Eurométropole de Strasbourg Mission de diagnostic portant sur la situation comptable et financière, le contrôle interne et la gouvernance de l’Office du Tourisme de Strasbourg et sa région Synthèse Gouvernance Positionnement © 2018 Deloitte SAS Synthèse A/ FINANCES : Une situation financière très fragile - Une baisse constante du résultat net, passant de 73 K€ en 2014 à 28 K€ en 2016. - Un résultat net qui au final n’est positif que par les recettes exceptionnelles (105 K€ en 2014, 42 K€ en 2015 et 57 K€ en 2016) liées à la quote-part de subvention d’investissement reprise en résultat et à la plus-value de cession en 2016 d’une partie des titres de « Strasbourg Evénements » détenus par l’Office du Tourisme (62 K€). Ainsi un résultat d’exploitation qui se dégrade de -41 K€ en 2014 à -110 K€ en 2016. - Les subventions publiques correspondent à 62% des produits d’exploitation, mais baissent également, passant de 2 255 K€ en 2014 à 1 972 K€ en 2016 (ratio élevé en benchmark par rapport à d’autres OT). - Les recettes propres sont en baisse (de 1 298 K€ à 1 160 K€), notamment suite à la diminution de 137 K€ de l’activité Pass. - Une baisse globale de la voilure qui ne laisse guère entrevoir d’éléments positifs à court terme sur le modèle actuel; la fermeture des bureaux de la Gare et de l’Etoile ne sont que des palliatifs pour équilibrer les comptes. - Un faible niveau de fonds propres signifiant que les disponibilités de l’association sont également réduites. A noter aussi que le versement parfois tardif des subventions a poussé l’OT à faire appel à un découvert autorisé en banque en début d’année 2016 pour faire face aux dépenses de fonctionnement et aux versements de salaires et charges sociales au cours des mois de mars et avril 2016. Les fonds associatifs s’élèvent à 124 K€ au 31/12/2016 contre 406 K€ au 31/12/2014, baisse liée aux faibles niveaux de résultat de 2014, 2015 et 2016. - Les écritures comptables liées aux acquisitions d’immobilisations, aux remboursements d’emprunts et à l’affectation des résultats ne sont pas conformes au règlement comptable CRC 99-01. => Un croisement des courbes financières qui met en danger la viabilité et l’autonomie financière de l’OTSR © 2018 Deloitte SAS 3 Synthèse B/ POSITIONNEMENT: Une activité d’accueil mise en œuvre de manière qualitative mais ne déployant que depuis peu une stratégie d’actions utilisant les outils numériques et une problématique de lien entre les actions de l’OTSR et la stratégie tourisme de la destination En termes de missions mises en œuvre : • Des missions d’accueil et d’information assurées de manière qualitative (96,6% de satisfaits des services globaux de l’OTSR selon l’enquête qualité de l’OTSR). Le site d’accueil offre cependant des espaces limités au regard des flux accueilli et ne permet pas de déployer des aménagements mettant plus en avant la consultation libre de document ou des espaces de conseil en séjour. • Les outils utilisés pour ces missions ne font que peu appel aux outils numériques. D’autre part, l’OTSR ne possède pas en interne de compétence spécifiquement dédiée au développement ou à l’animation numérique. • D’importantes actions de promotion sont menées par l’OTSR (marchés de Noël à l’étranger et Strasbourg Mon Amour) mais ces actions ne sont pas prévues dans les documents stratégiques de planification touristique (schéma tourisme 2010 – 2020 et convention avec l’OTSR). De plus, leurs retombés ne sont que peu analysées : l’objectif premier, générer des retombées médias, n’est pas chiffré en termes de contrevaleur publicitaire. • D’une manière globale pas de dispositif d’observation de l’activité. En termes de planification stratégique : • Les actions de l’OTSR ne sont pas programmées de manière pluriannuelle dans une stratégie d’actions de l’OTSR formalisée en tant que telle en particulier sur les actions de promotion par rapport à la stratégie de la Ville et de l’Eurométropole. • À l’inverse, les actions prévues dans la stratégie touristique 2010 – 2020 de la Ville et de l’Eurométropole (notamment la refonte des outils d’accueil et d’information et la réorientation de la promotion vers une approche affinitaire on line) ne sont que peu prises en compte par l’OTSR. • Les subventions publiques de fonctionnement octroyées sur les opérations définies avec la Ville/l’Eurométropole ne sont pas spécifiquement fléchées ce qui permettrait un contrôle plus fin des réalisations et l’ajustement du budget en année n+1 • Une multiplicité d’acteurs du tourisme sur le territoire bas-rhinois: 3A/DDEA/OT/Convention bureau/ADT/Strasbourg Evénements : quelle lisibilité pour au final une clientèle aux caractéristiques superposables ? © 2018 Deloitte SAS 4 Synthèse C/ ACTIVITES : • « Marchés de Noël export » : Un démarchage et une action qui ne sont pas fondés sur une « chasse en meute » Pas l’analyse formalisée du « coût – retombées » de l’opération Un savoir-faire mis à disposition gratuitement sur ces activités Les frais de déplacement et de coordination représentent les charges les plus importantes. En 2014 et 2016 l’office a engagé respectivement 37 K€ et 27K€ de frais de déplacement. En 2016 s’ajoute les frais de coordination pour un montant total de 66 K€. • « Strasbourg mon Amour » représente 9% du budget en 2016 : Les charges de « Strasbourg mon Amour » sont en baisse sur la période en passant de 474 K€ à 329 K€. Cette baisse est principalement la conséquence de la baisse de voilure de l’événement (coût net de -189 K€ de l’opération). Plus de 50% des recettes qui permettent de financer les activités de SMA proviennent des subventions octroyées par l’Eurométropole et la Région. • « Strasbourg mon Amour Japon » représente 2 % du budget en 2016 : des charges de 191 K€ au total, étalées sur trois ans avec aucune recette en face; l’événement ne s’est tenu qu’une seule fois en 2016. • « Euraccueil » : cette activité est déficitaire en moyenne de 50 K€ par an puisque l’OTSR y consacre un ETP par an et qu’en face aucune commission n’est perçue. © 2018 Deloitte SAS 5 Synthèse D/ GOUVERNANCE : Une gouvernance à clarifier • Les statuts de l’Office de tourisme datent de 1973 et ont été mis à jour pour la dernière fois en 2002. • Le statut de l’OTSR est associatif, régi par les articles 21 à 79 du Code Civil local de 1908.. • Le maire de Strasbourg est représenté par Monsieur Gsell, Président de l’Office du tourisme et conseiller municipal. • La rémunération du Président a été confirmée par un rescrit fiscal en date du 5 janvier 2017. • • • La Ville et l’Eurométropole sont faiblement représentées au CA (5 personnes sur 40) avec également un taux de présence des membres faible: ceci est à comparer à 14 élus de la Métropole sur 42 personnes au CA de l’OT de Bordeaux Métropole ou aux 14 élus de la Métropole sur 38 au CA de l’OT de Montpellier Méditerranée Métropole. Une gouvernance Président/Directeur en place depuis de nombreuses années. Loi MAPTAM/Notre : le retour de l’office de Tourisme à la Ville de Strasbourg pouvait être possible si la ville de Strasbourg avait délibéré pour celui-ci et ce dans un délai de trois mois avant l’application de la loi NOTRe (1er octobre 2016): cela n’a pas été le cas, la compétence tourisme est donc une compétence intercommunale à compter du 01 janvier 2017. © 2018 Deloitte SAS 6 Synthèse En synthèse: Un Office du tourisme : - Avec des compétences réelles, une stratégie d’accueil déployée avec des outils n’intégrant encore que peu les outils numériques - - Autonome dans sa relation avec ses financeurs et leurs stratégies touristiques (celles-ci devant être actualisées) ce qui peut engendrer des crispations légitimes; - Dont les courbes financières se croisent avec un résultat d’exploitation négatif et des fonds associatifs en baisse; - Porté sur l’export mais dont les retours sur investissement ne sont pas mesurés et sans lier la prospection touristique à la prospection économique du territoire; - Avec un portage juridique à revoir (statuts, gouvernance); - Qui agit au sein d’une multiplicité d’acteurs du tourisme sur le territoire; - Sans business plan et véritable projection stratégique à l’heure du digital et du numérique. © 2018 Deloitte SAS 7 Etat d’avancement de la convention d’objectifs Objectif n°1 : poursuivre les efforts en terme de qualité d’accueil, de services et de produits Chantier But Développer des solutions différentes selon les besoins du touriste (avant , pendant , et après le séjour) Séduire, donner envie de Renseigner informer Favoriser le partage d’expérience Repenser la valorisation de l’offre touristique de la destination et la région Déclencher l’acte d’achat Inciter au prolongement du séjour Diversifier les clientèles Etre pro actif en matière de solutions et de partenariats commerciaux Faciliter l’acte d’achat avant et pendant le séjour Participer au dispositif d’accueil MICE Hello’ptim ist et contribuer à l’accueil des parlementaires européens et des délégations internationales Améliorer l’accueil et la satisfaction des participants Valoriser la destination auprès d’une clientèle captive et influente Etat d'avancement Objectif n°2 : optimiser les outils et supports numériques comme levier de promotion, de découverte, et de partage de l’expérience Chantier But Renforcer la présence de la destination sur les réseaux sociaux et auprès des bloggeurs et influenceurs Développer la e- reputation de la destination Enrichir et adapter les contenus (hiérarchisation des infos, iconographie, géolocalisation...) selon les segments de clientèles et leur relation à la destination (avt pdt ap.) Placer l’OTSR comme donneur d’envies, créateurs d’expériences et d’émotions pour le touriste Etat d'avancement Objectif n°3 : renforcer la connaissance des clientèles et les actions marketing Chantier © 2018 Deloitte SAS But Mettre en place les outils, procédures et partenariats permettant d’acquérir une connaissance fine des clientèles (attentes, comportements, provenances, centre d’intérêts…) Recueillir les informations d’observation et d’analyse nécessaires au pilotage et à l’actualisation de la stratégie de développement touristique Constituer un fichier clients à des fins marketing Impulser ou accompagner la création d’offres commerciales (packages, pass…) adaptées à chaque segment de clientèles et selon la saison Déclencher l’acte d’achat Augmenter la visibilité de la destination Note: les actions définies dans cette convention d'objectifs ne figurent pas dans ce tableau par souci de lisibilité Etat d'avancement 8 Stratégie et plan d’actions à court terme Mieux intégrer l’ensemble de l’offre de l’Eurométropole dans les outils d’information © 2018 Deloitte SAS 9 Stratégie et plan d’actions à moyen terme Définir un dispositif d’observation de l’activité touristique et des clientèles en lien avec les partenaires (ADT, AAA) © 2018 Deloitte SAS 10 Stratégie et plan d’actions à long terme Contrôler, par le biais des conventions d’objectifs, l’utilisation des subventions des partenaires financiers (activités réalisées, fonds débloqués ou supprimés) © 2018 Deloitte SAS 11 Sommaire 1 2 3 © 2018 Deloitte SAS Diagnostic de l’office du tourisme Eléments de benchmark L’OTSR de demain? 12 Sommaire 1 2 3 © 2018 Deloitte SAS Diagnostic de l’office du tourisme Eléments de benchmark et plan d’actions court terme L’OTSR de demain? 13 Sous-sommaire 1 1.1 1.2 1.3 1.4 © 2018 Deloitte SAS Diagnostic de l’office du tourisme Présentation de l’office de Tourisme Cartographie des acteurs Gouvernance (Loi Notre, Statuts, Fiscalité) Finances 14 1. Missions et actions de l’OTSR Les missions de l’OTSR Les missions confiées à l’OTSR sont définies dans la convention pluriannuelle d’objectifs 2016 – 2018 entre la Ville, l’Eurométropole de Strasbourg et l’OTSR ainsi que dans ses statuts. Il s’agit de : • Accueil et information des touristes • Promotion touristique de la destination Strasbourg à l’échelle nationale et internationale • Mise en valeur des atouts du territoire (patrimoine, loisirs, événementiels…) • Coordination des interventions des divers partenaires du développement touristique local 1 • Mise en œuvre de la stratégie de développement touristique initiée et portée par la Ville et l’Eurométropole de Strasbourg ainsi que par les partenaires institutionnels 3 • Elaboration et mise en œuvre de la politique locale du tourisme et des programmes locaux de développement touristique • Commercialisation des prestations de services touristiques • Consultation de l’OTSR sur des projets d’équipements collectifs touristiques La convention assigne 3 objectifs principaux à l’OTSR : • Poursuivre les efforts en termes de qualité d’accueil, de services et de produits • Optimiser les outils et supports numériques comme levier de promotion, de découverte et de partage d’expérience • Renforcer la connaissance des clientèles et les actions marketing © 2018 Deloitte SAS 15 1. Missions et actions de l’OTSR Les missions de l’OTSR définies dans la stratégie tourisme de l’Eurométropole 2010 - 2020 La stratégie touristique de l’Eurométropole définit 3 objectifs, un positionnement et 4 axes stratégiques : Les objectifs : • • • Imaginer un tourisme porteur d'image, d'identité et de développement économique, au service de l'attractivité de Strasbourg Maintenir Strasbourg dans les destinations-phare du tourisme national, attirer des clientèles européennes et internationales et gagner des parts de marché Renouveler, diversifier et rajeunir les clientèles 1 Un positionnement : • 3 Strasbourg, une destination de tourisme urbain, culturel et patrimonial avec des spécificités : - Alsacienne, ancrée dans sa région, porte d’entrée du tourisme alsacien - Carrefour de rencontres européennes - Moderne et innovante - Durable et solidaire Quatre axes stratégiques : • Axe 1 : Développement de l’attractivité • Axe 2 : Soutien de la compétitivité • Axe 3 : Garantie d’un tourisme pour tous • Axe 4 : Mise en place d’une nouvelle gouvernance © 2018 Deloitte SAS 16 1. Missions et actions de l’OTSR Les missions de l’OTSR définies dans la stratégie tourisme de l’Eurométropole 2010 - 2020 Une stratégie tournée à la fois vers le confortement des clientèles « naturelles » de la métropole et vers la diversification vers des cibles plus jeunes Des actions en ce sens prévues pour l’OTSR et aujourd’hui peu mises en œuvre : Action de refonte des outils d’accueil et d’information : 1 3 • Information hors les murs • Internet de séjour • Réseau de Greeters • GRC • … Action pour une sensibilisation à l’accueil de tous les acteurs : • Charte de l’accueil • Formation et campagne de sensibilisation Action de réorientation de la promotion : • • © 2018 Deloitte SAS Web, affinitaire, social Media Vers une réduction des salons grand public et un développement des outils on line en particulier l’animation de communautés en ligne 17 1. Missions et actions de l’OTSR Les actions d’accueil et d’information (1/6) (i) L’accueil physique des clientèles : 385 000 personnes accueillies en 2016 sur le bureau d’accueil Cathédrale dont 56% d’étrangers : • Un chiffre stable • Une très bonne localisation sur les flux, un espace réaménagé début 2017 mais qui reste réduit au regard des flux • Une qualité d’accueil jugée très positivement (96,6% de satisfaits dans l’enquête qualité de l’OT) • Un nouveau système de comptage mis en place à partir de 2017 : comptabilisation des personnes entrées et non plus des personnes ayant demandé un renseignement au comptoir 1 3 Quelques éléments de comparaison (à titre illustratif compte tenu des spécificités de chaque destination et de chaque office) : • 328 000 personne à l’OT de Lille sur un site / 54% d’étrangers • 484 000 personne à l’OT de Montpellier sur 4 sites / 31% d’étrangers • 389 000 personne à l’OT de Lyon sur un site / 49% d’étrangers • 700 000 personne à l’OT de Bordeaux sur 4 sites / 35% d’étrangers Les missions d’accueil physique sont remplies de manière satisfaisante mais les outils déployés restent traditionnels : accueil au comptoir, éditions papier. Les outils numériques (Internet de séjour, tablettes en accès libre, …) ne sont encore que peu développés ou depuis peu de temps (définition et mise en œuvre de la stratégie numérique de l’OTSR à partir de 2016). Le site d’accueil est très bien localisé mais avec une surface qui reste limitée au regard des flux. Cette surface limitée rend très complexe le déploiement de nouvelles manières d’accueillir physiquement les visiteurs notamment en matière de : • Lieux d’accueil physique pensés comme des lieux de vie et mixant documentation en libre accès en papier et sur ordinateur / tablettes, accès Internet et présence d’un espace de « conseil en séjour » • Lieux d’accueil intégrant des services commerciaux permettant de générer des recettes locatives • Développement des boutiques © 2018 Deloitte SAS 18 1. Missions et actions de l’OTSR Les actions d’accueil et d’information (2/6) (ii) Les éditions Chaque année l’OTSR édite et réactualise plus d’une vingtaine de documents touristiques et promotionnels, pour la plupart multilingues : • Des éditions d’accueil et promotionnelles • Des éditions spécifiques (Strasbourg patrimoine mondiale de l’UNESCO, Programme « Strasbourg mon amour », visites guidées…) • 5 éditions en vente : guide balades, 3 plans (Strasbourg, Institutions européennes, Strasbourg à vélo) et le Strasbourg Pass • Documents à l’attention des professionnels du tourisme : plan autocariste (3 langues), manuel de vente (1 500 exemplaires) • Des chartes graphiques multiples. 1 3 Quelques éléments de comparaison (à titre illustratif compte tenu des spécificités de chaque destination et de chaque office): • • • • Lille : 7 documents dont Lille region tour. Une mise en collection sous une charte graphique unique Bordeaux : une dizaine d’éditions dont plans (300 000 exemplaires) Lyon : Passe essentiellement par le biais de ses différents sites internet Montpellier : Une vingtaine de documents dont plan touristique (6 langues) et guide touristique (3 langues) Des éditions très nombreuses et très centrées sur la ville de Strasbourg La charte graphique des éditions a été récemment remise à jour mais ne reprend pas le code de la marque de territoire de la Ville et de l’Eurométropole. © 2018 Deloitte SAS 19 1. Missions et actions de l’OTSR Les actions d’accueil et d’information (3/6) (iii) Le site Internet de l’OTSR et les réseaux sociaux 605 248 visiteurs du site internet www.otstrasbourg.fr (2017) : une version complète en 5 langues. Page Facebook : 15 044 mentions « j’aime » (2017) Twitter : 4 047 abonnés (2017) Instagram : 7 641 followers(2017) Pinterest : 345 abonnés (2016) Quelques éléments de comparaison (à titre illustratif compte tenu des spécificités de chaque destination et de chaque office): 1 3 Lyon : 4 sites internet différents (pour l’OT, le pass culture, les visites guidées, et l’agenda culturel). 1M de visites sur le site monweekendalyon.com (2016). 153 002 mentions « j’aime » sur Facebook et 4 560 abonnés sur Twitter. • Lille : 568 703 visiteurs du site internet et 37 785 visiteurs du site internet commun aux OT de Lille, Roubaix et Tourcoing www.visitlilles.com. 4 770 mentions « j’aime » sur Facebook, 3 040 abonnés sur Twitter et 919 sur Instagram. • Bordeaux : 1 001 449 utilisateurs du site internet. 2 versions complètes en anglais et français + 6 versions simplifiées. 106 020 mentions « j’aime » sur Facebook, 15,1K abonnés sur Twitter et Instagram • Montpellier : 104 830 mentions « j’aime » sur Facebook, 2 467 abonnés Twitter, 12,2K followers Instagram, 8 448 abonnés sur Flipboard, 581 abonnés sur YouTube • Un site Internet régulièrement mis à jour mais présentant peu d’éléments de vidéos, de blogs, …et une architecture organisée uniquement par des sous rubriques classiques (à faire, à voir …) et ne proposant pas un accès ou une recherche d’activité par type de clientèle ou de motivation. La page d’accueil du site ne met pas directement en avant des liens vers les réseaux sociaux. Un site qui n’intègre que peu l’Eurométropole (une rubrique lui est spécifiquement dédiée mais l’offre de l’EMS n’est pas présentée au global de manière diffuse en lien avec celle de la ville centre) Un seul site quand la plupart des grandes métropoles déclinent des sites tourisme et des sites loisirs voire des sites par type de clientèle / motivation (en particulier sur le tourisme d’affaires pour les OT étant également Bureau des congrès ce que n’est pas à ce jour l’OTSR) Une faible présence / animation sur les réseaux sociaux © 2018 Deloitte SAS 20 1. Missions et actions de l’OTSR Les actions d’accueil et d’information (4/6) (iv) Euraccueil Créé en 1981, ayant pour mission d’assurer l’hébergement des personnels liés aux institutions européennes Près de 5 257 demandes d’hébergement gérées en 2016, pour 12 sessions : un nombre de demande en baisse régulière et forte ( L’OT assure une permanence au Parlement (durant chaque session) pour prendre en charge les demandes d’information et de réservation Un service spécifique lié à la présence des institutions européennes mais posant question quant à sa pertinence et la pertinence de sa localisation au sein des personnels de l’OTSR 1 (v) L’accueil des autocars de tourisme 3 De l’ordre de 20 000 autocars par an Des éditions professionnelles spécifiques : plan autocariste et manuel des ventes Un ancien site d’accueil Place de l’Etoile : un service de renseignement touristique de premier niveau (brochure touristique en libre service) est aujourd'hui assuré par Eurolines au sein de ces locaux qui sont devenus leur bureau commercial. Ce service fait l'objet d'une convention entre Eurolines et l'OTSR. Un enjeu spécifique au regard des flux mais bien géré © 2018 Deloitte SAS 21 1. Missions et actions de l’OTSR Les actions d’accueil et d’information (5/6) (vi) Les visites guidées L’OT organise différentes visites guidées qui accueillent (données 2017) : • Visites-conférences pour individuels : 10 450 personnes accueillies pour 539 visites • 4 695 personnes ayant choisi la visite audio-guidée • 3 158 visites organisées pour les groupes Quelques éléments de benchmark (à titre illustratif compte tenu des spécificités de chaque destination et de chaque office): 1 3 Lyon : Visites guidées proposées en 10 langues : 47 444 individuels et 81 596 en groupe (2016) Lille : 627 visites guidées pour individuels, 1 064 visites guidées pour groupes (2015). Lille Region Tour (découverte de sites touristiques de la métropole et de la région en monospace avec conducteur et guide-conférencier), 4 circuits proposés, 9 465 visiteurs • Bordeaux : 1 902 visites guidées pour les groupes vendues (2014), 26 5454 visites et circuits oenotouristiques vendus (2014) • • Une offre de visites guidées importante © 2018 Deloitte SAS 22 Les acllons d'accnell a! d'lnformallon (SIB) Des ventes en [Jesse regunere (24 330 en 2016 29 and en 2015 3a and en 2014) en rarsdn de momdres re'ductons sur les produrts phares Strasbourg Pass Adune edwte en 3 Iangues, tout eomme \e Pass Junior Valatle 31mm cdnse'cums a de sa date d'achat En ueme dans Ies burEaux d'ateueu de VOTER etdans un grand nomtre d'hetEls de Strasbourg El de ses Le Snashourg Pi Queldues elements de (amperale - City Card graturte' du reduus pour acturte's, eompns transports. 4 Pass (pour 1 a 4 Jams) 34 325 Pass venous en 2015 - adrdeaux Melmpc'e cwypass Donne acees a I'esseptel de la me de Vaggln offres de vrsues, muse'es, Etc). Forrau 1, 2 cu 3 ,durs. 4 9m pass vEndus en 2014 - adrdeaux Box propose pdur 2 2 nuns dans un pe'tergemem aecompagne' d'un CIlyPass 3 jours par 3 formulas propose'es. ma personnes de ma. a de'cemtre 2m4 -)un cum qul a fan: re're'rence sur '55 Pass grand putne mals une [Jesse d'anraeu te' en mson de momdres redumons des prodmts pnares -)un dum qul resre Interessant pour \e grand putne mars aussl pour \es et autncanstas avee une somtmn a tram/Er pour lm rendre sun attramwte 1. Missions et actions de l’OTSR Les actions de promotion (1/3) (i) Les relations média En 2016 : 60 accueils représentant 73 journalistes et 78 médias En 2017 : 69 accueils représentant 90 journalistes et 94 médias. NB : le nombre de journalistes ne tient pas compte de ceux accueillis lors des conférences de presse à Strasbourg ni de ceux rencontrés lors de la rencontre annuelle avec la presse parisienne (rencontre en direct avec une trentaine d'entre eux) ou des tournées médiatiques à l'étranger en collaboration avec Atout France. Quelques éléments de benchmark (à titre illustratif compte tenu des spécificités de chaque destination et de chaque office): • Lyon : 221 journalistes accueillis en 2016 • Lille : Accueils presse groupes et Campagne d’affichage en GB dans le cadre d’une opération globale et nationale de promotion touristique menée par Atout France • Bordeaux : 160 journalistes reçus en 2014 pour 629 retombées presse (dont 68% presse écrite) • Montpellier : 57 accueils presse, 119 journalistes (83% d’étrangers) (2015). Partenariat avec l’agence de communication espagnole Triptic. Site internet 1 3 Des actions d’accueil presse faisant partie des actions habituelles des offices de tourisme Pas de mesure de la contre valeur publicitaire des passages média (ii) Les salons et Workshop Présence sur 5 salons en France mais aussi en Chine, au Japon, en Italie et au Royaume Uni Participations à différents workshop d’ATOUT France ou de 3A 13 éductours accueillis en 2016 (en partenariat avec 3A et/ou l’ADT) Une coordination ponctuelle sur la présence sur les salons avec 3A et l’ADT avec, selon le cas, une présence d’un des acteurs représentant les autres ou une coprésence © 2018 Deloitte SAS 24 1. Missions et actions de l’OTSR Les actions de promotion (2/3) (iii) Les marchés de Noël à l’international Une action de développement des marchés de Noël à l’étranger sur les marchés cibles : • Des actions sur Tokyo, Moscou, Pékin, Taipei, et cette année Séoul • Des « retombées mesurées » dans les deux ans sur les marchés japonais (+65%) et russes (+35%) (source OTSR) • Opérations organisées à destination des tour-opérateurs et des agents de voyages en association avec 3A et le Bureau d’Atout France (exemple de Taipei en 2016) 1 3 Une action d’exportation des marchés de Noël à visée promotionnelle dans l’optique de générer des flux plus rémunérateurs Une action intéressante pour diversifier les clientèles internationales mais centrée sur la période déjà la plus chargée. Une action de promotion qui génère des coûts importants mais qui ne fait partie ni des axes stratégiques de la destination (schéma du tourisme de l’Eurométropole) ni de la convention Ville et Eurométropole – OTSR. L’objectif premier affiché par l’OTSR est de générer des retombées médias sur la France : si les reportages générés sont identifiés, leur contre valeur publicitaire n’est pas chiffrée. D’autre part, la nécessité d’une visibilité média en France d’un événement remplissant d’ores et déjà l’hôtellerie strasbourgeoise (et au-delà) pose question. Le second objectif affiché est de générer des flux internationaux plus rémunérateurs que les flux français : sur les marchés russes et japonais, des évolutions de fréquentation ont été enregistrées, mais, là encore sur une période déjà très chargée. © 2018 Deloitte SAS 25 1. Missions et actions de l’OTSR Les actions de promotion (3/3) (iv) Strasbourg Mon Amour 4e édition en 2016 avec plus de 55 000 personnes comptabilisées sur les 10 jours de manifestation 120 manifestations sur 10 jours dans la ville Un budget de 450 K€ dont 2/3 de financement privé Exportation à Tokyo en 2016 Un événement pour remplir une période creuse : les 20 hôteliers participant annonceraient +5 à + 20 points de TO mais sur une période courte Une action de promotion qui génère des coûts importants mais qui ne fait partie ni des axes stratégiques de la destination (schéma du tourisme de l’Eurométropole) ni de la convention Ville et Eurométropole – OTSR. 1 © 2018 Deloitte SAS 3 26 Synthèse B/ POSITIONNEMENT: Une activité d’accueil mise en œuvre de manière qualitative mais ne déployant que depuis peu une stratégie d’actions utilisant les outils numériques et une problématique de lien entre les actions de l’OTSR et la stratégie tourisme de la destination En termes de missions mises en œuvre : • Des missions d’accueil et d’information assurées de manière qualitative (96,6% de satisfaits des services globaux de l’OTSR selon l’enquête qualité de l’OTSR). Le site d’accueil offre cependant des espaces limités au regard des flux accueilli et ne permet pas de déployer des aménagements mettant plus en avant la consultation libre de document ou des espaces de conseil en séjour. • Les outils utilisés pour ces missions ne font que peu appel aux outils numériques. D’autre part, l’OTSR ne possède pas en interne de compétence spécifiquement dédiée au développement ou à l’animation numérique. • D’importantes actions de promotion sont menées par l’OTSR (marchés de Noël à l’étranger et Strasbourg Mon Amour) mais ces actions ne sont pas prévues dans les documents stratégiques de planification touristique (schéma tourisme 2010 – 2020 et convention avec l’OTSR). De plus, leurs retombés ne sont que peu analysées : l’objectif premier, générer des retombées médias, n’est pas chiffré en termes de contrevaleur publicitaire. • D’une manière globale pas de dispositif d’observation de l’activité. En termes de planification stratégique : • Les actions de l’OTSR ne sont pas programmées de manière pluriannuelle dans une stratégie d’actions de l’OTSR formalisée en tant que telle en particulier sur les actions de promotion par rapport à la stratégie de la Ville et de l’Eurométropole. • À l’inverse, les actions prévues dans la stratégie touristique 2010 – 2020 de la Ville et de l’Eurométropole (notamment la refonte des outils d’accueil et d’information et la réorientation de la promotion vers une approche affinitaire on line) ne sont que peu prises en compte par l’OTSR. • Les subventions publiques de fonctionnement octroyées sur les opérations définies avec la Ville/l’Eurométropole ne sont pas spécifiquement fléchées ce qui permettrait un contrôle plus fin des réalisations et l’ajustement du budget en année n+1 • Une multiplicité d’acteurs du tourisme sur le territoire bas-rhinois: 3A/DDEA/OT/Convention bureau/ADT/Strasbourg Evénements : quelle lisibilité pour au final une clientèle aux caractéristiques superposables ? © 2018 Deloitte SAS 27 1. Missions et actions de l’OTSR Synthèse de l’analyse des actions Les actions d’accueil et d’information mises en œuvre par l’OTSR sont globalement de bonne qualité (96,6% des clientèles interrogées sont satisfaites des services globaux de l’Office). Cependant : • L’espace d’accueil physique, récemment rénové, n’offre pas l’espace nécessaire au déploiement de nouveaux services (par exemple espace de conseil en séjour, accès libre aux services on line, éventuels services commerciaux …) services attendus par les clientèles comme il ressort des enquêtes d’Offices de Tourisme de France • Les outils restent très centrés sur le papier (avec plus de 20 éditions différentes) et ne font que peu appel aux outils numériques. Cette modernisation des outils vers le numérique fait pourtant partie du plan d’actions 2016 – 2018 définit par la convention pluriannuelle d’objectifs. 1 3 • Afin de répondre à cet enjeu, une stratégie digitale a été définie par l’OTSR en septembre 2016 (avec le soutien financier de la Ville et de l’Eurométropole au travers d’une convention d’objectifs) et a commencé à être mise en œuvre depuis lors. Les moyens mobilisés pour sa mise en œuvre sont à analyser au regard des objectifs et pourraient intégrer la question du redéploiement de certains autres moyens de l’OTSR vers ces nouveaux développements. D’autre part, l’OTSR mène des actions de promotion avec : • Des actions habituelles, mises en œuvre sur d’autres destination, en particulier de relation média • Une importante opération à l’international avec les marchés de Noël dans une optique de développement des clientèles internationales plus rémunératrices et de visibilité sur les grands médias français • Une importante opération événementielle avec « Strasbourg Mon Amour » pour générer des flux complémentaires en février dans une période creuse © 2018 Deloitte SAS 28 1. Missions et actions de l’OTSR Synthèse de l’analyse des actions Si ces deux opérations de promotion sont intéressantes, elles posent certaines questions : • Sur la pertinence d’une action forte de promotion sur Noël, période concentrant d’ores et déjà des flux très importants. La question du rapport coût / avantage de l’opération se pose par rapport aux flux développés et à l’impact sur l’image et l’attractivité globale (hors décembre) de la destination sur les marchés étrangers lointains et sur le marché national et international de proximité. Une coordination poussée avec 3A et l’ADT apparait pertinente sur une telle action de promotion à l’international lointain dans une optique de mutualisation entre le tourisme strasbourgeois et le tourisme alsacien, mais aussi entre le tourisme et le développement économique par exemple. 1 • Sur les efforts financiers réalisés sur ces deux opérations alors même qu’elles ne sont prévues ni dans la stratégie touristique de la destination ni dans la convention pluriannuelle d’objectifs. 3 • Une analyse stratégique de ces opérations semble nécessaire pour juger de leur rapport coût / retombées à court et long terme et de leur intégration ou pas dans la stratégie de la destination. À l’inverse, certaines actions spécifiquement présentes dans la stratégie touristique de la destination et / ou dans la convention pluriannuelle ne sont pas ou peu mises en œuvre à ce jour : • Sur le développement des outils numériques en accueil, information et promotion • Sur l’observation, la connaissance et le suivi des clientèles • Vers les cibles marketing identifiées comme prioritaires en termes de développement dans ces documents stratégiques : jeunes et familles en particulier • Sur les thématiques stratégiques du positionnement touristique retenu dans le cadre du schéma tourisme de l’Eurométropole : destination alsacienne, carrefour de rencontres européennes, moderne et innovante, durable et solidaire. © 2018 Deloitte SAS 29 Sous-sommaire 1 1.1 1.2 1.3 1.4 © 2018 Deloitte SAS Diagnostic de l’office du tourisme Présentation de l’office de Tourisme Cartographie des acteurs Gouvernance (Loi Notre, Statuts, Fiscalité) Finances 30 Une multiplicité d’acteurs Agence d’attractivité de l’Alsace (3A) Direction du Développement Economique et de l'Attractivité 1 (DDEA) OTSR 3 4 Quelle stratégie partagée? 2 Agence de développement du tourisme (ADT) Strasbourg Evénements Convention bureau © 2018 Deloitte SAS 31 Sous-sommaire 1 1.1 1.2 1.3 1.4 © 2018 Deloitte SAS Diagnostic de l’office du tourisme Présentation l’office de Tourisme La gestion de de l’eau potable Cartographie des acteurs Gouvernance (Loi Notre, Statuts, Fiscalité) Finances 32 3. Gouvernance Organigramme 1 • 3 En analysant l’organigramme, il apparait que les compétences relatives au digital et au numérique ne sont pas présentes au sein de l’OTSR. © 2018 Deloitte SAS 33 3. Gouvernance La compétence Tourisme ( Loi NOTRe ) La compétence « promotion du tourisme, dont la création d’offices de tourisme » devient une compétence obligatoire des EPCI à fiscalité propre, en lieu et place des communes membres au 1er janvier 2017. Cette compétence touristique intercommunale est désormais inscrite parmi la liste des compétences obligatoires à l’article L. 5217-2 du CGCT pour les métropoles. De ce fait elle positionne nécessairement son exercice vers une promotion dont l’objectif premier est de favoriser les retombées économiques pour le territoire. 1 3 Pour ce faire, la Fédération nationale des Offices de Tourisme, Office de Tourisme de France, propose une déclinaison utile du contenu de la compétence tourisme pour recouvrir les actions suivantes : 4 • Organisation de l’accueil / Information : définition de schémas d’accueil et de diffusion de l’information dans une démarche de « conseil éclairé » • Coordination des socio-professionnels et des divers partenaires du développement touristique local : accompagnement vers la qualité de la destination, observatoire du tourisme… • Promotion touristique : campagne de communication, promotion de la destination sur différents canaux, gestion de la « e-réputation », stratégie sur les réseaux sociaux. • Commercialisation : vente de séjours packagés, de visites guidées, de produits locaux. • Ingénierie : définition de la politique touristique de la collectivité • Gestion d’équipements touristiques collectifs : camping, hôtel, piscine, ports de plaisance, musée… 2 Ce transfert de compétence concerne également l’ensemble des autres actions qui seraient assimilables à la promotion.  Problème identifié : il n’y a pas de définition juridique exhaustive de la notion de « promotion ». © 2018 Deloitte SAS 34 3. Gouvernance La compétence Tourisme ( Loi NOTRe ) Pour la Fédération nationale des Offices de Tourisme, Offices de Tourisme de France, la notion de promotion du tourisme, et plus largement, de valorisation des atouts des territoires et des destinations prend en compte les différentes missions suivantes : 1 • Assurer la promotion touristique du territoire et de la destination sur internet, dans des salons, des EDUCTOUR, des voyages de presse (en partenariat avec les CDT : Comité /ADT et CRT) ; • Valoriser la destination et l’offre du territoire par l’édition de guides, de brochures, par la diffusion de newsletters, des emailings pour capter des clientèles ; • Concevoir et lancer des campagnes de communication à différentes échelles et différents supports en fonction des territoires ; • Développer des stratégies sur les réseaux sociaux (Facebook, Twitter, Pinterest, Google +) ; • Suivre l’e-réputation de la destination et le référencement sur les moteurs de recherche. 3 4 Les EPCI, en concertation avec les Offices de Tourisme communaux existants sur leur territoire, peuvent choisir entre 2 scénarii : • Scénario 1 : une organisation intégrée avec un nouvel et unique Office de Tourisme communautaire avec des Bureaux d'Information Touristique éventuels, • Scénario 2 : une organisation à plusieurs têtes avec plusieurs Offices de Tourisme lorsque l'EPCI comporte des stations classées de tourisme ou des sites disposant de « marques territoriales protégées ». « Il n’existe aucune définition à ce jour de ce qu’est une « marque territoriale protégée » : elle ne revêt aucun caractère réglementaire et ne fait appel à aucun classement ni labellisation existant. Le dépôt à l’INPI a été évoqué. L’INPI étant un organisme d’enregistrement des marques, ne délibérant pas sur l’intérêt et la justification d’une telle marque pour le territoire, il ne répond pas à la question du caractère touristique du territoire. Un éclaircissement a été demandé au gouvernement en ce sens, à ce jour toujours non précisé ». Référence juridique : l’article L. 133-1 du code du tourisme suite à l’application de la loi NOTRe On notera que la Ville de Strasbourg a été classée par arrêté préfectoral en date du 15 mars 2016 « commune touristique ». © 2018 Deloitte SAS 35 3. Gouvernance Statuts • Les statuts de l’Office de tourisme datent de 1973 et ont été mis à jour pour la dernière fois en 2002. • Le statut de l’OTSR est associatif, régi par les articles 21 à 79 du Code Civil local de 1908. • Composition des membres à l’Assemblée générale : - les membres de droits (26) sont notamment la Ville + 2 représentants (Paul Meyer et Nawel Rafik Elmrini) , l’Eurométropole + 1 représentant (vacant) - les membres associés: 15 membres élus dont 12 « personnalités qualifiées » - Les membres actifs: 720 personnes en 2016 - Les membres d’honneur: 0 1 • 3 Composition des membres au Conseil d’Administration : - Collège « collectivités publiques » : 8 membres - Collège « institutionnels » : 9 membres + 2 élus - Collège « socio-professionnels » : 8 membres + 1 élu - Collège « personnalités qualifiées » : 12 membres élus par l’AG Dans le collège, « collectivités publiques », les 8 membres sont: - Maire de la ville + 1 personne - Président de l’Eurométropole + 1 personne - Président du Conseil départemental - Président de l’ADT - Président du Conseil Régional - Délégué régional au Tourisme © 2018 Deloitte SAS 36 3. Gouvernance Statuts Dans les faits: - Le maire de Strasbourg est représenté par Monsieur Gsell, Président de l’Office du tourisme; le deuxième représentant est Madame Nawel Rafik Elmrini. - Le deuxième représentant de l’Eurométropole n’est pas représenté actuellement, suite au départ de Eric Elkouby. Paul Meyer, adjoint au maire de la Ville, siège en tant que personnalité qualifiée. Concernant le bureau, celui-ci est composé de: 1 © 2018 Deloitte SAS 3 37 3. Gouvernance Statuts • En analysant le registre de présence sur 2 conseils d’administration: - Réunion du 23 février 2015: - 15 présents - 6 absents non excusés - 13 absents et excusés - 3 membres représentés 1 - Réunion du 3 octobre 2017: - 21 présents - 8 absents excusés - 11 absents non excusés 3  Un faible taux de présentéisme aux réunions. © 2018 Deloitte SAS 38 3. Gouvernance Quelle structure juridique ? Quel est le meilleur statut juridique pour un Office de Tourisme ? Si on ne peut donner de réponse uniforme, on peut néanmoins énoncer quelques conseils : • La liberté de choix du statut juridique de l’Office de Tourisme (association, EPIC, SPL, SEM…). En effet, la collectivité est libre de déterminer le statut juridique de son Office de Tourisme (article L133-2 du Code du tourisme). Il est nécessaire de rappeler que la loi NOTRe n’a rien modifié sur ce point. Contrairement à ce que l’on peut entendre ici ou là, il est toujours possible de créer ou de maintenir un Office de Tourisme sous la forme associative. (Rappelons que 68 % des Offices de Tourisme étaient encore associatifs fin 2015 et notamment ceux de grandes villes). • La nécessaire autonomie de l’Office de Tourisme. En effet, si l’Office de Tourisme doit être pleinement associé à la collectivité en tant que bras armé opérationnel de sa politique touristique, il doit néanmoins bénéficier d’une certaine autonomie pour demeurer réactif. De plus, l’implication sous différentes formes des socio-professionnels du tourisme est essentielle (en fonction des règlementations spécifiques visant chaque statut juridique). • La loi NOTRe, par la définition même de la compétence tourisme des EPCI sous la forme de « promotion du tourisme dont la création d’Offices de Tourisme », consacre davantage l’Office de Tourisme comme organisme de tourisme reconnu au niveau local. Le texte préconise, sans pour autant en faire une obligation, l’exercice de la compétence tourisme des EPCI par une gestion déléguée à un organisme qu’est l’Office de Tourisme. C’est notamment la raison pour laquelle, Offices de Tourisme de France est d'autant plus réservée sur la création d’Offices de Tourisme en régie directe (au mieux les régies à autonomie financière). La régie directe, autrement dit un service administratif directement rattaché à la collectivité, n’est clairement pas adaptée à l'étendue des missions que doit exercer un Office de Tourisme. A noter qu'un service tourisme ne peut prétendre à un classement d'Office de Tourisme en catégorie, lequel classement nécessite une structure juridique propre. 1 3 4 Quels sont les statuts juridiques préconisés par « Offices de Tourisme de France » ? « Offices de Tourisme de France » préconise les statuts juridiques dans lesquels l’autonomie de l’Office de Tourisme est respecté. C’est pourquoi, nous privilégions davantage la gestion déléguée comme par exemple l’association, la SEM ou la gestion intégrée, mais néanmoins autonome, comme l’EPIC ou la SPL. © 2018 Deloitte SAS 39 Quelle structure juridique ? Avantages lncenrénients © 2018 Deloitte SAS Asseciatinns Emplesse cle créatiun, d'urgeneatlun et cie le ncilnn nement. Liberté centractuelle. Applmatlen cles régles cle cire-lt pmré. Ùh et peut étre assez large- GESTIÜH DELEGUEE Snciété d'économie mixte lSEl—l] Mnçen cle diversifier les activités cle I'anlce cle tüuifll‘flé… [en tréle cle la cellectlehé Représentahen cle tpus les acteurs du tcmrlsme- Prise en cempte cle l'Intérél général. Dhjet peut étre asset large. Enciété publique lecale I{SPLJ Enniréle cle la cellectlœlté. Men applicatmn cles régles dela cemmancle publique. 5cmplesse cles régles cle clrnlt prr-.ré. Régie simple [régie directe} 5emce cle la cellect…té. GESTIÜH FU Régie personnalisée Régie autcmume Enniréle cle la cellectlœlté. bien applicalmn cles régles cle la cemma nde publique. Enntrüle cle la cnllectlwte : ELIÛUE gestinnnaire d'un EPA Enntréle dela cellectl-ælté. Régie personnalisée gestinnnaire d‘un SPIE»r EPIC l‘-‘llxllÉ1ulldlfiluë : cnnlréle cle la cellectlœlté mais spuplésse du clrmt pri-ré. adapté à l'exercice d'une activité cemmerclale. Affectlnn autematlg ue du prudult cie la taxe cle sein-ur. Peu cle centréle cie la cellectlmte. Applicatlnn éventuelle cle l'urclennance n°EÜÜE-üeü clu E …… 311115 peur la passatlnn cle marché. [aprtal sucral minimum- Membre minimum d'assuclés. Péu adaptée a cles petites cellectlultés lsurtnut utilisee guanci l'ulÏlce cle luurlsme géré également cles eg urpements publrcs tels que palais cles cengrés, etc.]- Drillculte‘ cle cencllrer lntérét public et Intéréts pris-es. Difficulté a treuver un assuclé- Peu adaptée à cles péhtes cellectlœltés. l-lnn lmplrcatlnn des suclnprnlesslnnnels [nen représentés dans EM Unectnlre]‘* =:- furrne Juridique cle plus en plus sauvent retenue peur les ulirces cle tnurrsrne Impnrlants gérant cles equipemenls publics. Pas cie budget prepre. Pas d'urgane délibérant autpnprné. bien respect cles clispusrtrnns cle l'arbcle R. 133—19 du [née du teurlsme =—- én punclper un elf-ce cle tc…rlsme ne peut pas adapter cette ferme IJI'IÜ E UË. lnaclaptée a la gestmn d’activités cemmerclales [risqué cle clislurslen cle cencmrencel. Principe cle spécialité : l’effice cle leurrsme ne peut exercer que les mrssle ns gui … sent déléguees. Ferme ur clrgué seu-rent retenue peur les anlces cle tnurlsme ne gérant que la mlsslun cle service public admmstrati : accueil. Infurmatmn et prun‘utlen. Inactaplée é la gestlen d’activités ce mmernales. Principe cle spécialité : I’nllrce cle tnurlsme ne peut exercer que les mrssluns [ … lul sent delegue—es. Principe cle spécialité : l'ail-ce cle tcmrlsme ne peut exercer que les rnlsslens gun lui sent cléle‘g nées- Fe nctlunnern ent strictement réglementé [mains sc… pie gu“u ne asseclatln n]- 40 3. Gouvernance Les OT dans d’autres métropoles Office de tourisme et des congrès métropolitain de Bordeaux • Association Loi 1901 • Office du tourisme devient métropolitain en 2015 • • Conseil d’administration composé de 42 représentants élus pour 3 ans dont : un collège des élus (14 représentants issus de la Métropole), un collège des institutionnels (14 représentants) et un collège des socio-professionnels (14 représentants) A pour mission de mener la stratégie touristique des 28 communes de la métropole 1 3 Office de tourisme et des Congrès Montpellier Méditerranée Métropole • • Office du tourisme métropolitain depuis 2015 Association loi 1901 4 • Assure l’accueil l’information, la promotion touristique, et la mise en marché du territoire métropolitain • Conseil d’administration de 38 membres dont 20 représentants de Montpellier Méditerranée Métropole (dont 14 élus) Agence d’attractivité de Toulouse Métropole • Née en février 2016 de la fusion de l’OT, du convention bureau et d’Invest in Toulouse • Statut de société d’économie mixte (SEM), réunit les entités sous la bannière SO Toulouse et sous une gouvernance unique • Assure la promotion du territoire toulousain et le développement de son attractivité © 2018 Deloitte SAS 41 3. Gouvernance Les OT dans d’autres métropoles L’Office du tourisme et des congrès de Nice • Depuis 1994, EPIC rattaché à la ville de Nice, collectivité territoriale de tutelle • Comité de direction composé de 13 élus et 12 représentants des métiers du tourisme local (25 membres titulaires et 25 suppléants) Le Voyage à Nantes 1 3 Société Publique locale (SPL) créée en janvier 2011 qui regroupe : • • • l’Office du Tourisme de Nantes Métropole 4 la SEM Nantes Culture et Patrimoine qui gère, entre autre, par délégation de service public le Château des ducs de Bretagne et les Machines de l’Ile l’activité Estuaire En 2011, le capital social de la SPL est détenu par Nantes Métropole (72%), la Ville de Nantes (18%), le Département de Loire-Atlantique (5%) et la Région des Pays de la Loire (5%) © 2018 Deloitte SAS 42 3. Gouvernance Régime fiscal et assujettissements impôts commerciaux Il existe trois cas d’imposition non cumulatif, repris ci-après : A - ACTIVITES LUCRATIVES PREPONDERANTES Impôts sur les sociétés Taxations de toutes les activités © 2018 Deloitte SAS CFE et CVAE 3 Taxations sur les seules Activités lucratives TVA Taxations de toutes les activités (sauf application d’une mesure d’éxonération spécifique) 43 3. Gouvernance Régime fiscal et assujettissements impôts commerciaux B - ACTIVITES NON LUCRATIVES PREPONDERANTES (recettes lucratives annuelles < ou = 61 634 €) Impôts sur les sociétés Hors champ de IS Au taux de droit Commun. CFE et CVAE TVA 3 Exonération Exonération Dans le champs de IS à taux réduit pour les revenus patrimoniaux © 2018 Deloitte SAS 44 3. Gouvernance Régime fiscal et assujettissements impôts commerciaux C - ACTIVITES NON LUCRATIVES PREPONDERANTES (recettes lucratives annuelles > 61 634 €) Impôts sur les sociétés Choix de taxation de toutes les activités ou sectorisation par activité © 2018 Deloitte SAS CFE et CVAE TVA 3 Taxation des seules activités lucratives Taxation des activités lucratives Régime fiscal appliqué à ce jour à l’Office du tourisme de Strasbourg: conforme 45 3. Gouvernance Régime fiscal et assujettissements impôts commerciaux DETERMINATION DU CARACTERE LUCRATIF D’UNE ACTIVITE Soumis aux impôts commerciaux Exonération aux impôts commerciaux Non Non La gestion La gestion de l’organisme est désintéressée concurrence une entreprise Règles des 4P (produit, public, prix, publicité) : activité similaire à une entreprise Soumis aux impôts commerciaux Note: sectorisation faite par l’OT entre les activités assujetties et non assujetties © 2018 Deloitte SAS 46 3. Gouvernance Bail • Les locaux du siège, place de la Cathédrale, sont subdivisés en 4 baux avec des dates de sortie non alignées. • Les principales caractéristiques de ces baux sont les suivantes : 1 RDC + 1er étage verrière RDC total RDV + 1er 2ième étage 3ième étage Nom du bailleur Meyer Wanner SCI Kammerzell m² 244 28 272 130 39 3 SCI Saint Laurent SCI Socrate TOTAL 441 soit coût au m²/an • loyer K€ charges K€ total K€ 90 7 97 23 1 24 113 8 121 47 2 49 8,5 0,5 9 168,5 10,5 179 406 Aussi les économies réalisables seraient réalisées en déménageant le back office soit: 1er étage 2ième étage TOTAL soit coût au m²/an © 2018 Deloitte SAS Nom du bailleur Meyer Wanner SCI Saint Laurent m² 130 130 260 loyer K€ charges K€ total K€ 45 3 48 47 1 48 92 4 96 369 47 3. Gouvernance Bail • Cette économie de 96 K€ est à compenser des coûts de sortie des locaux actuels (remise en état,…) qui seraient un coût unique et de la location de nouveaux locaux sur la base de 250 m². • Au-delà du coût net à finaliser (quelles opportunités de nouveaux locaux?), il s’agit également de renégocier les baux et notamment de réaliser le processus de dissociation des baux du RDC et 1er étage. 1 © 2018 Deloitte SAS 3 48 3. Gouvernance Rémunération dirigeants (1/3) Président: • En date du 23/02/2015, le Conseil d’Administration a décidé d’octroyer une rémunération nette mensuelle de 2800 € jusqu’aux prochaines élections du bureau prévues en 2017, proposition votée à l’unanimité des présents ou représentés; jusqu’alors la rémunération était mensuellement de 75% du SMIC. • A cela s’ajoute des frais de représentation d’environ 6000 € en moyenne sur les 4 dernières années (en dehors des événements particuliers comme SMA ou les marchés de Noël). • Lors du CA du 3 octobre 2017, il a été décidé par 12 voix sur 17 de réduire cette indemnité de moitié à savoir à hauteur de 1400 € net mensuel. • Note: un rescrit fiscal a été demandé le 21 septembre 2016 concernant « la rémunération du président d’une association à but non lucratif dans le cadre de l’exception légale en faveur des grandes associations ». 1 3 Réponse de la DGFIP au 5 janvier 2017: - Selon le BOFiP (bulletin officiel des finances publiques), une association peut, sous certaines conditions, rémunérer ses dirigeants sans pour autant perdre le caractère désintéressée de sa gestion: - Si la rémunération n’excède pas les ¾ du SMIC, - Si la rémunération est supérieure à la tolérance précitée, le nombre de dirigeants pouvant être rémunéré est limité en fonction du montant et de la nature des ressources de l’organisme. - En tout état de cause, les rémunérations versées ne doivent pas présenter un caractère excessif. © 2018 Deloitte SAS 49 3. Gouvernance Rémunération dirigeants (2/3) - Aussi pour pouvoir rémunérer son dirigeant sans affecter le caractère désintéressé de sa gestion, l’association doit respecter les quatre conditions cumulatives suivantes: 1/ la transparence financière: les statuts doivent explicitement prévoir la possibilité de rémunérer certains dirigeants : la seule mention concerne l’article 11 les membres du conseil d’administration une délibération et un vote de l’instance délibérative : oui l’indication dans l’annexe aux comptes de l’organisme du montant des rémunérations versées à chaque dirigeant : non la présentation d’un rapport à l’organe délibérant par le commissaire au comptes sur les conventions prévoyant une telle rémunération : oui 1 3 2/ le fonctionnement démocratique: l’élection démocratique régulière et périodique des dirigeants et un contrôle effectif sur la gestion de l’organisme effectué par les membres de l’association : oui article 11 des statuts (membres élus) + articles 14, 15, 16, 19 et 23. 3/ l’adéquation de la rémunération aux sujétions des dirigeants: la rémunération versée doit être la contrepartie de l’exercice effectif de son mandat par le dirigeant concerné et est comparable celles couramment versées pour des responsabilités de nature similaire et de niveau équivalent. à 4/ la plafonnement de la rémunération: la rémunération brute ne peut excéder 3 fois le montant du plafond de la sécurité sociale (9807 €) ; ce plafond ne doit pas être dépassé cumulativement pour l’ensemble des éventuelles rémunérations reçues dans d’autres organismes. D’un point de vue légal, la DRFIP conclut que la rémunération versée n’est pas de nature à faire perdre à l’association le caractère désintéressée de sa gestion. En pratique, certains points sont encore à documenter au sein de l’OTSR, notamment la mention dans les annexes aux comptes. © 2018 Deloitte SAS 50 3. Gouvernance Rémunération dirigeants (3/3) Directeur: 1 • • Concernant la rémunération du Directeur, celle-ci s’élève contractuellement à 117 500 € brut annuel, incluant une prime d’ancienneté de 18 000 € brut annuel. Il ne lui est pas accordé de voiture de fonction. 3 Ce niveau de rémunération n’appelle pas de commentaire particulier de notre part. © 2018 Deloitte SAS 51 Sous-sommaire 1 1.1 1.2 1.3 1.4 © 2018 Deloitte SAS Diagnostic de l’office du tourisme La gestion de l’eau potable Présentation de l’office de Tourisme Cartographie des acteurs Gouvernance (Loi Notre, Statuts, Fiscalité) Finances 52 4. Analyse du compte de résultat Présentation du Bilan 2014 2015 2016 Net Net Net Bilan Actif en K€ Concessions, brevet et droits similaires Fonds commercial Immobilisations incorporelles Autres immobilisations corporelles Immobilisations corporelles en cours Immobilisations corporelles Participations Autres immobilisations financières Immobilisations financières 11 899 911 84 84 12 14 26 16 899 916 81 81 12 14 27 11 899 910 32 27 59 0 10 10 ACTIF IMMOBILISE TOTAL 1 021 1 023 980 Stocks et en-cours Créances clients et comptes rattachés Autres créances Créances Disponibilités Charges constatées d'avance ACTIF CIRCULTANT TOTAL 124 34 18 52 1 400 129 1 576 114 39 0 39 1 188 36 1 342 85 103 6 109 1 184 11 1 378 TOTAL GENERAL 2 726 2 401 2 370 Bilan Passif en K€ 2014 2015 • Le bilan montre des immobilisations relativement stables sur les trois années. A noter qu’en 2017 un emprunt de 350 K€ a été effectué pour faire face aux travaux de rénovation de l’espace d’accueil Cathédrale; en résultante sur 2017 l’actif immobilisé est en forte hausse suite à ces travaux. • La baisse de l’actif est principalement la conséquence d’une diminution des disponibilités. • Au niveau du passif, le résultat de l’exercice se dégrade en passant de 28 K€. • Le report à nouveau est également en baisse suite à l’affectation des résultats (voir synthèse sur ce point). • La conséquence de l’ensemble des évolutions est une diminution de 70% des fonds propres et associatifs. • Les fonds dédiés sont constitués de subventions pour le remboursement des emprunts et d’une avance conditionnée de la ville. Ces fonds dédiés représentent 1,2 M€ (voir synthèse sur ce point de «méthode de comptabilisation »). 2016 Report à nouveau Résultat de l'exercice Subventions d'investissement 238 73 95 73 53 97 53 28 43 TOTAL des fonds propres et associatifs 406 222 124 Subventions pour remboursements d'emprunts Avances conditionnées de la ville TOTAL des fonds dédiés Dettes fournisseurs et comptes rattachés Autres dettes © 2018 Deloitte SAS TOTAL des dettes 549 625 1 174 514 632 1 146 549 625 1 174 330 675 1 005 549 625 1 174 356 716 1 072 TOTAL GENERAL 2 726 2 401 2 370 73 K€ à • Les dettes fournisseurs sont en baisse en passant de 514 K€ à 356 K€. • Les créances clients sont en augmentation en passant de 34 K€ à 103 K€. 53 4. Analyse du compte de résultat Présentation du Compte de Résultat Prestations pour visites guidées Vente de produits en boutique et vente des pass Vente des billets de conférences et vente des insertions publicitaires Subventions obtenues parla ville, l'EM et d'autres sponsors Cotisation des membreset des guides indépendants Autres Produits d'exploitation 2015 2016 157 157 124 999 899 865 142 143 171 2267 2224 2042 119 121 131 32 3 716 3 3 547 33 3 366 Impöts et taxes 92 93 80 Loyers, entretien des locaux et maintenance 344 332 303 698 635 589 1 003 920 936 1568 1541 1486 52 47 83 Charges d'exploitation 3 757 3 568 3 477 Résultat d'exploitation -41 -21 -111 Produits des participations Produits nets sur cessions de valeurs mobilières de placement 0 0 5 0 0 74 Autres produits financiers 12 32 14 Produits financiers 12 32 94 Achat des articles revendus en boutiques, Billets CTS, etc. Honoraires (Comptable, consultants) et missions externes Charges de personnel Autres Charges financières 0 0 0 Résultat financier 12 32 94 Produits exceptionnels sur opérations de gestion 52 1 0 Produits sur exercices antérieurs (à reclasser) 1 0 0 Quote-part des subventions d'investissement virée au résultat de l'exercice Produits exceptionnels 52 41 56 105 42 57 3 1 1 0 0 12 3 1 13 Résultat Exceptionnel 101 41 44 Résultat net 73 53 28 Charges exceptionnelles sur opérations de gestion Valeurs comptables des éléments d'actif cédés Charges exceptionnelles © 2018 Deloitte SAS 2014 • Les tableaux ci-après présentent les charges et produits du compte de résultat. • Globalement, les charges et recettes d’exploitation sont en baisse. Malgré l’ensemble des subventions obtenues, les charges sont supérieures aux recettes au niveau du cycle d’exploitation. • L’office de Tourisme réussit à dégager un bénéfice suite aux produits financiers et aux produits exceptionnels. • Le résultat est positif mais en baisse sur la période, passant de 73 K€ en 2014 à 28 K€ en 2016. • L’office de Tourisme ne construit pas de budget primitif et ne détermine pas de stratégie financière à moyen terme. • Une comparaison des rapports d’activité par rapport à d’autres offices de métropoles est présentée sur la page suivante, étant donné que les subventions représentent plus de 50% des recettes. • Le résultat d’exploitation se dégrade et ce sont notamment les produits exceptionnels qui permettent d’afficher un résultat positif. • Au 30 juin 2017, le résultat d’exploitation redevient positif notamment du fait de l’arrêt de l’opération « Strasbourg Mon Amour Japon » (gain de 80 K€ de charges) et 80 K€ de moins de charges sur « SMA ». 54 4. Analyse du compte de résultat 1. Présentation des dépenses – Aperçu Global • L’objet de la partie financière est de comprendre la structure de l’association et notamment d’expliquer les principales évolutions au cours des trois années d’analyse. Charges en K€ 2014 2015 2016 Moyenne Impôts et taxes 92 93 80 88 Loyers, entretien des locaux et maintenance Achat des articles revendus en boutique, Billets CTS, etc. Honoraires (comptable, consultants) et missions externes Charges de personnel 344 332 303 326 698 635 589 641 1 003 920 936 953 1 568 1 541 1 486 1 532 3 705 3 521 3 393 3 540 52 47 83 61 3 761 3 569 3 488 3 606 CHARGES D'EXLOITATION Dotations aux amortissements, provisions et engagements TOTAL DES CHARGES © 2018 Deloitte SAS • Les achats de « marchandises » sont en baisse sur la période en passant de 698 K€ à 589 K€. Ces achats sont principalement constitués des articles, qui sont ensuite revendus en réalisant une marge, et des billets CTS qui sont revendus (sans marge) aux touristes pour l’utilisation des transports en commun. • Les loyers baissent sur la période suite à la fermeture de deux bureaux d’accueil, dont un place de l’Etoile et l’autre place de la Gare. Ces deux bureaux ont été fermés en lien avec la décision de se recentrer. • Les charges de personnel baissent suite à la fermeture des deux bureaux d’accueil et la nécessité de contenir les coûts. • Dans l’ensemble les charges sont en baisse de 300K€ sur la période. 55 4. Analyse du compte de résultat 1. Présentation des dépenses – Détail des achats de marchandises 2014 2015 2016 Evolution Moyenne annuelle Nourriture, cartes postales, autres produits vendus 51 54 50 -3% -2% Articles divers en boutique provenantdes artisans et associations 38 36 26 -33% -18% Edition des dépliants 28 27 34 21% 10% Achat billets CTS 66 53 39 -42% -24% 24 20 23 -7% -3% 430 359 345 -20% -10% Autres 60 87 73 21% 10% TOTAL 698 635 589 -16% -8% Les achats en K€ Achat d'articles en provenance de l'étranger Strasbourg pass (enfants, adultes, etc.) © 2018 Deloitte SAS • Les achats se composent principalement des articles qui sont ensuite revendus soit avec soit sans marge. Certains articles sont achetés à des artisans et des associations et revendus au prix d’achat. Il s’agit notamment des articles divers en boutique. • Les achats sont en baisse sur la période notamment suite à la diminution importante des Pass Strasbourg (-20%). Ces Pass sont achetés aux musées, à Batorama, aux organismes de location de vélos, etc. • L’office achète par ailleurs des billets CTS qu’elle revend par la suite. • Globalement les achats montrent une évolution qui est en baisse, en passant de 700 K€ à 600 K€, ce qui correspond à une baisse de 16% sur la période. 56 4. Analyse du compte de résultat 1. Présentation des dépenses – Détail des locations et frais d’entretien 2014 2015 2016 Evolution Moyenne annuelle Loyers locaux Gare 24 20 20 -15% -8% Loyers locaux Cathédrale 149 141 146 -2% -1% Autres loyers 39 42 28 -28% -15% Entretien et réparation 78 64 58 -25% -14% Maintenance et Primes d'assurance 44 45 41 -7% -3% Autres prestations (dont le crédit bail téléphonie) 10 22 10 -4% -2% TOTAL 344 333 303 -12% -6% Les locations immobilières et leur entretien en K€ © 2018 Deloitte SAS • L’office présente comme location principale les locaux situés place de la Cathédrale. Il s’agit de locaux qui hébèrgent l’accueil et la boutique au rezde-chaussée et les activités administratives au premier et deuxième étage. • Ces loyers restent relativement stables avec au total 145 K€ en moyenne par an (hors charges). • Le loyer de la Gare correspond à un bureau d’accueil qui a été fermé en 2016 suite aux charges trop chères par rapport au service rendu. • L’entretien, les réparations et la maintenance correspondent à des charges liées aux différents locaux concernés par les charges locatives. • La maintenance contient un contrat annuel pour l’entretien de la climatisation et du chauffage, des charges liées à la gestion des visites guidées, un pack informatique, un contrat de maintenance du logiciel comptable SAGE et l’entretien d’une porte informatique pour l’accueil (qui a été entre temps remplacée par une porte manuelle suite aux difficultés techniques). • Globalement les charges locatives et d’entretien baissent de 12% sur la période. • Les autres loyers contiennent environ 2500 € pour la location de annuelle de deux parkings jour et nuit aux Bateliers. 57 4. Analyse du compte de résultat 1. Présentation des dépenses – Détail des honoraires 2014 2015 2016 Evolution Moyenne annuelle Honoraires du comptable 28 27 30 7% 4% Honoraires des consultants et guides externes 28 36 38 38% 17% Personnel interimaire 0 8 10 - - Annonces et insertions 12 0 12 1% 0% 68 72 91 34% 16% Les honoraires et services extérieurs en K€ TOTAL © 2018 Deloitte SAS • Les services extérieurs comprennent les honoraires (du comptable, des consultants, des guides indépendants et des visites « découverte ») ainsi que le personnel intérimaire et les annonces et insertions réalisées dans le cadre de la promotion. • Globalement ces charges augmentent notamment en lien avec les marchés de Noël export. 58 4. Analyse du compte de résultat 1. Présentation des dépenses – Détail des autres prestations de services 2014 2015 2016 Evolution Moyenne annuelle Dépliants OTSR gratuits 79 70 78 -2% -1% Dispositif Accueil bus 78 55 0 -100% -100% Foires et expositions 26 31 32 23% 11% Strasbourg mon amour (SMA) 368 329 339 -8% -4% Strasbourg mon amour export au Japon 18 90 83 354% 113% Voyages et déplacements 20 16 15 -25% -13% 65 42 40 -38% -21% 71 0 119 69% 30% Les autres services extérieurs en K€ Missions, réceptions, eductours et réceptions de personnes externes Exports des marchés noël (NY, Taipei et Japon) Autres prestations (Uniformes, informatique et services bancaires, transport) TOTAL © 2018 Deloitte SAS 207 215 139 -33% -18% 931 848 845 -9% -5% • Les autres services extérieurs représentent toutes les prestations de services qui ne correspondent pas aux honoraires ou achats directs. • Ces services englobent : • Les prestations de services réalisées dans le cadre des exports (dont l’export des marchés de noël et de Strasbourg Mon Amour); • Les frais postaux et de télécommunication; • Les frais de voyage et de déplacement (hors les charges de déplacement qui sont reliées aux exports qui sont directement inclues dans la ligne correspondante); • Les missions et réceptions. • Les charges comprennent également les foires et expositions qui sont organisées, ainsi que les spectacles exceptionnels. • Globalement, l’on aperçoit une baisse de 8% des charges des autres services extérieurs, ce qui correspond à une différence de 71 K€ entre 2014 et 2016. • La baisse peut s’expliquer par une variabilité des charges entre chaque marché exporté ainsi qu’une baisse de la plupart des charges annexes (telles que la publicité, les décorations, etc.) • Par ailleurs il n’y a plus de charges pour le dispositif d’accueil du bus. • Globalement on peut observer un cycle d’exploitation très variable au niveau des charges. Les diminutions de certains postes sont compensées par la hausse d’autres postes. 59 4. Analyse du compte de résultat 1. Présentation des dépenses – Charges de personnel 1 En K€ 1 200 Evolution des charges de personnel 1 000 800 600 400 • Les charges de personnel diminuent de 5% entre 2014 et 2016. 200 0 2014 2015 2016 Rémunérations du personnel Charges de sécurité sociale et de prévoyance Autres charges sociales Autres charges de personnel 641 645 647 648 64 © 2018 Deloitte SAS 2014 2015 2016 Evolution Moyenne annuelle Rémunérations du personnel Charges de sécurité sociale et de prévoyance Autres charges sociales Autres charges de personnel 1 068 457 31 12 1 062 439 31 9 1 034 417 28 8 -3% -9% -8% -37% -2% -4% -4% -21% CHARGES DE PERSONNEL 1 568 1 541 1 486 -5% -3% 60 4. Analyse du compte de résultat 1. Présentation des dépenses – Charges de personnel nombre d'ETP 35 30 25 • En lien avec la fermeture progressive des bureaux d’accueil, le nombre d’ETP moyen est en baisse. • Le bureau d’accueil de la Gare a été fermé en juin 2016 suite au fait qu’il coûtait trop cher. La conséquence est une baisse de 1,7 ETP permanents et des ETP saisonniers. • Le bureau d’accueil d’Etoile a été fermé en 2015 et représentait 80 K€ de charges de personnel par rapport à 11 K€ de recettes. • La baisse du nombre d’ETP explique la baisse du poste « charges de personnel » malgré l’effet GVT. 20 15 1 10 5 0 2006 • • • • 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Les frais de déplacements augmentent de 18 K€. 2016 3 L’activité SMA exportée au Japon n’a été mis en place réellement que durant l’exercice 2016, 2014 et 2015 n’ont été que des années de mises en place. Les frais pour le marché de Noël de New York en 2014 n’ont été que des frais liés à la préparation de cette opération (non réalisée à ce jour). Le marché de Noël de Taipei a été organisé en 2016. • Il est à noter que certains frais de déplacement sont réglés par la CB de l’association et ce sans justificatifs fournis. • Il est à noter que de nombreuses factures de restaurant émises en déplacement se voient annoter manuellement des pourboires qui génèrent des remboursements non réellement documentées. => Nous préconisons de mettre en place un contrôle interne plus pertinent sur ce sujet. © 2018 Deloitte SAS En K€ 2014 2015 2016 Frais de déplacement SMA Japon 4 14 32 37 0 0 0 0 27 41 14 59 Frais de déplacement marché de noël NY Frais de déplacement marché de noël Taipei TOTAL des frais de déplacement 61 4. Analyse du compte de résultat 2. Présentation des recettes – Aperçu global • Les produits sont en baisse sur la période proportionnellement aux charges. Ils passent de 3,8 M€ à 3,5 M€ ce qui correspond à une différence de 300 K€. • Les produits financiers sont constitués en 2016 pour 62 K€ de la cession de titres dans « Strasbourg Evénements ». • Les produits exceptionnels correspondent à la quote-part des subventions amorties. Produits en K€ 2014 2015 2016 Prestations pour les visites guidées Ventes de produits en boutique et vente des pass Ventes des billets de conférences et vente des insertions publicitaires Subventions obtenues par la ville, l'EM et d'autres sponsors Cotisations des membres et des guides indépendants 157 999 157 899 124 865 142 143 171 2 267 2 224 2 042 119 121 131 3 684 3 544 3 332 PRODUITS FINANCIERS 12 32 94 PRODUITS EXCEPTIONNELS 105 42 57 20 0 0 11 3 33 3 833 3 622 3 516 PRODUITS D'EXPLOITATION Reprises sur amortissements et provisions Remboursement pour arrêt longue maladie et aides à l'embauche TOTAL DES PRODUITS © 2018 Deloitte SAS 62 4. Analyse du compte de résultat 2. Présentation des recettes – Détail sur les subventions 2014 2015 2016 Evolution Moyenne annuelle 525 520 510 -3% -1% 1 423 1 395 1 367 -4% -2% Subvention VIR du conseil général de Strasbourg 40 0 0 -100% -100% Subvention CCI 50 40 20 -60% -37% 80 0 0 -100% -100% 137 75 75 -45% -26% 2 255 2 030 1 972 -13% -6% Affectation de l'excédent 43 238 73 68% 30% Quot-part des subventions affectées aux investissements -31 -43 -3 -91% -70% 2 267 2 224 2 042 -10% -5% Détail des subventions en K€ Subvention de la ville • Le tableau présente l’ensemble des subventions qui ont été perçues par l’office de Tourisme entre 2014 et 2016. • Les subventions de la Ville et de l’Eurométropole baissent d’environ 3% sur la période. • • La subvention exceptionnelle de la Ex-Communauté urbaine de Strasbourg (2014) a été obtenue pour l’ouverture d’un bureau place de l’étoile. Ce bureau a été fermé en 2016 suite au fait qu’il coûtait trop cher à l’office. Le chiffre d’affaires est en baisse suite à la fermeture du bureau de la Gare qui représentait environ 10 K€ de recettes par an. L’affectation de l’excédent correspond au dégagement de bénéfice des années antérieures de l’office. Par conséquent il a été voté en AG que le bénéfice est reporté en N+2 et non pas en N+1 étant donné que son montant n’est pas connu directement après la clôture de l’année N. • La quote-part des subventions affectées à l’investissement correspond à un jeu d’écriture non conforme avec le règlement comptable. • L’office de Tourisme perd des financeurs de façon importante, telle que la CCI qui ne subventionne plus qu’à hauteur de 20 K€ en 2016 contre 50 K€ en 2014. • • Globalement les subventions sont en baisse sur les trois ans suite à la disparition et la réduction d’un grand nombre de recettes. L’office n’arrive à équilibrer son résultat d’exploitation que grâce aux subventions (et les recettes/écritures exceptionnelles). Les recettes dégagées par les ventes et autres prestations de services ne représentent que 33% des produits d’exploitation. Subvention de la CUS/EM Subvention exceptionnelle CUS pour le développement touristique Subvention STBG Mon amour (Région et EM) Sous-total des Subventions octroyées TOTAL Poids des subventions dans les recettes totales 3 516 2016 1 972 - 56% 3 622 2015 2 030 - 56% 3 833 2014 2 255 - 59% 0 500 1 000 1 500 2 000 2 500 3 000 © 2018 Deloitte SAS 3 500 4 000 4 500 63 Total des recettes Subventions 4. Analyse du compte de résultat 2. Présentation des recettes – Benchmark sur le poids des subventions dans les recettes • L’objectif de ce benchmark est de montrer le poids des subventions dans les recettes totales. • Par conséquent on observe que sur quelques OT comparables, le poids des subventions par rapport aux recettes totales varie fortement. • Grenoble affiche un poids de 31% alors que Montpellier montre un poids de 74%. En K€ Subventions de la ville Subventions de la métropole TOTAL subventions TOTAL recettes Ratio Subventions / Recettes totales © 2018 Deloitte SAS Strasbourg 520 € 1 385 € 2 267 € 3 684 € 62% Grenoble Lille 353 € 423 € 775 € 2 502 € 31% 1 366 € 538 € 1 903 € 3 795 € 50% Montpellier 1 928 € 100 € 2 028 € 2 725 € 74% 64 4. Analyse du compte de résultat 2. Présentation des recettes – Détail sur les ventes • Le tableau présente l’ensemble des produits d’exploitation (hors subventions). • Cela concerne principalement les ventes et les prestations de services. • La majorité des recettes d’exploitation provient de la vente des Pass. Par conséquent la forte diminution des recettes provenant des Pass (26 % correspondant à 147 K€) entraîne la dégradation des recettes globales. • On peut également noter que les recettes perçues pour l’export des marchés de noël et de Strasbourg Mon Amour au Japon ne permettent pas de compenser en € les charges qu’elles représentent. • La vente des différents articles (que ce soit les cartes postales, les autres articles en boutiques, etc.) sont en diminution sur la période, ce qui contribue à la dégradation de la totalité des recettes. • Il y a eu des restrictions de sécurité pour la cathédrale. La plateforme de la Cathédrale de Strasbourg représentait une grande partie des recettes des Pass, par conséquent les clients se sont rendus compte qu’il n’était plus avantageux. Cela explique la baisse des recettes. © 2018 Deloitte SAS Détail des ventes et prestations en K€ 2014 2015 2016 Evolution Articles en boutique Billets de la CTS Pass (avec 20% de marge) Marchandises au Japon Marchandises à Taipei Documentation à taux réduit Billets / audio pour les visites Strasbourg Mon Amour Prestations de guides et frais de gestion Autres produits TOTAL 85 62 578 0 0 208 65 69 78 59 500 8 0 192 89 50 60 43 431 10 58 164 67 54 -29% -31% -26% -21% 2% -22% Moyenne annuelle -16% -17% -14% -11% 1% -11% 157 157 184 17% 8% 73 1 298 67 1 199 89 1 160 23% -11% 11% -5% 65 5. Etude analytique sur les différents marchés de noël exportés 1. Présentation globale 2014 2016 2017 Marché de noël New-York 75 0 0 Marché de noël Taipei 0 129 0 Marché de noël Dubaï 0 0 13 Marché de noël de Séoul 0 0 44 TOTAL des dépenses engagées dans le cadre de l'export des marchés noël 75 129 56 Dépenses en K€ 2014 2016 Marché de noël New-York 7 0 Marché de noël Taipei 0 10 TOTAL des recettes d'exploitation de l'OT 1 298 1 160 Poids des recettes des marchés de noël dans le total des produits 0,55% Recettes L’office de Tourisme ne facture pas les prestations réalisées par les agents lors des exports. • Le marché de Noël à New York a été organisé en 2013 et 2014. Il est à noter que lors de ce marché, l’office de Tourisme de Strasbourg a loué une place pour la mise en place d’un sapin de noël avec la décoration (8 K€). • Les préparations au marché ont eu lieu en 2013 et le marché en luimême a eu lieu en 2014. • Les recettes perçues correspondent à une légère quote-part des articles vendus. • Les recettes perçues lors du marché correspondent à 0,55% des recettes totales provenant de l’exploitation. • Le marché de Noël de Taipei a été organisé en 2016 et représentait une charge totale de 129 K€ dans un budget d’exploitation total de 3,4 M€ (3,81%). • Les recettes dégagées sont à hauteur de 0,84% par rapport aux recettes totales d’exploitation. • En 2015, il n’y a pas eu d’export de marché. • En 2017, il y a eu l’export du marché de Noël à Séoul. Le marché de noël prévu la même année à Dubaï a été avorté, malgré des déplacements de préparation. • Il est à noter qu’en 2017, il y a eu des recettes en face mais qui ne sont pas encore éditables en comptabilité. 0,84% Note: le marché de Noël de New York ne s’est pas tenu à ce jour © 2017 Deloitte SAS • 66 5. Etude analytique sur les différents marchés de noël exportés 2. Le marché de Noël de New York 2014 Solde en K€ Frais de déplacement 37 Envoie, installation et renvoie des boules de cristal Facture Madison pour l'emplacement du sapin Frais de personnel pour la décoration du sapin Brochures et dépliants 16 4 Dédouanement 2 Emballages des décorations de noël 2 Divers 3 Recettes -7 © 2018 Deloitte SAS La charge la plus importante pour la prospection/préparation (non réalisée à ce jour) du marché de Noël de New York correspond aux 37 K€ qui peuvent être rattachés aux frais de déplacement. • Ces frais de déplacement contiennent les billets d’avions, les factures d’hôtel et les autres frais divers. • Les frais représentent plus que la moitié de la totalité des charges. • Les personnes en déplacement ont été demandées à Mr. Geny. 8 4 TOTAL • • • Il n’y a pas eu de vente de marchandises à New York, car le personnel de l’office n’avait pas de chalet à disposition, contrairement au déplacement au Japon. Les droits de place pour le sapin et sa décoration ont été de 8 K€. 68 67 5. Etude analytique sur les différents marchés de noël exportés 3. Le marché de Noël de Taipei 2016 Solde en K€ Achats de marchandises 12 Coordination par Nicolas Muller 52 Coordination par Business France 14 Frais divers pour l'envoie des marchandises, etc. 10 Frais de déplacement 27 Ventes de marchandises -10 Autres charges 15 TOTAL © 2018 Deloitte SAS • La plus grande charge en 2016 pour le marché de Noël de Taipei correspond à la coordination réalisée par Nicolas Muller. • L’ensemble de la coordination (avec prise en compte de Nicolas Muller qui était le coordinateur de la mission) correspond à 66 K€. L’ensemble de ces charges correspondent à des prestataires externes qui réalisent les coordinations avec les partenaires et collectivités. • Les frais de déplacement représentent au total 27 K€, ce qui correspond à 21% de l’ensemble des charges du marché. 119 68 6. Analyse de Strasbourg Mon Amour – Local et Export Introduction : Informations sur les activités et spectacles organisés • « Strasbourg Mon Amour » est organisé par l’office de Tourisme depuis cinq années consécutives. Ce sont principalement (en dehors des recettes propres la Ville et l’Eurométropole qui le financent à travers des subventions). • L’objet de l’activité est de proposer des spectacles et / ou évènements autour du sujet de l’amour. • Quelques activités qui sont organisées sont : • Soirées de rencontres dans des cafés ; • Concerts romantiques de l’orchestre philharmonique de Strasbourg ; • Soirées diner à thème ; • Activités et spectacles particuliers pour la Saint-Valentin; • Projections de films romantiques ; • Soirées danse ; • Activités autour du vin ; • Concerts cabarets ; • Baignades nocturnes ; • Brunch ; • Festival littéraire amoureux ; • Balades gourmandes « tasty trips » ; • Expositions (musées, photographies, etc.) ; • Les partenaires de Strasbourg mon amour (environ 50) sont : • Le conseil départemental du Bas Rhin ; • Les musées de la ville de Strasbourg ; • L’opéra national ; • L’orchestre philharmonique ; • Batorama ; • Crédit Mutuel ; • La SNCF ; • Carola ; • Décathlon ; • La librairie Kléber ; • Etc. © 2018 Deloitte SAS 69 6. Analyse de Strasbourg Mon Amour – Local et Export 1. Détail des charges liées à SMA organisé localement En K€ Promotion Spectacles et Evènements Marchandises Honoraires Organisation et frais Autres dépenses V.O. agence de communication Pass Muraille TOTAL © 2018 Deloitte SAS 2014 24 15 10 31 26 8 34 325 474 2015 21 17 11 13 13 6 0 257 339 2016 15 19 18 6 3 6 10 253 329 • Les charges de « Strasbourg mon Amour » sont en baisse sur la période en passant de 474 K€ à 329 K€. Cette baisse est principalement la conséquence de la diminution des charges de Pass Muraille. • On peut noter que les frais et les charges liées à l’organisation (réunions, diners, etc.) sont également en diminution sur la période. • L’achat des marchandises pour « Strasbourg mon Amour » est en légère hausse. • V.O. (Voituriez et Obringer Communication) est une agence de communication qui s’occupe de l’accueil de la presse, des publicités, etc. • Le Pass muraille correspond à des charges qui sont engagées pour la programmation des artistes et la mise en place d’un magic mirror et d’autres charges qui sont liées aux sponsorships (cf. page suivante). • Le document suivant expose le bilan général de « Strasbourg Mon Amour » avec les recettes et dépenses respectives. • En 2016, le coût net de SMA s’élève au final à -189 K€ (329 K€ de charges compensés par 65 K€ de ventes et 75 K€ de subventions reçues) 70 6. Analyse de Strasbourg Mon Amour – Local et Export 1. Bilan de SMA organisé localement RECETTES 2017 DEPENSES 2017 Conception, Création, Réalisation de l'évènement 186 Recherche et suivi des partenaires et sponsors 13 Communication et Promotion 24 16 Autres dépenses 41 Billetteries 24 Dispositif accueil 4 Concert et évènement 8 Prestation Etoiles d'Alsace 9 Dîner gastronomique 10 Lycée hotelier 3 Visites Coup de Foudre / cave historique 1 14 Apéritif duo à l'Opéra 3 Opéra au Palais Rohan 1 OTSR Frais d'organisation de la visite des caves des Hospices civiles Livraison des dépliants et frais de traduction Badges et affiches 4 Recettes institutionnelles 147 Eurométropole 100 Région Alsace / Grand Est 15 OTSR : Part d'autofinancement 32 Partenaires 102 Hôtels et Restaurants 24 Autres partenaires privés (cf. Pass Muraille) 73 Mécénat Crédit Mutuel 5 Recettes Propres 2 -8 Frais divers 3 Redevances de l'exploitant du Café des Amours 9 Locations salles (BNU BARABLI) 1 Visites découvertes OTSR 1 Partenariats : Echanges des marchandises et valorisations communes © 2018 Deloitte SAS TOTAL On note que plus de 50% des recettes qui permettent de financer les activités SMA viennent des subventions octroyées par la métropole et la Région. • Les autres 50 % sont majoritairement constitués des « sponsorships » obtenus par les partenaires de SMA. • Au niveau des dépenses, la majorité est constituée de la conception, la création et la réalisation de l’évènement dont on inclut les charges liées au Magic Mirror et à la programmation des artistes. • Le reste des dépenses correspond aux frais communication et de promotion et aux frais annexes. de 2 Autres recettes propres Reversement de TVA collectée • -18 140 405 Partenariats : Echanges des marchandises et valorisations communes TOTAL 140 71 405 6. Analyse de Strasbourg Mon Amour – Local et Export 2. Détail des charges liées à l’export de SMA au Japon • L’office a décidé d’exporter le concept de « Strasbourg Mon Amour » • Le tableau présente l’export de SMA au Japon, ce qui s’est réalisé sur l’ensemble de la période. • Il est à noter que les charges sont très faibles en 2014 du fait qu’il s’agissait d’un déplacement préparatoire qui n’avait pas pour objet la réalisation des activités. En K€ 2014 2015 2016 Frais de déplacement Honoraires pour la création des kioskes Prospection Coordination Litige pour propriété intellectuelle Autres TOTAL 4 14 32 • 4 58 0 • 2 4 0 5 18 6 8 0 5 90 10 26 4 11 83 Pour les activités proposées et pour le savoir-faire mis à disposition, il n’y a pas eu de facturation de la part de l’office, ce qui explique l’absence des recettes. • Les frais de déplacement sont en évolution sur la période en passant de 4 K€ à 32 K€. • Il n’y a plus d’honoraires pour la création et l’installation des « kiosks » en 2016 suite au fait qu’il s’agissait de l’année de réalisation. • La prospection correspond principalement à des soirées organisées avec des entreprises. • La coordination correspond aux guides et aux locaux qui ont assisté l’office de tourisme. • Le litige pour propriété intellectuelle correspond à une vente de motifs en « cœur » qui ont été développés par des externes. © 2018 Deloitte SAS Les années 2015 et 2016 correspondent à la réalisation. 72 . 7. Analyse de Euraccueil • Recettes: Il n’y a pas de recette correspondante bien que l’OTSR se charge des demandes d’information et de réservation d’hébergements pour une grande diversité de professions (députés européens, fonctionnaires, assistants, journalistes, interprètes, diplomates, groupes, délégations ou personnalités invitées par la Ville de Strasbourg ou le Parlement européen) lors des sessions parlementaires du Parlement européen, de congrès politiques ou autres grandes manifestations. Cependant, aucune commission n’est prise sur cette prestation car le client règle son séjour à l’hôtel directement (s’il n’est pas invité par le Parlement européen ou la Ville de Strasbourg). • Coûts: En ce qui concerne les coûts, il convient d’y affecter un ETP/année soit : . pour 2014 : Mme POINCELET Josiane, soit un coût total chargé de 89 K€ . depuis 2015 à ce jour : Mr WEVELSIEP Nicolas, soit un coût total chargé de 48 K€ par an © 2018 Deloitte SAS 73 8. Synthèse Une situation financière très fragile - Une baisse constante du résultat net, passant de 73 K€ en 2014 à 28 K€ en 2016. - Un résultat net qui au final n’est positif que par les recettes exceptionnelles (105 K€ en 2014, 42 K€ en 2015 et 57 K€ en 2016) liées à la quote-part de subvention d’investissement reprise en résultat et à la plus-value de cession en 2016 d’une partie des titres de « Strasbourg Evénements » détenus par l’Office du Tourisme (62 K€). Ainsi un résultat d’exploitation qui se dégrade de -41 K€ en 2014 à -110 K€ en 2016. - Les subventions publiques correspondent à 62% des produits d’exploitation, mais baissent également, passant de 2 255 K€ en 2014 à 1 972 K€ en 2016 (ratio élevé en benchmark par rapport à d’autres OT). - Les recettes propres sont en baisse (de 1 298 K€ à 1 160 K€), notamment suite à la diminution de 137 K€ de l’activité Pass. - Une baisse globale de la voilure qui ne laisse guère entrevoir d’éléments positifs à court terme sur le modèle actuel; la fermeture des bureaux de la Gare et de l’Etoile ne sont que des palliatifs pour équilibrer les comptes. - Un faible niveau de fonds propres signifiant que les disponibilités de l’association sont également réduites. A noter aussi que le versement parfois tardif des subventions a poussé à faire appel à un découvert autorisé en banque en début d’année 2016 pour faire face aux dépenses de fonctionnement et aux versements de salaires et charges sociales au cours des mois de mars et avril 2016. Les fonds associatifs s’élèvent à 124 K€ au 31/12/2016 contre 406 K€ au 31/12/2014, baisse liée aux faibles niveaux de résultat de 2014, 2015 et 2016. - Les écritures comptables liées aux acquisitions d’immobilisations, aux remboursements d’emprunts et à l’affectation des résultats ne sont pas conformes au règlement comptable CRC 99-01. => Un croisement des courbes financières qui met en danger la viabilité et l’autonomie financière de l’OTSR © 2018 Deloitte SAS 74 Sommaire 1 2 3 © 2018 Deloitte SAS Diagnostic de l’office du tourisme Eléments de benchmark L’OTSR de demain? 75 Sous-sommaire 2 2.1 2.2 © 2018 Deloitte SAS Eléments de benchmark Benchmark sur les actions des autres offices de Tourisme comparables Benchmark sur les ratios financiers d’autres offices de Tourisme 76 OFFICE INTERCOMMUNAL DE TOURISME DE LYON 1. Accueil et information Pavillon d’accueil ONLYLYON : • 389 697 visiteurs en 2016 • 71 098 appels • 15 729 courriels 35 points d’informations accueils labellisés ONLYLYON Tourisme et Congrès 77 OFFICE INTERCOMMUNAL DE TOURISME DE LYON 2. Promotion 4 sites web : Accueil presse : 221 journalistes accueillis en 2016 • lyon-france.com : site de l’OT • lyoncitycard.com : site du pass culture et loisirs de Lyon Campagne de communication à destination du public étranger • visiterlyon.com : donne accès aux différentes visites guidées de la ville • monweekendalyon.com : idées de sorties et de visites, agenda culturel de Lyon, 1M de visites en 2016, 10 000 abonnés L’appui sur une marque territoriale 78 OFFICE INTERCOMMUNAL DE TOURISME DE LYON 2. Promotion Réseaux sociaux : 1 591 357 mentions « J’aime », 1 570 106 abonnés au compte 4 505 abonnés au compte Twitter @OnlyLyonTourism 94 abonnés au compte d’OnlyLyon 1 549 abonnés au compte YouTube Lyon Tourisme 79 OFFICE INTERCOMMUNAL DE TOURISME DE LYON 2. Promotion Des actions vers les professionnels pour : • Aider les TO, agents de voyage ou autocaristes à programmer Lyon comme destination de séjours • Assurer l’interface avec les prestataires lyonnais • promotion de Lyon sur le marché international du Tourisme d’affaires pour développer le nombre de manifestations à Lyon (assuré par le bureau des Congrès et des Salons) 80 OFFICE INTERCOMMUNAL DE TOURISME DE LYON 3. Commercialisation Visites guidées proposées en 10 langues : • 47 444 individuels en 2016 • 81 596 personne en groupe Lyon City Card : • Donne accès aux activités touristiques et culturelles du Grand Lyon, gratuitement ou à prix réduit, y compris les transports en commun. • 4 Pass (pour 1 à 4 jours) • 34 328 Pass vendus en 2016 Centrale de réservation d’hôtels 81 OFFICE DE TOURISME DE LILLE 1. Accueil et information Deux sites d’accueil : Editions : • Palais Rihour : 328 214 visiteurs (dont 53,1% d’étrangers) • 7 documents : plan du centre ville, plan-guide, guide hébergements et courts séjours, Lille région tour, catalogue groupes, etc. • Beffroi de l’Hôtel de Ville : 30 917 personnes (dont 71,6% de français) • Une mise en collection sous une charte graphique unique Accueil téléphonique : 18 573 appels 82 OFFICE DE TOURISME DE LILLE 2. Promotion Site internet visit’lille : • travail collectif des OT de Lille, Roubaix et Tourcoing. Promotion notamment d’événements importants. • 37 785 visiteurs uniques Réseaux sociaux : 2 966 mentions « J’aime » au 31/12/2015. Profil type : femme (60%) de 25-34ans (21%) habitant Lille Site internet Lilletourisme : • 568 703 visiteurs uniques (dont 62% de français) 1 870 abonnés au compte Twitter @LilleTourism 919 abonnés au compte Instagram @Lilletourism 83 OFFICE DE TOURISME DE LILLE 2. Promotion Salons et workshops : • 5 salons en 2015 dont 2 à Paris (Rendez-vous en France, Culture Au Quai) et 2 à l’étranger (ITB – Berlin ; Workshop Nord –Pas de Calais à St Pancras de Londres) Eductours : • 7 organisés en 2015 avec des groupes de professionnels étrangers ou français. Demandes allant de la simple assistance au montage de programmes plus complexes Accueils presse groupes et Campagne d’affichage en GB dans le cadre d’une opération globale et nationale de promotion touristique menée par Atout France Partenariat voyages-sncf.com : 1 page dédiée à Lille sur le site internet de la scnf en 2015 Actions menées dans le cadre du Cluster Tourisme en Ville : Allemagne (encartage d’un booklet dans magazine féminin), Corée (campagne FB), Japon (participation à la campagne Saisons de France), etc. 84 OFFICE DE TOURISME DE LILLE 3. Commercialisation City Tour : Lille Region Tour : • Produit par l’OT, permet une découverte synthétique de la ville. • Découverte de sites touristiques de la métropole et de la région en monospace (pouvant accueillir jusqu’à 7 participants) avec conducteur et guide-conférencier. • Prestation proposée en 9 langues. 29 980 places vendues en 2015 • 4 circuits proposés et 9 465 visiteurs City Pass Lille Métropole : • Dans cadre du Fonds de Promotion Touristique Lille Métropole. • Versions 24h et 48h donnent accès à 28 sites en métropole ; version 72h donne également accès à 16 sites dans le Nord. • 2 631 Pass vendus en 2015 85 OFFICE DE TOURISME DE LILLE 3. Commercialisation Visites guidées pour individuels : 2 Boutiques : • mises en place en partenariat avec le Service Ville d’Art et d’Histoire de la Ville de Lille. • L’une au Palais Rihour, l’autre au Beffroi. • 627 visiteurs Visites guidées pour groupes : 1064 groupes en 2015 (soit 21 935 participants) Beffroi de l’Hôtel de Ville : représente 0,5% de la billetterie de l’OT. 30 917 visiteurs. • Mise en valeur de l’artisanat et des savoir-faire de la région. • 15 854 actes de vente enregistrés en 2015. CA de 133 379,8€ Billetterie : • Gère les produits de l’OT ainsi que des prestations ponctuelles ou récurrentes mises en place dans le cadre de partenariats. • 42 131 billets vendus au service billetterie en 2015 ainsi que 2 631 City Pass Séjours groupes : 15 séjours en 2015 soit 569 personnes 86 OFFICE MÉTROPOLITAIN DE BORDEAUX 1. Accueil et information 4 points d’information : • Centre-Ville : 570 698 visiteurs en 2014 • Gare : 58 849 visiteurs en 2014 • Bordeaux Monumental : 50 382 visiteurs en 2014 • Aéroport : 19 492 visiteurs Editions : une dizaine d’éditions dont plans (300 000 exemplaires) 87 OFFICE MÉTROPOLITAIN DE BORDEAUX 2. Promotion Site internet : • 1 001 449 utilisateurs (dont 70% de français). Outils : • Vidéo « Rendez-vous à Bordeaux » : film promotionnel vu 85 526 fois en 2014 sur Viméo, Dailymotion et YouTube. • Visite virtuelle à 360°: propose un outil de valorisation du territoire avec des photos aériennes immersives à 360° • 2 versions complètes en anglais et français. • 6 versions simplifiées (espagnol, allemand, japonais, chinois etc.) 88 OFFICE MÉTROPOLITAIN DE BORDEAUX 2. Promotion Réseaux sociaux : Salons et workshop : • Workshop : en Australie, Suisse,... 105 441 mentions « J’aime » et 105 340 abonnés au compte • Opération agences et presse : au Brésil, Turquie… • Roadshow : en Allemagne, Japon, Chine, Etats-Unis... 15,1 K abonnés au compte Twitter @BordeauxTourism 63 121 publications sur @BDXLive • Eductours : accueil de professionnels du monde entier pour un budget de 22 995€ • Soutien au lancement de nouvelles lignes aériennes (Zurich, Istanbul…) Accueils presse : 160 journalistes reçus en 2014 pour 629 retombées presse (dont 68% presse écrite) 89 OFFICE MÉTROPOLITAIN DE BORDEAUX 3. Commercialisation Bordeaux Métropole CityPass : • Donne accès à l’essentiel de la ville et de l’agglo (transports, offres de visites, musées, etc). • Forfait 1, 2 ou 3 jours. • Budget de la création 21 640€. • 4 900 pass vendus en 2014 La Bordeaux Box : • Propose pour 2 personnes 2 nuits dans un hébergement accompagné d’un CityPass 3 jours par personne. 3 formules proposées. • 188 personnes de mai à décembre 2014, 27 823€ de CA. Boutique : 415 689 € de CA en 2014 soit 27 650 acheteurs (18€/ personne). Visites guidées pour les groupes : • De la ville, du vignoble, balades fluviales. • 1 902 visites vendues en 2014 (47 550 personnes dont 70% de français) Visites guidées pour les individuels : • ville, sites patrimoniaux (exclusivement gérés par l’OT), balades fluviales. • 845 646€ de CA en 2014 Oenotourisme : • En collaboration avec partenaires privés ou institutionnels. 60 circuits proposés, 10 à 12 départs chaque jour. • 26 545 visites et circuits vendus en 2014. 90 Conclusion benchmark Des OT de métropoles mettant sensiblement en œuvre des actions sur l’accueil et l’information, sur la promotion ou la commercialisation proches de celles de l’OTSR Des points d’inspiration cependant pour l’OTSR : • Une plus forte présence en ligne, une utilisation marquée des réseaux sociaux, l’animation de communautés en ligne, … • Une approche segmentée des outils Internet • Des éditions et actions au service d’une marque territoriale • Des structures uniques OT / bureau des congrès 1 © 2018 Deloitte SAS 3 91 Sous-sommaire 2 2.1 2.2 © 2018 Deloitte SAS Eléments de benchmark Benchmark sur les actions des autres offices de Tourisme comparables Benchmark sur les ratios financiers d’autres offices de Tourisme 92 . 1. Comparaison de grands ratios budgétaires d’offices de tourisme de métropoles de taille comparable OTSR OT de Metz OT de Montpellier OT de Tours OT de Rennes OT de Lille OT d’Aix en Provence Statut Association Association Association SPL SPL Association EPIC Périmètre Eurométropole de Strasbourg Ville de Metz (2015) Montpellier Agglomération Tours + Agglomération Rennes Agglomération Ville de Lille (2015) Aix Agglomération Missions OT OT OT + BC OT OT + BC OT + BC OT + BC Budget 3 400 K€ 1 580 K€ 3 200 K€ 2 800 K€ 4 130 K€ 3 800 K€ 6 680 K€ Part subventions (et Taxe de Séjour si reversée) 61% 70% 77% 54% NC 58% 60% Part masse salariale 43% 67% 51% 53% NC 57% 59% Source : rapports d’activités des OT © 2018 Deloitte SAS 93 . 2. Comparaison des ratios de recettes boutique par visiteur OTSR OT de Nancy OT de Metz OT de Montpellier OT de Lille OT d’Aix en Provence Fréquentation physique OT 400 000 285 000 180 000 484 000 328 000 606 000 CA boutique 60 K€ 225 K€ 38 K€ 132 K€ 119 K€ 129 K€ Ratio dépense / entrant à l’OT 0,15 € 0,79 € 0,21 € 0,27 € 0,36 € 0,21 € Source : rapports d’activités des OT © 2018 Deloitte SAS 94 Sommaire 1 2 3 © 2018 Deloitte SAS Diagnostic de l’office du tourisme Eléments de benchmark L’OTSR de demain? 95 Les tendances d’évolution des missions des actions des offices de tourisme « À quoi sert un Office de Tourisme en 2017 ? » : enquête Offices de Tourisme de France – mai 2017 Les offices de tourisme sont globalement jugés professionnels, accueillant, … mais vieillots L’office de tourisme idéal : • Un lieu de vie plus qu’un lieu de passage • Une ambiance conviviale permettant une pause, de prendre un café, … de prendre son temps, des canapés plus que des comptoirs 1 • 3 Un lieu mixant recherche d’information en autonomie (connexion Internet, tablettes, distributeurs de plans) mais aussi conseil humain personnalisé et éclairé, de la part de professionnels de l’office et de locaux • Un lieu hybride, multiple, lieu de rencontre touristes et habitants, lieu hétérogène accueillant tous les types de publics … • Une localisation voulue plus visible, plus centrale mais avec un accueil hors les murs démultiplié © 2018 Deloitte SAS 96 Les tendances d’évolution des missions des actions des offices de tourisme Rapport destination next 2017 : les futures missions des destinations touristiques 1 © 2018 Deloitte SAS 3 97 Les tendances d’évolution des missions des actions des offices de tourisme Rapport destination next 2017 : les futures missions des destinations touristiques Curateurs • Rôle de curateur et les validateur des diverses sources d’information sur la destination, garantissant son authenticité, sa pertinence et sa neutralité. Adopter des outils d’intelligence économique et de traitement de données 1 • Gestion et analyse des données pour aider la destination à prendre des décisions stratégiques et à obtenir un avantage concurrentiel durable. • Identifier un cadre d’affaires qui identifiera les occasions d’utiliser davantage l’analyse de données. 3 Catalyseurs du développement économique de la destination • Devenir le catalyseur des projets de développement – liés de près ou non au tourisme. Activistes du “place making” de la destination • Réfléchir, concevoir et mettre en œuvre des approches de développement durable de la demande touristique, réfléchir à réduire les externalités, implanter des stratégies des partenariats et assurer le maintien de la qualité de vie des résidents. Collaborateurs avec des réseaux stratégiques • Développement de multiples réseaux, bien au-delà des traditionnels regroupements d’entreprises touristiques (université, entreprises, …) © 2018 Deloitte SAS 98 Les tendances d’évolution des missions des actions des offices de tourisme - conclusion Rapport destination next 2017 : les futures missions des destinations touristiques Des tendances lourdes en termes d’attente des clientèles par rapport au « lieu » Office de Tourisme qui sont aujourd’hui peu prises en compte par l’OTSR. Un rôle de l’OT a préciser par rapport à l’écosystème touristique territorial : • Outils d’accueil, information et de promotion ? • Coordinateur de l’écosystème touristique ? • Office stratège ? • Office développeur ? • … 1 3 Une question du rôle de l’OT qui permettra de le positionner dans ses relations avec les partenaires touristiques (AAA, ADT, …) Ces questions sont celles d’une stratégie de développement touristique de la destination. La stratégie en cours arrive à échéance en 2020 et mérite une refonte rapide avec la définition claire du rôle et des missions que la Collectivité entend confier à son office de tourisme. Ce dernier devra pleinement participer à la définition de cette stratégie débouchant sur des actions précises dans la convention pluriannuelle d’objectifs avec des outils et moyens de suivi de la réalisation des actions prévues et de mesure des résultats de ces actions. © 2018 Deloitte SAS 99 Deloitte fait référence à un ou plusieurs cabinets membres de Deloitte Touche Tohmatsu Limited, société de droit anglais (« private company limited by guarantee »), et à son réseau de cabinets membres constitués en entités indépendantes et juridiquement distinctes. Pour en savoir plus sur la structure légale de Deloitte Touche Tohmatsu Limited et de ses cabinets membres, consulter www.deloitte.com/about. En France, Deloitte SAS est le cabinet membre de Deloitte Touche Tohmatsu Limited, et les services professionnels sont rendus par ses filiales et ses affiliés. Deloitte fournit des services professionnels dans les domaines de l’audit, de la fiscalité, du consulting et du financial advisory, à ses clients des secteurs public ou privé, de toutes tailles et de toutes activités. Fort d’un réseau de firmes membres dans plus de 150 pays, Deloitte allie des compétences de niveau international à des expertises locales pointues, afin d’accompagner ses clients dans leur développement partout où ils opèrent. Nos 244 400 professionnels sont animés par un objectif commun, faire de Deloitte la référence en matière d’excellence de service. En France, Deloitte mobilise un ensemble de compétences diversifiées pour répondre aux enjeux de ses clients, de toutes tailles et de tous secteurs – des grandes entreprises multinationales aux microentreprises locales, en passant par les entreprises moyennes. Fort de l’expertise de ses 10 300 collaborateurs et associés, Deloitte en France est un acteur de référence en audit et risk services, consulting, financial advisory, juridique & fiscal et expertise comptable, dans le cadre d’une offre pluridisciplinaire et de principes d’action en phase avec les exigences de notre environnement. Le présent document et ses annexes sont confidentiels et réservés à l’usage interne exclusif du Conseil Régional de l’Occitanie. Toute reproduction ou toute divulgation partielle ou totale à des tiers en est interdite, sauf accord écrit préalable de Deloitte & Associés. © 2018 Deloitte & Associés. Membre de Deloitte Touche Tohmatsu Limited 100