член за пропозицією Президента консультування Конкурсна комісія 3 члени від КМУ 5 незалежних членів 1 член за пропозицією КМУ НАГЛЯДОВА РАДА 3 члени від Президента 8 2 Плани щодо зменшення частки держави на ринку – з 55% у 2017 до 24% у 2022 XX% 20171 2018 Частка держави у власності 2019 Продаж 20% МФУ2 2020 XX% Частка банку на ринку (у розрізі активів) 2021 2022 Продаж 25% через первинне розміщення акцій 100 100 100 80 80 55 17 18 17 16 16 16 Продаж 100% міжнародному інвестору 100 100 100 100 100 0 20 19 18 18 18 18 Міноритарні інвестиції від МФУ 100 100 100 100 100-80 100-80 13 12 10 8 8 7 Продаж 20% МФУ Частка ринку, підконтрольна державі Продаж 75% стратегічному інвестору 95 75 75 0 0 0 5 5 5 5 5 5 55 53 50 43 42 24 1 Ґрунтується на актуальних даних за 1H 2017 2 Міжнародна фінансова установа ДЖЕРЕЛО: НБУ, Аналіз, проведений групою експертів 9 Для сприяння скороченню частки держави, плани банків мають включати наступні елементи 3 Близько Віддалено Передумови успішного виходу із володіння • Корпоративне управління • • • Стабільна операційна платформа Скорочення ризиків, пов'язаних з державою1 Урегулювання правових питань Привабливі показники рентабельності • • • • • • • • Наглядова рада із профільними комітетами, до основного складу якої входять незалежні директори Сильна команда управлінців Контракти, засновані на результативності (КПЕ) Наявність належних методів обліку та механізмів контролю Надійна ІТ-інфраструктура для підтримки звітування та контролю Належний рівень капіталу та зниження вартості ризику Запроваджено для ПриватБанку та Укргазбанку Планується до запровадження в інших банках у 2018 році Буде досягнуто у термін до 2019-2020 Зменшення частки державних облігацій України як відсотка банківських активів Скорочення частки кредитів державним підприємствам в портфелі Непрацюючі кредити погашені Судові позови урегульовані або на їх задоволення виділено належні асигнування Стійкий рівень рентабельності власного капіталу >10-12% Сприятливі умови для підприємницької діяльності та економічного зростання РЕКОМЕНДОВАНИЙ РІК ДЛЯ ВИХОДУ Станом на 2019 рік Приватбанк урегулює свої ризики та вирішить питання з ІТ Залежно від стратегії Вже запроваджено Позитивна динаміка, починаючи з 2018 року До 2019 До 2020 - 2021 До 2021-22 продемонструє високу рент. за 2 роки До 2020 продемонструє високу рент. за 2 роки 2020 для мінор. пакету Кінець 2022 1 Ризики залежності балансів банків від кредитів державним підприємствам та суверенних облігацій До 2019 Залежно від стратегії 2021 для мінор. пакету До 2018 продемонструє високу рент. за 2 роки Кінець 2019 10 Стратегія ПриватБанку ґрунтується на 5 ключових компонентах Стратегія банку  Максимально збільшити цінність для власників шляхом створення хорошого банку та відновлення вартості непрацюючих кредитів (відшкодування допомоги, наданої державою)  Перетворення на банк, який сфокусований на роздр. сегменті, із значн. часткою в МСБ та незначною присутністю в корпоративному сегменті  Підготуватися до виходу з володіння контрольним пакетом у термін до 2022 року Ключові компоненти стратегії 1 Продовжити збільшення роздрібного сегменту: • Зберегти свою позицію на ринку у роздрібному сегменті на поточному рівні • Продовжувати знижувати вартість зобов’язань • Зберегти позиції франшизи платіжних систем та активно їх використовувати 2 Активувати МСБ: • Удосконалити функцію збуту та конкурентної пропозиції • Надалі нарощувати потенціал підрозділів, які працюють з клієнтами МСБ Ключові метрики 2022 Чистий прибуток, млрд. грн. 8.4 Витрати / Доходи % 48 Рентабельність 25 3 Почати розвивати корпоративний сегмент: • Нарощувати потенціал у сфері кредитування клієнтів середнього корпоративного бізнесу 4 Система управління ризиками та робота з власн. кап., % непрацюючими кредитами: • Удосконалити системи управління та організації з метою СДА1, млрд. грн. забезпечення комплексного управління ризиками • Запровадити систему КПЕ з урахуванням факторів ризику • Досягти стягнення заборгованості в рамках існуючого успадкованого портфелю непрацюючих кредитів 5 Управління операційними витратами та організація: • Запустити програму з оптимізації операційних витрат • Розробити цілі по розміру та конфігурації мережі • Чітко сегментувати бізнес та розмежувати сфери контролю • Додати відсутні функціональні підрозділи та запровадити відсутні посади начальників служб підтримки 81 1 Сумарний дохід для акціонерів, який визначається як сукупна вартість дивідендів, які було виплачено у період з 2018 по 2022 роки, надходження від виходу із володіння акціями та вартості державного пакету акцій у 2022 році, без дисконтування ДЖЕРЕЛО: Стратегія ПриватБанку 11 Стратегія Ощадбанку ґрунтується на 7 ключових компонентах Стратегія банку  Збільшити цінність для власників за рахунок підвищення ефективності, використовуючи свою мережу для цілей сприяння загальнодоступності фінансування  Зберегти свою позицію як універсального банку №1 в країні  Підготуватися до часткової приватизації до 2020 року ДЖЕРЕЛО: Стратегія Ощадбанку Ключові компоненти стратегії 1 Зберегти позицію лідера у корпоративному сегменті: • Перефокусувати сегмент на клієнтів середнього корпоративного бізнесу та зменшити залежність від кредитування державних підприємств • Удосконалити систему управління ефективністю та результативністю • Переглянути ефективність кредитних процесів 2 Поступово збільшувати присутність у сегменті МСБ: • Розробляти функції збуту та пропозиції, орієнтовані на конкретний сегмент 3 4 Зміцнити позицію у роздрібному бізнесі та комісійних продуктах: Ключові метрики 2022 • Збільшити комісійний дохід за допомогою переоцінки продуктів та переходу на електронні канали взаємодії Чистий прибуток, 4.7 • Зосередитися на переоцінці зобов'язань млрд. грн. • Розширити можливості, щоб стати лідером забезп. кредитування Витрати / Доходи 63 % Оптимізувати мережу відділень: • Зменшити кількість відділень мережі з ~3300 до 1900-2100 Рентабельність 15 • Перемістити та оптимізувати інші відділення власн. кап., % 5 Інформаційні технології: • Розробити централізовану систему підтримки, покращити канали цифрового зв'язку, удосконалити інформаційну безпеку 6 Операційна модель: • Централізувати підрозділи підтримки та покращити бізнес-процеси 7 Ризики та непрацюючі кредити: • Утримувати низькою вартість ризиків за рахунок удосконалення кредитних процесів • Покращити рівень погашення існуючих непрацюючих кредитів та максимізувати вартість портфелю непрацюючих кредитів у майбутньому СДА1, млрд. грн. 43 12 Розглянуто два стратегічні напрямки розвитку для Укрексімбанку Рекомендований варіант Опції Опис • ОПЦІЯ A Скорегувати нинішню модель діяльності, зосереджуючи більше уваги на експортноімпортних операціях ОПЦІЯ Б Продовжувати свою діяльність, користуючись нинішньою бізнес-моделлю та готуватися до продажу • • Укрексімбанк збільшує свій кредитний портфель, фокусуючись на підтримці експортно-імпортних операцій, у тому числі на некредитних продуктах (н-д, експортні гарантії) Сума кредитів, які не орієнтовані на експорт, має бути зменшена, потрібно зосередити увагу на стратегічних сегментах, які не можуть бути гарантовані на ринкових умовах Держава буде розглядати можливості для залучення міноритарних інвестицій • Укрексімбанк веде свою операційну діяльність, користуючись поточною бізнесмоделлю • Ключові показники + Рентабельність власного капіталу, ’17 у порівнянні з’22 % 10 12 Чистий прибуток, ’17 у порівнянні з ’22 млрд. грн. 1,5 1,6 - Банк розробить детальний план перетворень, який міститиме цілі за ключовими показниками ефективності на наступні п'ять років, а також план координації зусиль, що вживатимуться спільно з Експортно-імпортним агентством • • Ризики/переваги Банк зазнає перетворення з метою досягнення стабільного рівня прибутковості Підготовка до вилучення капіталовкладень 1 – За винятком сплачених податків Підтримка та розробка поточної бази ключових клієнтів та основних активів, основна увага приділяється загальному зростанню економіки Нижчий рівень ефективності у порівнянні з іншими банками, висока частка непрацюючих кредитів СДА до 20221 млрд. грн. 21 + Додатковий чистий прибуток, отриманий експортерами у ’18-’22 млрд. грн. + - Підтримка та розвиток банку в рамках його поточного профілю діяльності, більш висока ефективність Повільніший темп зростання, не приділяється належної уваги суспільній користі та зростанню економіки Рентабельність власного капіталу, ’17 у порівнянні з ’22 % Чистий прибуток, ’17 у порівнянні з ’22 млрд. грн. СДА до 20221 млрд. грн. 8 10 15 1,5 2,3 27 13 Стратегія Укргазбанку ґрунтується на 3 ключових компонентах Стратегія банку  Стати провідним «еко-банком» в Україні та забезпечити фінансування проектів у сфері енергоефективності до 30% від попиту  Підготуватися до приватизації у 2018-19 роках Ключові компоненти стратегії Використання концепції еко-банкінгу як конкурентної переваги: • Розвивати концепцію еко-банкінгу та використовувати її для підвищення 1 інвестиційної привабливості • Зайняти провідну позицію на ринку у сфері фінансування проектів з енергоефективності до 2022 року Зосередженість на конкретних галузях сфері кредитуванні корпоративного сектору та МСБ: • Банк зосередить свою діяльність на кредитуванні корпоративного сектору та МСБ 2 • Основними галузями, на яких буде зосереджено діяльність стануть виробництво продовольчих товарів, сільськогосподарське виробництво, енергія, отримана із екологічно чистих джерел, інфраструктура та транспорт, враховуючи попит в цих секторах на енергоефективні та фінансово стабільні проекти Чистий прибуток, млрд. грн. 0.3 C/I, % 82 Рент. власн. капіталу, % 6 СДА до ‘222, млрд. грн. 8 Вузькоспеціалізований роздрібний сегмент: • Укргазбанк прагне підвищити маржинальність та якість діяльності блоку роздрібного бізнесу шляхом запровадження ряду продуктів, розроблених 3 спеціально з метою поширення ефективного використання енергії в особистих цілях (кредити для підвищення ефективності використання енергоресурсів домогосподарствами, екологічно чистих автомобілів, тощо) 1 – Ґрунтується на актуальних даних за 9M17 ДЖЕРЕЛО: Стратегія Укргазбанку Ключові метрики 20171 2 – За винятком сплачених податків 14 4 Інструменти із роботи з непрацюючими кредитами (NPLs) банків державного сектору Оптимальне короткострокове рішення Основні рішення для створення інструмента із роботи з проблемною заборгованістю в Україні 1 Активи на балансових vs. позабалансових статтях 2 Периметр банківучасників/прийнятних банків 3 Прийнятні класи активів На балансових статтях На балансових статтях під упр. незал. комітету На позабалансових статтях Лише державні банки Спочатку державні банки, потім - інші Усі банки Обґрунтування Уникнення труднощів з передачею активів. Незалежний комітет здійснюватиме управління активами Спрощення Корпоративний сектор Роздрібний сектор Більша цінність від управління ризиками і дій єдиної сторони у процесі їх ліквідації 4 Ціна за передачу активів/ліквідацію Реальна вартість Балансова вартість Реальна вартість – єдиний прийнятний варіант, інакше – важко чітко визначити цілі 5 Кількість дозволених циклів передачі активів Один Два етапи Постійно Спрощує організацію, стабілізує структуру управління, розподілу акцій та фінансування Фонд акціонерного капіталу Банківський капітал Фонд облігацій Незалежна від банків Незалежний комітет За участю банків 6 Структура фінансування 7 Організація та характеристики компанії з управління Оскільки непрацюючі кредити залишаються на балансових статтях На керівництво не чинять впливу попередні рішення щодо проблемної заборгованості • Державою було розглянуто різноманітні механізми роботи з непрацюючими кредитами з урахуванням передового міжнародного досвіду. • У короткостроковій перспективі, оптимальне рішення держави забезпечить належний баланс між ефективністю та досяжністю впровадження механізмів, призначених для роботи з непрацюючими кредитами державних банків корпоративного сегменту, які становлять 53% усіх проблемних кредитів на ринку. • У середньостроковій перспективі держава розглядатиме інші методи роботи з проблемною заборгованістю, у т.ч. створення 1 On-balance sheet Державної компанії по роботі з активами 15 Очікувані результати впровадження стратегії • До 2022 року – прибуток до оподаткування ≈ 38 млрд. грн. – рентабельності капіталу ≈ 18% – додаткові 440 млрд. грн. доступні для фінансування корпоративного сегменту, з яких 160 млрд. грн. – для малого та середнього бізнесу. – додаткові 240 млрд. грн. на роздрібне кредитування для підтримки споживчих потреб українських домогосподарств. – Відсоткові ставки для кредитування в українській гривні зменшаться на 7-12 в.п., що стане можливим завдяки більш низькій вартості фінансування та покращанням управління ризиками • Довіра до процесу реструктуризації сектору (у тому числі зменшення частки банків державного сектору) та відновлення прибутковості буде приваблювати все більше інвесторів до банківського сектору, сприяючи тим самим ефективності та доступності кредитів • У цілому, реструктуризація банків державного сектору згенерує до 160 млрд. грн. доходу для держави у вигляді дивідендів, податків та надходжень від продажу акцій (не враховуючи надходження від реструктуризації проблемних кредитів) 16 Інтегрована дорожня карта для реалізації стратегії банків державного сектору 2018 Напрям Заходи 2019 2020 2021 2022 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Схвалення стратегії для Приватбанку та Ощадбанку Реалізація стратегії для державних банків Деталізація стратегії та плану трансформації Укрексімбанку Затвердження стратегії для Укрексімбанку Реалізація стратегій для банків державного сектору Робота з непрацюючими кредитами Розробка змін до законодавства, що необхідні для підвищення ефективності роботи з непрацюючими кредитами Створення механізму управління непрацюючими кредитами у банках державного сектору Впровадження механізму для роботи банків державного сектору з непрацюючими кредитами Продаж 20% Укргазбанку Залучення професійних радників для підготовки до виходу держави з капіталу банків Повний вихід держави з капіталу Укргазбанку Стратегії виходу держави з капіталу банків Продаж міноритарного пакета акцій Ощадбанку Підготовка Ощадбанку до первинного публічного розміщення акцій Повний вихід держави з Приватбанку Перегляд рішення щодо частки державної власності в Ощадбанку та Укрексімбанку Впровадження корпоративного управління з функціонуючими незалежними наглядовими радами та комітетами в Ощадбанку та Укрексімбанку Підписання договорів з чітко встановленими КПЕ з наглядовими радами банків державного сектору Управлінська модель підписання Меморандумів про взаєморозуміння між профільним підрозділом Міністерства фінансів і кожним з банків державного сектору Розробка нової структури та посилення профільного підрозділу Міністерства фінансів Консолідація функції управління частками держави і контролю банків державного сектору в Міністерстві фінансів 17 Основні кроки, що було здійснено для реалізації Засад стратегічного реформування державного банківського сектору Стратегічні цілі Управління банками Результат 1. Урядом затверджено та подано до Парламенту проект ЗУ №7180 «Про внесення змін до деяких законодавчих актів України щодо особливостей управління державними банками» 2. У ПАТ «ПриватБанк» та АТ «Укргазбанк» створено наглядові ради, що складаються з більшості незалежних членів Підвищення вартості банків 1. Банки докапіталізовано у відповідності до регуляторних вимог (у 2016-2017 роках на докапіталізацію банків (без врахування ПриватБанку) витрачено 36,6 млрд. грн. Ощадбанк – 19,6 млрд. грн., Укрексімбанк – 17 млрд. грн.) 2. Банками виконуються усі нормативи НБУ 3. Розпочато оптимізацію операційних моделей банків у відповідності до індивідуальних стратегій 4. У 2017 році прибуток Ощадбанк – 558,5 млн. грн., Укрексімбанк – 929,0 млн. грн., в Укргазбанк – 624 млн. грн. Фокусування на цільових сегментах бізнесу 1. Ощадбанк: зростання кредитного портфелю корпоративного та роздрібного бізнесу – 6% та 10% щорічно, зростання портфелю пасивів роздрібного та корпоративного бізнесу – 27% щорічно кожен, зростання карткового бізнесу (доля ринку з 6% до 17%) 2. Укрексімбанк: поетапна відмова від клієнтів з пасивами до 100 тис.грн., зменшення кількості відділень з 75 до 57, зниження долі пасивів фізичних осіб з 23% до 16%. 3. Укргазбанк: обрано стратегію фокусування на фінансуванні енерго- та ресурсозберігаючих проектів, профінансовано «зелених» проектів на 7,2 млрд.грн., підписано Меморандум з IFC щодо підтримки процесу залучення стратегічного фінансового інвестора Вихід з несистемоутвор юючих банків Держава здійснила вихід з капіталу несистемоутворюючих банків («Родовід банк», «Український банк реконструкції та розвитку», «Державний земельний банк») 1 8 Інші питання діяльності банківського сектору Проблема Врегулювання проблемних кредитів (NPLs) − 70% усіх проблемних кредитів - на балансах держбанків − Створюють потребу у щорічній докапіталізації банків − Ринкова вартість активів ФГВФО не покриває його зобов’язання за позиками Мінфіну та НБУ Реформа Фонду гарантування вкладів фізичних осіб − Вирішення Слабкість ФГВФО негативно сприймається інвесторами 1. Розкриття банківської таємниці щодо найбільших неплатників 2. Всебічний аналіз портфелів проблемних кредитів державних банків здійснюється за підтримки Уряду Японії 1. Підвищення ефективності продажів 2. Вдосконалення системи фінансування 3. Посилення позиції ФГВФО по можливостям раннього реагування і ранньої інтервенції в банк (вимоги Директиви ЄС) 4. Удосконалення процесу роботи з активами та унеможливлення їх виведення власниками, учасниками та/або керівниками банків