Щшчщшш-т ши .ты г: :" ц и 2І .дд-ь. .. -..«_.,.“ушц_ь-„Ш .. 'мыьі'д-иыоиУ тфгдьпґщгхшь1`шґ:шцпш-ш. .и . ._.„„_„_„„_„„__ш_ш„_і ВИСОКОРІВНЕВИЙ ОГЛЯД БІЗНЕС-МОДЕЛІ ОШАДБАНКУ Ощадбанк здійснив ряд вагомих позитивн -:; на зростанні прибутковості та зниженні р зиковості Оптимізовано мережу відділень (за останні 3 роки закрито більше 1300 відділень), розроблено та впроваджено новий формат (550 відділень) Майже втричі збільшена доля рику по депозитам населення (з 7% до 19%) І Розвинуте новий сегмент ХЛР банкінгу для багатих клієнтів а Створено сильні компетенції на ринку торгового еквайрингу, залучені якісні клієнти включаючи найвідоміші міжнародні бренди І Реалізовані інноваційні проекти у сфері електронної комерції та платіжних карток (безконтактні картки, Апсігоісі Рау тощо) в Розширено продуктову пропозицію у кредитуванні (напр. незабезпечені кредити, автокредити, енерго-кредити) та нарощена доля ринку а Пришвидшено процес прийняття рішень по кредитам (напр. іпотека, авто кредити) з декількох днів до декількох годин = Розвиток дистанційних каналів, частка платежів в яких зросла з 22% до 50% т Створена найбільша база клієнтів, що мають рахунок в банку і Розпочато розвиток продуктово'і пропозиції кредитних продуктів та карт а І Впроваджено якісну модель покриття клієнтів мікро сегменту - Впроваджено гнучку систему управління продуктивністю з Створена найбільша база корпоративних клієнтів з Розпочато розвиток кров-продажів некредитних продуктів (сформовано вертикаль продажів корпоративного бізнесу) - = Розширена продуктова пропозиція (напр. «Корпоративний залишаю)) а Поглиблена експертиза в роботі з ключовими корпоративними секторами (АПК, інфраструктура, енергетика) І Придбано та прокапібровано скорингову модель для роздрібного сектору в Проведена оптимізація кредитного процесу в роздрібному секторі та ММСБ (розроблено та проведено пілот диференц. кредитного процесу) в Переглянута функціональна структура та повноваження з урахуванням стандартів з управління кредитним ризиком Ваееі Іі Переглянута та спрощена нормативна база з врахуванням кращих українських практик (політика управління, стрес тестування, ліміти, ін.) т Орієнтація на обслуговування істотного зростання портфеля, а також на забезпечення підвищення його якості в Проводиться автоматизація ключових елементів системи управління (оцінка, реагування) з Розроблена нова ІТ стратегія - Підсипена основна комаНДа менеджменту *І Розпочато скорочення персоналу Створено матрицю процесів та РМО для координації виконання всього портфелю проектів банку Ощадбанк визнано провідним банком України два роки поспіль в 2016-2017 роках Джерело: Ощадбанк, аналіз робочої групи 1 -- 'г -ч і і гтт з; -и ь* і ...ґ-4 і і і „дд ........ .І і ВИСОКОРІВНЕВИЙ ОГЛЯД БІЗНЕС-МОДЕЛІ ОЩДБАНКУ Ощадбанк успішно проходить процес трано Ощадбанк здійснює успішну трансформаціют .на шляху до прибуткового та стабільного бізнесу /_"“х Активи та капітал, млрд грн к Х и) Коефіцієнт 545535 Актив” КЗПЇТЭЛ Чистий дохід за період, млрд грн Ш достатності капіталу (САК), % д "Ни ,идти г/ / / `х ґ “к 19 в і 13 д 10 кишкді кыыщ/ І дытм/ ыщм,) 211 206 125 Операційний дохід банку, млрд грн Чистий Чистий процентний комісійний дохід (МП) дохід (ЫСІ) до 8.3 -1 2.3 2014 15 16 Прогноз 2017 Відношення витрат до доходу, % Вартість ризику, % 2014 15 16 Прогноз 2017 ' @ Прибуток на акціонерний капітал, % Джерело: звіти МФСО. Ощадбанк, аналіз робочої групи ВИСОКОРІВНЕВИЙ ОГЛЯД БІЗНЕС-МОДЕЛ] ОЩАДБАНКУ Ощадбанк має за мету завершити трансформаці та повернутись до стійкого росту у наступні 5 років и Зменшити або зарезервувати 0 5* 2922999" Єтнвни::везвитак-бізнесу:- основні ризики - ---- ї"ї 'ё " '- і. ї і 'її її: в Переглянути бізнес та олераціііну моделі . роздрібну мережу, іТ інфраструктуру тощо т Привести СОН на новий портфель до галузевої норми в Забезпечити фінансування для у, в Генерація ПОЗИіИВі-ЮЮ основу на акціонерний компенсації додаткового - калітал (НОЕ) та нінності длн акціонерів резервування та СТИ МУЛЮВЭННЯ в Зростатаннн кредитуваннл для підтримКй. розвитку української економіки " т Продаж 20% акціи міжнародним фінансовим установам " Джерело: Ощадбанк, аналіз робочої групи - 4 БАЗОВИЙ ПРОГНОЗ БАНКІВСЬКОГО РИНКУ ДО 2022 РОКУ Економічне відновлення України разом з регулято ними ре " ориами мае стимулювати прискорене зростання банківського сектору Ключові спостереження та очікування Основні показники банківського сектору 201446 рр. - " " вища" І Депозити продовжуватимуть зростати внаслідок Обп'кова ставка ` _ ' ' 0 зростання наявного доходу та ВІДНОВЛЄННЯ дозіри до На К'НЄЦЬ періоду' /0 банківської системи 'І Очікується, що корпоративне кредитування зростатиме дещо швидше ніж номінальний ВВП Зростання депозитів САЄН, % д Розвиток роздрібного кредитування після 2019 року має прискоритися, коли облікові процентні ставки знизяться до однозначного рівня _ Сектор забезпечених роздрібних кредитів зростатиме швидше, ніж незабезпечених, проте їх частка в скпаді загального кредитного портфелю залишатиметься незначною Зростання чистих роздрібних кредитів, САЄЕРА и Значне зниження прострочених кредитів в системі в період до 2022 р. за рахунок списання старих Зростання чистих п ост очених к е итів та більш ві повідального кредита в сгавпёння до кёедцитування новихдкліентів корпоративному сектор“ САЄН. %. = Банківський сектор стане більш ефективним і _ _ здоровим, за умови впровадження реформ в рамках Сп'вв'дношення “стих стратегії НБУ на період до 2020 року Кредит'вщепозит'в* на кінець періоду, % 1 Вкпючае усі кредити корпоративному сектору: ММСБ та великий корпоративний сегменти Джерело: ЕШ, МВФ, Рапогата, аналіз робочої групи „ст-„и -мм-„н БАЗОВИЙ ПРОГНОЗ БАНКІВСЬКОГО РИНКУ ДО 2022 РОКУ Ріст банківського сектору має прискорнтнсн до 2 _. роздрібному сегменті ...„„.„.....ёёьёдйьбРічне . . . . .. . . . . . Середньоріёне Чистікредити зростання „Денезнтн зростання Мпрд грн 2017-2022, % Мпрд грн 2017-2022, % 1,712 Роздріб ММСБ Корп. 2012 2017 2022 І п 2012 2017 2022 Джерело: Рапогагпа, аналіз робочої групи ОНОВЛЕНА СТРАТЕГІЯ ОЩАДБАНКУ ДО 2022 РОКУ Стратегічні питання та критері'і успіху Стратегічні питання Ощадбанку д ан ку І' Яку доліо ринку, структуру та розмір корпоративного портфелю нам потрібно мати у 2022 році для утримання лідируючої позиції на цьому ринку? и Як нам максимально використати можливість зростання ринку ііііііііСБ, враховуючи наш апетит до ризику та операційну модель? І Як максимізувати вартість роздрібного сегменту бізнесу, враховуючи структуру нашої . .. „ . . Стратегічні ціні клієнтськш бази та невикористании потенциал роздрібного кредитування г Яку роль матиме соціальна функція в рамках нашої бізнес моделі? Як нам підтримувати фінансову інклюзивність банківської системи з мінімальними витратами? Яка може бути в І цьому роль потенційних бізнес-партнерів? максимізація вартості для акціонера я Які зміни необхідні в роздрібній мережі для приведення 'П' ефективності у відповідність до найкращих практик? ' Реалгстичнють В Як максимізувати вартість існуючого портфелю проблемної заборгованості? . з досягнення цтлеи г Які зміни необхідні в' операційній моделі, іТ, функції ризиків для забезпечення виконання бізнес цілей банку? ' ' Сприяння залученню зовнішнього інвестора 'П Як запуч ити професійні кадри в умовах дефіциту талантів та демографічних тенденцій? н Який розмір додаткової капіталізації необхідний для створення стійкої бізнес моделі та розвитку банку (з урахування ринкової дохідності ОВД3)? я Які навички нам необхідні для забезпечення швидкої трансформації та створення максимальної корисності на ринку, що відновлюється? І' Які зміни необхідні у моделі корпоративного управління банком? І Яка наша стратегія залучення зовнішніх інвесторів (зокрема, ЄБРР)? Джерело: Ощадбанк, аналіз робочої групи 7 ОНОВЛЕНА СТРАТЕГІЯ ОЩАДБАНКУ до 2022 року и опції .Опція 2 «Великий універсальний банк» с більш опти алвноі-о, тому що акціонер додатково отримає дРИНКОВід..к_Ш передумови37- Необхідні ' І можливості .- '- . перемен 5-1- 'іНВестора -- _ _ кори Ш` 200 250 ммсвК _ _ Розд. ,и . Обрігації сектор і І та Інше 15-20% В Значне зростання кредитування. фізичних осіб та ММСБ - Широка та ефективна мережа, - ;_ адаптована вартісна пропозиція ММСБ 3 и Потребує додаткового узгодження 3 ЄБРР концептушьно з ОЦіНКАМИ високого Рівня Мб млрд грн вартості до 2622 року 300 ш 350 Корп.-к` .. ММСБ Розд. , Облігації сектор І та інше т Опція 1 + стабільний бізнес великих корп. клієнтів та державних підпр. в Опція 1 + Значні обсяги кредитування корпоративних клієнтів і' Узгоджено з ЄБРР 1 При САН 14% у 2022. У разі опції 1 Необхідний напевне' активная;'ник'б'акіе'ьєьёбуёнёнше'капкані? для різну; проте заробляє менше процентного доходу 2 Дивіденди та вартість банку [20% у 2019 та 80% у 2022 році). РІВ: Опція 1 м 1.5, Опція 2 -1.З джерело: Ощадбанк, аналіз робочої групи 4 Після завершення розрахунків та схвалення проекту стратегії правлінням б нку капггап банку згі но ішення КМУ б по поповнено на суму 5 75 млрд грн З Недисконтовані доходи без врахування докапітапізаціі Поточний обраний варіант і і і .1 ОНОВЛЕНА СТРАТЕГІЯ ОШАДБАНКУ ДО 2022 РОКУ Опція 2 відповідає стратегічним пріоритета Сприяє _ Максимізує залученню Стратегічний імператив вартість Реалістична інвесторів 3. УтрИмуеатизначний нортфет в'иорпоратиВъіому 'сегменті для підтримки .розміру активів (зростання крЄдиТНогоїпортфепю, з 66 млрд грн до -1 10 млрд грн, на рівні з ринком). ` .с.имини.д.п..пп.....по-п...мин-...нд .............. "пиь.„-ммм...пппп..."и...пп..„ь-.д.....иимди..п.и.и..........-.п...м.мпм...и"и.пп„и...ми.пп...ип."и""праць-пп... "пп" ...- д НароЩУва-гикред`итуеання`ІММСБ у прибутковий спосіб, із застосуванням низькозатратної операційної. Моделі (десяти долії на риНку у 7и10% з #30 млрд грн в кредитах) чи.....ннмкм..."пм.и....„ьь.п--.„мп..и....ипо.“.ппд-.и..ннм......к-...пили ...чинними.дпп..."....„....-....--м.. ь...п.и...".мипи„ними-...пицц- . 'Збільшити реадрібнекредитуванНя .за рахунок нарощуванНя забезпечених кредитів та кредитних ` .карток (з *4 доігеЗЗ-ЗЭ млрд грн в кредитах); збільшити присутність у сеггіленті заможного " насеЛеННя Та продоежьівати вшанувати соціальНі зобов'язання Джерело: Ощадбанк, аналіз робочої групи н- Ж'пґдр-'ид- „тш ц- . .гь-щгшы__н,п_,дж, и , і і і ОНОВЛЕНА СТРАТЕГІЯ ОЩАДБАНКУ ДО 2022 РОКУ - КОРПОРАТИВНИЙ БІЗНЕС Утримувати долю на ринку в корпоративноу секторі нам“ ' діамант' ' доля . на рннку в Влнв на баланс Ощадбанку, 2017, % Стратегічне обґрунтування 2022 роні млрд грн а Ощадбанк має конкурентні переваги та бізнес- стосунки з державними підприємствами в Реформа корп. управління ДП суттєво зменшить некредитні ризики кредитування ДП в - Банк має суттєву експертизу та бізнес-стосунки в 0 сегменті великих корпорацій йаіь в Ощадбанк планує суггєіву трансформацію моделі обслуговування середнього корпорату дп ё Всього. _ Депозити 63 Поточні рахунки @ я Сегмент корпоративних депозитів має високу 0 прибутковість і грає важливу роль у зниженні вартості пасивів для банку загалом в Ощадбанк займає вдвічі більшу ринкову долю у кредитуванні і має значний потенціал зростання - долі депозитів Серед існуючих клієнтів @ В Банк провидить суттєве вдоСконалення вартісної пропозиції транзакційного бізнесу Всього ` 1 Без запланованого резервування' млрд грн' І' І Джерело: Ощадбанк, аналіз робочої групи 10 ОНОВЛЕНА СТРАТЕГІЯ ОЩАДБАНКУ ДО 2022 РОКУ - ММСБ Помірно збільшити ринкову долю в Ринкова І Цільоеа'доля' доля 2017', на ринку в 2022 % ` Стратегічне обґрунтування році Впив на баланс Ощадбанку, П Сильна конкуренція на ринку та велика кількість банків, @ що планують ріст в МСЕ, обмежують можливості росту і' Покращення моделі обслуговування допоможе пришвидшити зростання портфелю и Потенціал покрити значну частину сегменту малих компаній через екстериторіальну модель обслуговування _ н Широка мережа з охопленням клієнтів в міській, @ приміській та сільській місцевості и Чітке бачення та успішне пілотування і впровадження ____________ _ .аъсїавтїчвїадта'ікчазззіяёсдугвшення „ „ - _ _ _ _ „ „ _ „ _ _ „ „ с „ „ „ _ _ _ _ _ 3" Всього '_ Ї І- - 7-1 11% и Ощадбанк нарощує долю кредитування, тому стає О . .. . . .ч @ основним банком для біЛЬШОІ кшькост: компанки и Банк продовжує вдосконалення вартісноі' пропозиції транзакційного бізнесу та впрбеаджує таргетовані пропозиції продуктів для компаній «середнього» сегменту 1 Виходячи 'з обсягу валового кредитування що був забіоджетований На кінець 201?“ р. Джерело: Ощадбанк, аналіз робочої групи млрд грн Середні Мікро Малі 24-30 Поточні рахунки 2017 Депозити 41 ' 2022 '11 ОНОВЛЕНА СТРАТЕПЯ ОШАДБАНКУДО 2022 РОКУ - РОЗДРЕБНИЙ БІЗНЕС Ощадбанк може потроі'ти свою долю в секторі кредитування до 2022 р. Ринкова доля у на ринку в 2017 р., % Якісні корегування 2022 р., % Вплив на баланс Ощадбанку, млрд грн б Ринок незрілий та незаповнений Широка мережа та база фінансування оздрібного Кредитні картки Споживчі! готівкові позики @ Недостатнє ексклюзивне партнерство з дилерами ё$ Недостатні можливості для цього продукту (В Сильний гравець з конкурентною перевагою ёё Значний внутрішній пуп клієнтів для охоплення Споживче кредитування в ТРЦ наразі відсутнє Наповнений ринок, з багатьма нішовими гравцями Широка мережа Поточні рахунки ВСЬОГО - 4 . - 156 Депозити ` Перевага державної гарантії депозитів Широка мережа та інфраструктура дозволяють досягти усіх сегментів та зайняти лоакпьні ринки ф Неможливість конкурувати ставками щ Операційні недоліки, напр. відокремлені баланси ; ' - ---ц -------------------------------------------------------------- -- 2017 2022 '_ Всього`-_ .- ого к е ит ванна в г н і валюті Джерело: Ощадбанк, аналіз робочої групи 12 ОНОВЛЕНА СТРАТЕПЯ ОЦЩБАНКУ ДО 2022 РОКУ - МЕРЕЮ ВІДДІЛЕНЬ Ощадбанк має значнии потенціал ско очоннн і-(ілыюсті аідділань Обсяги кредитів та депозитів на відділення, млн грн Ш Без вщдшень 4-го типу . . . . . . і Потенціал скорочення мережі Стратегічне ` позиціонування _ _ 533300 Щ___шмд_-_Щмп а Залишатися Банком М91 в Україні по покриттю та присутності у всіх районах України й Продовжувати підтримку клієнтів, там де Ощадбанк є єдиним способом залучення до фінансових послуг 1900 - 2100 Потенціал до 2022 р з урахуванням позиціонування 2017 Джерело: Ощадбанк, аНаліз робочої групи Усі відділення Повний потенціал “13 і шш_._.ъ.„. „щ._....:....,_...._-.г..__....„,..._.._..__._...._.........м..._.,......-_„ .І - 5 .і * ' ё 1 1 В . , 'І 1 = .тг- 1 . . . , -І ,-: 5 . .__ І .І .І І „На ё а и .і .„.- .. .; „2, - -н' ы А » -1 і" і "”ш-.- ., ...Ш-.„.-Ч._.. п і * і і ._.........._........._.......__„.„__.ц .....__..... _.__._„_..........„_... ОНОВЛЕНА СТРАТЕГІЯ ОЩДБАНКУ ДО 2022 РОКУ - ОП ЕРАЦІЙНА МОДЕЛЬ Оптимізація витрат Ощадбанку за езпенити подапв ии ріст бізнесу з високим рівнем ефективності _ Нормалі- Розвиток операційних витрат Ощадбанку зований Млрд грн СІК, % Скорочення к-ті . . а Розвиток продажів відділень до ж, ЦентраЛізаЦія бекп Закриття Корн + ММСБ Накопичена офісу, іТ, інших збиткових . амортизацт кап. з одночасним .„ . . . т Ріст витрат на мережу . .„ функши підтримки Відділень інвестиши в розвиток скороченням (б галтерія тощо) іХ/-го тип и РОЗВИТОК КПЮЧОВИХ (ме ежа ІТ) підтримки УХ У функцій підтримки р * 2017 Оптимізація Централізація Соцфункція Після Ріст бізнесу Капітальні 2022 - мережі функцій оптимізації інвести ці'і підтримки ' Джерело: Ощадбанк, аналіз робочої' групи 14 т. _ А - ЩЩШЦШЫМ мен-.1 ш“- .. штигцдк .. юнки-пд*- _..,.... м. п... - '_ьь_--4Нцддп(Ь'ёьд-чъьддіп:-'_-ы-4Ц а.: ....... ыднъ.: _ .. ....... г* і ё Е. 'і і і і і і БІЗНЕС ПЛАН - ПРОГНОЗ ДО 2022 РОКУ ОНОВЛЕННІ РОЗРАХУНКИ Ощадбанк планує істотне нарощення активів о 2022 року паралельно з проведенням суттєво'і' транс аЦі'і' _ Припущення т І' І' І І І І І І т суттєве збільшення--риНКОеоїдолі Роздрібному секторі: з 5%- до 12% ММСБ: 3 3% до 8% а Дорезервування портфелю в 2018 році на 17,5 млрд грн и Частково відновлення ринкової частки в корпоративному кредитуванні до рівня перед дорезервуванням (до 19%) Корп. Цінні папери т Вартість цінних паперів та опдіону розрахована на базі прогнозних значень валютного курсу та вщсоткових ставок Готівка - ы Допускається підтримання розміру портфелю цінних паперів (115 млрд грн. після проведення докапіталізації за рахунок ОВДП) кон'юнктури ринку а Поглиблення співробітництва 3 МФО т Агресивне зниження Нормалізований СЕН до 63% у 2022 році = Незначний ріст частки ринку депозитів ММСБ та корпоративного сектору в Агресивна переоцінка депозитів до ринкового рівня до 2020 року т Докапітапізація 16.8 млрд грн у 2017 році у вигляді ОВДП ё Докапіталізація цінними Е паперами з ринковою дохідністю 1) До докапітапізації. Враховуючи НКР 12.5 млрд грн Джерело: звіти МСФО, Ощадбанк, аналіз робочої групи 15 и .- 4дцъщгн - 1 Ч _дшщмпґґ_цфйы_ ***** т :__._...-_-_,._..._..---п-..-.-_ БІЗНЕС ПЛАН - ПРОГНОЗ ДО 2022 РОКУ ВЕРСІЯ БЕЗ «ВОЛАТИЛЬНИХ» дОХОДІВ ТА ВИТРДТ ОНОВЛЕННІ РОЗРАХУНКИ Банк виходить на стабільну прибуткоеёош нон .. 3 2020 .ощ 2017 18 19 20 21 2022 _ ...12% _„3.*9%:2д__ ;_3_10%.55„._ 20 21 2022 1 Включає кредитний портфель на портфель цінних паперів без ОВДП 2 Витрати до Процентного та Комїоійного доходу (без іншого чистого декаду) ` - З П огноз опе аційних витрат з облений на основі очікувань менеджменту банка 4 На включаючи переоцїнку валютної позицй'. опціону та цінних паперів 16 Джерело: звіти МФСО, Ощадбанк, аналіз робочої групи НЕОБХІ НА ОКАПІТАШЗА ІЯ А. іОНОВЛЕННІ РОЗРАХУНКИ Доєаёітапізёція 16.8 млрд грі-і у 2017 році доааопть `. щадбанщ мати Н2 у 2022 році на рівні 14% (1) Ефект пробЛемних кредитів ІЛЮСТРАТИВНО (З) Докапііпалізація Потанційний ріст необіднсї докапітапізаціїдо '14% при її ідтермінуванні до 2022 - „Докапіталізація ':„д_0_.12% несе " су'ггєві ризики Потенційний ріст необідної докагіітапізації до 12% 28.7 `_ ї невиконання ії відтермінуванні до 2022 ' . _ планує' Валютна "подушка" Враховуючи зростання І втративід. - кредитування Докапіталізацїя у 2017 році до 14%7 рЄСТРУЮ-Урчзації ` І` д' ' - І І Докапіталізаціяу201? році до 12%7 _ ВІДСОТКІВ Капітал без докапіталізаціі . . ...пп '1.6 'ф ___-:-З;9-.. - _'18_;8`Ї- ь . та* і. ш._ і; І.: І - -- *- ті: 5 9 п: І' : п::- д а с: І" „ь ё .с 5 .Ь ЕЕ- ёю =є$ я з ї: с „сі-.ї "' ш Ш і- ш ' 'В' св 53 .- гв- Ш ё ё І: х ш. ь... Ш --Ь: "* Ш З Ы в; а” ё: с. Ф і. _ : І_ й .ц 25 ё о а: Ф- Э ш '2 с 'Е ч "д 3 ш: 5.01' її. 559 303 о 'ФН ::- ш о : : ш ' " 1.2. .Б 5.... ы і: 9.01 Ш'_ >чІб ШЗ- шщ 5.121' *ё З ,за Е З.: Е ц: з :::і Е 8.. І Е О Ш З І: а) :г . п: д? '553 Щ 9- 4:10' Е ш І: дд., 005 пт' І- -- :. “ХК“ "2:04 9 От Ер.. Ф Сі. а.: ш ю сны Ю 04 дд: ы- ав '0,2 а ш: зна овес а == 0.8 1:12 0.5. с; а..-_ щёъёїї ш- пё 1) Бкпючаючи переоцінку цінних папврів 2) Внпючаючи коригування регулятивного капіталу 334210 Врахування НКР у розмірі '12.5 млрд ґрн 4) При зросганні ЦЗВЮАН до 31 ьґ 2018 різці 5) декід на додатквыпі напіТаП і' РаЗЇДОіїаПїТаЛізаі-іїії 2017 ГЮЦЇ В) Без ДОКЕІПЇТНЛЇЗЗЦЇЇ САН найнижча падає до 04:10 у 2020 різці 7] Цільовий САК у 2022 році Джерело: звіти МФСО, Ощадбанк, аналіз робочої групи 1? ПЛАН дій по СТРАТЕГІЇ План трансформації та ключові кроки 12-18 місяців «тд-“Ми Створення умов для відновлення прибутковості Впровадження операційних кроків зі зростання доходу: ш Перегляд ціноутворення (депозити і КД) - Оновлення та впровадження нових продуктів н- Операційне покращення сервісної моделі Проведення основних кроків по зниженню операційних витрат, включаючи оптимізацію мережі Розробка деталізованого плану по бізнесам, з впровадженням «швидких перемог» та печаток пілотування готових рішень Створення сталої платформи для майбутнього зростання кредитування: ризики, на, ІТ Затвердження суми докапіталізаціїі проведення операції фінансування Вирішення питання існуючого МРІ. Проведення переговорів з ЄБРР та затвердження ковенант співробітництва Приведення стандартів корпоративного управління Ощадбанку до практик і політик рекомендованих ОЕСЕ) Джерело: аналіз робочої групи 12-24 місяці Зростання прибутковості та відновлення активного кредитування Проведення ключових пілотних проектів для тестової перевірки ефективності розробленого плану дій перед широким впровадженням Прискорення впровадження трансформації по бізнесах: І - Корпоративний бізнес: підвищення ефективності предажів та суттєве оновлення кредитного процесу - ММСБ: побудова ефективної бізнес . моделі у сегменті середнього бізнесу -- Роздрібний бізнес: вихід на нові клієнтські сегменти з суттєвим посиленням позицій у базових продуктах та кросс-продажах Переведення значної частини продажів та клієнтського обслуговування у цифровий. канал Початок більш швидкого нарощення кредитного портфелю і. і і і і Е і Е Після 2021-2022 року Стала зростання та прибутковість нової моделі в Проведення ключових пілотних проектів для корекції плану трансформації в залежності від ринкових умов і досягнутого прогресу в Активне кредитування по бізнесам н Впровадження програми непереривних операційних покращень (Іеап) в Додаткове зростання частки продажів у цифровому канапі з Продовження переводу у віддалені (гетоіе) канали в Затвердження тосіие орегапоі, включаючи механізми монетизації, стосовно соціальної функції між Ощадбанком, ЕБРР та державою п Продаж мажоритарної долі стратегічному інвестору 18 г и „__, ...д-ними“- ц .Анні-Ц“І І М .__...„.........- м 3 .мит . і. Ч .,„_,_.-._.,_ мръш А ПЛАН ДіЙ по СТРАТЕГІЇ „ЮЧРЫ іНіціяти.$_И_„_гіпяґшрадефектЦі' ті Ключові ініціативи бісновні деталі телерішньої бізнес моделі Ц Ж Основні пріоритети до 2020 року ` ' н Створена консолідована база даних із загальнодоступною ,І в Оптимізувати модель покриття з фокусом на продажі ЇНФОРМЭЦЇЄЮ по ЇСНУЮЧИМ і потенційним КЛіЄН'ГаМ в Здійснити кроки для підвищення ефективності продажів з Впроваджено індивідуальне ціноутворення в залежності від обсягу а Розробити конкурентну пропозицію по сегменті“ операцги з кллєнтом та створеним процес мониторингу ы Суттєво оптимізувати Кредитний процес . Створена досвідчена команда зі сталими відносинами з клієнтами а Провести ПЇЛОТУВЭННЯ перед впровадженням У всіх регіонах *і Диференційований підхід до «малих-Ь» та «малих-я з Впровадити результати пілотування на всі регіони для «мікро-» І Пілотування екстериторіальної моделі покриття та простих в Розробити конкурентну пропозицію по сегментам для «мікро+» СТаНдаРТИЗОВЄНІ/ІХ ПРОДУКТЇВ для «малихт» 'і Реорганізувати модель покриття для підвищення кредитування та і' Розроблений та пілотований оптимізований кредитний процес з КОМЇСіЙНОГО доходу елементами диференціації та автоматизації " і* Налаштувати організацію на ріст кредитування в Суттєво оптимізувати кредитний процес = Провести пілоти перед впровадженням у всіх регіонах = Впроваджені підходи до сегментацй` клієнтів і' Розширити роботу з новими клієнтськими сегментами - Запущені нові пр0дукти через нові канали, що суттєво посилило а Розробити стратегію розвитку продуктів та кросс-продажі ПОЗИЦЇЇ баНКУ - и Продовжити оптимізацію мережі та розвиток дистанційних каналів . Централізована обробка заявок. на надання кредитів, впроваджена н Оновити сервісну модель та підхід до продажів нова система оцінювання ризиків та автоматичне ухвалення . в Оновити Кредитний процес та оцінку ризиків кредитних гнмтв, що дозволило прискорити процес ухвалення рішень І Розроблено новий формат відділень зі зміною модеЛіобслуговування з Розрахуват Р&і„ кожного відділення та встановити чіткі КПЕ з і та докорінною зміною бренду банку - У прибутковості І* Створено та модернізовано більше 500 відділень нового формату в Максимізувати прибуток відділеннь І-іІІ типу та оптим. розташування і' Значно скорочена кількість неефективних відділень (закривається 'і Трансформувати мережу відділень Ш типу за критеріями ефективності близько 3000400 відділень щороку) та закрити найбільш збиткові - Мережа відділень банку продовжує виконувати суттєву соціальну і* Пропрацювати можливість партнерства з УкрПоштою для функцію в багатьох регіонах ' обслуговування клієнтів у віддалених регіонах Джерело: Ощадбанк, аналіз робочої групи 19 ПЛАН ДіЙ ПО СТРАТЕГІЇ Ключові ініціативи и в .ди-...цим Розробґлена детальна стратегія розвитку інформаційних технологій ІТ пріоритети в цілому відповідають корпоративній програмі підвищення ефективності Визначені ІТ проекти адресують ключові ро зриви, проте відсутня кодифікація очікуваних бізнес-результатів "пили". ...лип...ь-пп.п"и"...пм-...миними- процесів центрального офісу та регіональн ої мережі .мини-...ципнп Проводиться масштабна програма операційної трансформації Ж і! Централізація функцій бак-офісу, ІТ та інших функцій підтримки Проводиться значний розвиток ефективності продажів та каналів продажів .и."...-.-.п-„м...п-..-ппп...п"и....ц-...принцип Змінена організаційна структура та значно підсилена модель управління функції ризику Створена інтегрована система ризик-менеджменту з регулярним обговоренням ризиків кожного типу Вдосконалена система кредитного та інших фінансових ризиків: нова скорингова модель, пілот кредитного процесу Впроваджена самооцінка знизу-вверх та база даних щодо операційних ризиків Великий портфель МРІ. у корпоративному сегменті - .-.--.-...-..-.......ннми...ппи...п...-„припинили-п." Підсилена основна команда менеджменту д-ШММШшлцщьцэ-цм »ш м:и.нв..»м.-_ м. «чмшыъщхц .1 і 3 г і і 1 1 ючові ініціативи плану трансформації (2125 Основні деталі теперішньої бізнес моделі Основні пріоритети до 2020 року Реалізувати ключові ІТ проекти як фактор досягнення стратегії І' Пріоритизувати іТ проекти та опрацювати по ним бізнес кейси з визначенням НРУ Покращення взаємодії в рамках крос-функціональних команд та індустріалізувати інструменти моніторингу Завершення процесу це тралізаціі бек-офісу, іТ та інших функцій підтримки (наприклад, бухгалтерія) Деталізація комплексної програми операційної ефективності для основних структурних підрозділів банку - калібрування верхньорівневих цілей з оптимізації на основі аналізу знизу вверх 'і Включити роль незалежного СВО у склад правління Посилити організацію кредитного процесу епсі го епсі та (у т.ч. адміністрування та реструктуризацію) розвиток кредитних повноважень Налаштувати інтегровану майбутньо-орієнтовану звітність Створити складні моделі для оцінки кредитного ризику та впровадити методики раннього попередження та автоматизовані рішення Розвивати систему раннього передбачення шахрайства .„..-.............мкм ..-...-... ..-............п...и.мп... ...п-...цим = Сегментувати портфель та визначити підхід до стратегії повернення, включаючи залучення зовнішніх експертів з корпоративного ЫРі.. = Визначити стратегію стягнення майбутнього МРІ. в роздрібному сегменті, включаючи критерії і затверджені політики аутсорсінгу Створити централізовану базу талантів та управлінського резерву з співробітників регіональних підрозділів Суттєво розвинути систему оцінки персоналу і* Автоматизувати процеси, підсилити функції РМО Джерело: Ощадбанк, аналіз робочої групи 20