Management Structure Advisory Study (DRAFT) Alternatives and Recommendations Prepared for the New Orleans Regional Transit Authority October 5, 2018 MANAGEMENT STRUCTURE ADVISORY STUDY:   ALTERNATIVES AND RECOMMENDATIONS  Table of Contents    Executive Summary ................................................................................................................. 3  Introduction ............................................................................................................................ 4  1. RTA Background .................................................................................................................. 5  1.1 Abbreviated History of the RTA .......................................................................................................... 5  1.2 RTA Operations ................................................................................................................................... 5  1.3 Transit Management of Southeast Louisiana (TMSEL) ....................................................................... 6  2. Peer Agency Review ............................................................................................................ 7  2.1 Methodology for Selection of Peer Agencies...................................................................................... 7  2.2 Peer Management Structures ............................................................................................................. 9  2.3 Data Comparisons and Rankings of Peers ......................................................................................... 11  2.4 Conclusions about Peer Direct Operations and Contracted Operations .......................................... 17  3. Benefits and Drawbacks of Each Management Structure ................................................... 19  3.1 Delegated Management Model ........................................................................................................ 19  3.2 Hybrid Model .................................................................................................................................... 19  3.3 Directly Operated Model .................................................................................................................. 22  3.4 Common Factors to All Three Management Structures ................................................................... 23  3.5 Advantages and Disadvantages of Management Structures ............................................................ 25  4. Recommendations ............................................................................................................. 29  4.1 Rationale ........................................................................................................................................... 29  4.2 Sample Timeline ................................................................................................................................ 31  4.3 Conclusion ......................................................................................................................................... 32  Appendix A ‐ Louisiana State Subdivision .............................................................................. 36  Appendix B ‐ Key Milestones in the History of Transit Management of Southeast Louisiana, Inc.  (TMSEL) ................................................................................................................................. 37  Appendix C ‐ Louisiana State Civil Service Rule 24.2 ............................................................... 38  Appendix D ‐ Peer Analysis Data ............................................................................................ 41   Appendix E ‐ The Hybrid Model – Sample Organization Charts …………………………………………… 49          1  MANAGEMENT STRUCTURE ADVISORY STUDY:   ALTERNATIVES AND RECOMMENDATIONS  List of Tables    Table 1: New Orleans RTA Peer Agency Criteria ........................................................................................... 8  Table 2: Management Structures and Contracting Status of Peer Agencies .............................................. 10  Table 3: New Orleans RTA Peer Agency Characteristics:  Operations Breakdown Based on Percentage of  Revenue Hours Attributable to Service Type for FY 2017 .......................................................................... 12  Table 4: Total System1 Peer Analysis for FY 20172 ...................................................................................... 14  Table 5: Total System1 Peer Ranking for FY 20172 (Median values underlined in pink.) ............................ 16  Table 6: Total System1 Peer Ranking for FY 20172, Alternate Arrangement3 ............................................. 18  Table 7: Employees vs. Independent Contractors ...................................................................................... 21  Table 8: Conclusions about Employees vs. Independent Contractors ........................................................ 22  Table 9: RTA Governance, Management, & Administrative Activities Schematic ...................................... 33  Table 10: Sample RTA Management Structure Implementation Timeline * .............................................. 35  Table 11: Peer Summary Table, Total System Data from the National Transportation Database FY 2017 42  Table 12: Peer Summary Table, Directly Operated Only: NTD FY 2017 ...................................................... 44  Table 13: Peer Summary Table, Contracted Only from the National Transportation Database FY 2017 .. 46  Table  14:  Peer  Summary  Table,  Breakdown  of  Directly  Operated  and  Contracted  Services  from  the  National Transportation Database FY 2017 ................................................................................................ 48    2  MANAGEMENT STRUCTURE ADVISORY STUDY:   ALTERNATIVES AND RECOMMENDATIONS  Executive Summary    The New Orleans Regional Transit Authority (RTA) engaged Management Partners and TMG Consulting  (the project team) to analyze the advantages and drawbacks of three different public transit management  structures: delegated management, directly operated, and a hybrid structure. The current management  structure, the delegated management model, is being utilized under a contract for public transit services  that will expire in August 2019. The RTA is examining these management structures to determine the one  that will provide the best long‐term framework for supporting a regional public transit system dedicated  to continuous improvement. Management Partners and TMG Consulting were tasked with recommending  a management structure based on the analysis of these models.  Both  Management  Partners  and  TMG  Consulting  have  had  previous  associations  with  the  RTA  on  a  number of projects. Management Partners provided several analytical reports to the RTA including an  October  2017  Management  Oversight  Guide.  TMG  Consulting  was  engaged  in  a  continuing  advisory  capacity to the RTA Board and staff to oversee the performance of the RTA’s contracted operations vendor.  The  previous  experience  of  the  project  team  working  with  the  RTA  was  important  in  developing  this  study’s analyses and recommendations.  The  project  team  conducted  a  two‐pronged  analysis  consisting  of  1)  an  extensive  review  of  industry  literature and applicable law, and 2) a focused peer review analysis of 13 public transit agencies based on  information  compiled  from  the  National  Transit  Database  (NTD).  The  peer  review  related  system  performance and cost to agency management structure and is informed by interviews with executives at  these  agencies.  The  review  of  literature  included  the  RTA’s  recently  adopted  Strategic  Mobility  Plan  which establishes visions, objectives, and action steps for the region’s public transit into the future. That  plan was analyzed in depth to determine whether it contained goals that would favor one management  structure over the others.  The project  team  used  the extensive information  base discussed  above to specify the advantages and  drawbacks of each management structure. The team reviewed the analytical outcomes of each structure  and determined the relevant degree of importance of the advantages and drawbacks of each to arrive at  a recommendation for the preferred management structure.  Project team members unanimously concluded that the hybrid management structure (operations and  maintenance service are contracted while management and administration are the responsibility of RTA  staff), is the most advantageous management structure for the RTA. The hybrid model is more likely than  the  other  models  to  provide  the  framework  for  continuous  improvement  of  transit  operations  while  embedding  management  and  administrative  activities  in  a  structure  that  best  ensures  accountability,  transparency, and commitment to the residents of the region.          3  MANAGEMENT STRUCTURE ADVISORY STUDY:   ALTERNATIVES AND RECOMMENDATIONS  Introduction    In  July  2018,  the  New  Orleans  Regional  Transit  Authority  (the  Agency)  issued  authorization  for  Management Partners of Cincinnati, Ohio and TMG Consulting of New Orleans to partner in conducting a  Management Structure Advisory Study for the Agency. The RTA’s delegated management contract with  Transdev  Transportation  Services,  Inc.  expires  in  August  2019  and  the  Agency  intends  to  rebid  the  provision of delegated management or alternative services in anticipation of this contract’s expiration.  Given the time necessary to prepare and advertise a request for proposals (RFP) and evaluate responses  to the RFP as well as negotiate a final contract with the successful proposer, the project team was given  45  business  days  to  complete  the  study  so  a  new  contract  could  be  in  place  at  the  completion  of  the  existing one.  In anticipation of drafting the RFP, the Agency’s scope of work for the Management Structure Advisory  Study noted:   …the  Board  of  Commissioners  would  like  to  commission  a  study  to  assess  the  benefits  and  drawbacks  of  maintaining  the  present  structure  or  changing  the  model  to  reduce  or  eliminate  contracting  in  the  operation  of  the  agency.  Additionally, the Board requests that this study provide a recommendation for the  future management of the agency to inform our RFP development.  A deliverable was requested that would provide a detailed assessment of the benefits and drawbacks of  the following management structures and the complexities involved with implementing them:  1. Delegated Management:  The present delegated management model,   2. Directly Operated:  The model using direct staffing of the RTA with its  own employees to manage and operate the Agency, and  3. Hybrid Structure:  The hybrid model that includes partial contracted/partial  direct management to manage and operate the Agency.  In Section 1 of this report, a brief history of the RTA is presented along with a discussion of the current  operations of the Agency.   Section 2 looks at a set of agencies considered to be peers of the RTA and related data. These data are  used to rank the RTA and its peer agencies while noting if the Agency’s bus system is directly operated or  contracted to a vendor.   Section 3 details the delegated management, direct staffing, and hybrid models. Conflict of interest and  ethical  considerations,  labor‐related  13(C)  and  strategic  mobility  plan  implications,  advantages  and  drawbacks of the three models, and issues related to staffing the Agency with Louisiana civil service or  unclassified employees are discussed.  Section 4 of the study presents the project team’s final recommendation.    4    MANAGEMENT STRUCTURE ADVISORY STUDY:   ALTERNATIVES AND RECOMMENDATIONS  1. RTA Background    1.1 Abbreviated History of the RTA  In the 1979 session of the state legislature, the City of New Orleans introduced legislation to create the  Regional Transit Authority comprised of the member parishes of Jefferson, Orleans, St. Bernard, and St.  Tammany. Since it was to be a regional agency operating in several parishes, the RTA was instituted as a  subdivision of Louisiana state government.1 The legislation, Revised Statutes 48:1651, et seq., contains a  provision that allowed any member parish to “opt out” of membership. (See La. R.S. 48:1665(E).) The “opt  out”  provision,  importantly,  does  not  force  a  parish  to  be  a  member  of  the  Agency,  and  each  local  government can decide on membership. This provision made the legislation politically palatable to the  legislature for its eventual passage. Almost immediately, St. Bernard and St. Tammany opted out of RTA  membership. Jefferson and Orleans Parishes have continued their membership.   The legislation provides that each parish has three representatives on the Board of the RTA with the parish  having  the  highest  percentage  share  of  total  RTA  revenue  operating  miles  appointing  two  additional  members.  Thus,  Orleans  Parish  has  five  members  while  Jefferson  Parish  has  three  members.  The  legislation states that votes are to be weighted based on each parish’s share of revenue operating miles.  The  Mayor  of  New  Orleans  and  the  President  of  Jefferson  nominate  Board  members  subject  to  the  approval of the City and Parish Councils.   In 1983, under its rights specified in the New Orleans Public Service Inc. unified franchise agreement to  provide electricity, natural gas, and transit services, the City municipalized the transit system and assumed  ownership. It then turned the transit system over to the RTA to operate bus, streetcar, and paratransit  services in Orleans and member parishes. Before then, Public Service had continued to operate the transit  system under the oversight of the City’s Office of Transit Administration with funding including federal  operating and capital subsidies.  The RTA is financed by fares, as well as a one percent sales tax, and a one percent hotel‐motel tax which  it shares with the New Orleans Tourism Marketing Commission and the Exhibition Hall Authority. These  taxes are collected only in Orleans Parish.      1.2 RTA Operations  The RTA operates the Kenner Loop in the City of Kenner and the Airport Express from downtown New  Orleans. In 2019, it will also operate a line into Jefferson Parish to the Ochsner Medical Complex. The rest  of Jefferson Parish is served by Jefferson Transit (“JeT”) which is provided by Parish government.  Besides  the  aforementioned  lines  in  Kenner  and  Jefferson  Parish,  the  RTA  operates  34  bus  lines,  five  streetcar lines, and paratransit van/small bus service in Orleans Parish on both sides of the Mississippi  River. Its current vehicle count2 is 143 buses, 66 streetcars, and 51 paratransit vehicles. Rates, fares, and                                                               1 2   Appendix A ‐ Louisiana State Subdivision provides further discussion of benefits associated with a state subdivision.  Based on 2016 National Transit Database Profile for New Orleans RTA.  5  MANAGEMENT STRUCTURE ADVISORY STUDY:   ALTERNATIVES AND RECOMMENDATIONS  service are regulated by the New Orleans City Council under the continuation of Public Service’s former  franchise agreement with the City. Current annual ridership3 is 19.9 million passengers.   Currently,  all  administration,  operations,  and  maintenance  for  the  system  are  provided  through  a  delegated management contract with Transdev Transportation Services, Inc. which has approximately 550  employees  at  the  RTA.  Transdev  employees  include  bus,  streetcar,  and  paratransit  operators,  maintenance workers, and the following eleven senior managers: general manager, chief financial officer,  chief  operating  officer,  chief  investment  officer,  and  the  directors  of  marketing,  human  resources,  procurement, infrastructure, paratransit, planning, and scheduling.   The vehicle operators are represented by the Amalgamated Transit Union while the streetcar electricians  are represented by  the International Brotherhood of Electrical Workers. Some administrative staff are  also union members.   Direct employees of the RTA are the Interim Executive Director and the Board Secretary, and a General  Counsel serves at the pleasure of the Board, although the RTA enabling legislation provides for total of  five unclassified employees. The legislation also provides that any additional employees be included in  state  civil  service  and  be  eligible  to  participate  in  the  Louisiana  State  Employees’  Retirement  System.  Contractors and consultants may be engaged by the Agency.  The 2017 RTA required $111.2 million for all expenses. Of this, $80.1 million was the cost of Transdev’s  services. Fares, the sales tax, and the RTA’s portion of the hotel‐motel tax generated $18.1 million, $66.2  million,  and  $6.4  million  respectively.  The  Agency  also  received  $1.9  million  from  the  state’s  Parish  Transportation Fund, $5.5 million from the state motor vehicle tax, $2.3 million in other revenue, and  $11.8 million from FTA preventative maintenance funding. In 2017, after capital and operating expenses  (including debt service and Transit Management of Southeast Louisiana, Inc. legacy employee pensions,  health benefits, and other costs), the Agency’s surplus was almost $1 million.4       1.3 Transit Management of Southeast Louisiana (TMSEL)  Beginning with the RTA’s acquisition of the mass transit system in 1983, and until Veolia/Transdev was  engaged, maintenance and operations personnel including vehicle operators were employees of Transit  Management of Southeast Louisiana, Inc. (TMSEL), a for‐profit corporation, which had been owned by  several private entities and finally in 2012 by the RTA itself. Over the years since its founding, the RTA also  contracted with several entities to provide management services, including senior management positions.  For a limited period of time after Hurricane Katrina until the Veolia/Transdev contract, TMSEL provided  all RTA employees except for the Executive Director (vacant), Board Secretary, and General Counsel. The  Transit  Management  Agreement  with  Veolia/Transdev  stipulated  that  the  RTA  would  assume  responsibility for TMSEL contractual obligations and liabilities including TMSEL employee legacy costs. The  RTA became owners of all TMSEL stock in 2012. For a list of prominent milestones in TMSEL’s history, see  Appendix B.                                                                 3  Based on National Transit Database FY2017 reporting.   TMG’s computation of the 2017 RTA surplus is based on information presented in the December 2017 Financial  Statements for the Agency.  4   6  MANAGEMENT STRUCTURE ADVISORY STUDY:   ALTERNATIVES AND RECOMMENDATIONS  2. Peer Agency Review    2.1 Methodology for Selection of Peer Agencies  Based on five factors, a total of 13 peer transit agencies were chosen to be studied and analyzed in this  assessment. These agencies have some combination of the following factors:  1. 2. 3. 4. 5. Comparable system ridership5 to the New Orleans RTA,   A similar management structure (not necessarily currently)6 to the RTA,   Another management structure under consideration,   Location within the same geographical region as the RTA, and  Relevance to the New Orleans RTA’s Strategic Mobility Plan.   Ridership  More than half the peers selected have similar system ridership to the RTA, falling within a range of 10 to  40 million annual passengers. The RTA had approximately 19.9 million passengers in FY 2017. Peers with  similar ridership include Orlando with 26.0 million passengers, Jacksonville with 12.7 million passengers,  Charlotte  with  25.0  million  passengers,  Austin  with  29.8  million  passengers,  El  Paso  with  13.4  million  passengers, Phoenix with 39.3 million passengers, Nassau with 25.6 million passengers, and West Covina  (Foothill) with 13.6 million passengers.  Similar Management Structure  Of special interest for this study is the “similar management structure” criterion. Peer agencies selected  primarily on this basis either currently have or recently have transitioned from a management structure  that included at least partial contracting with a private company (for administration but not necessarily  operations). A total of five agencies met this criterion including Nassau Inter County Express in New York,  Foothill Transit in California, and GoRaleigh! in North Carolina. Peers with more typical, directly staffed  management structures are also included in this study.  Other Management Structure Being Considered  A total of eight peers met the criterion “other management structure under review,” and include Orlando,  Jacksonville, Charlotte, Austin, Phoenix, Chicago, Roaring Fork, and Prince George’s County.   Proximate Location  More than half, or seven peers, are within the southeastern region of the U.S. These regional peers include  Orlando, Pensacola, Jacksonville, Charlotte, Austin, El Paso, and Raleigh.  Relevance to SMP  The final selection criterion is relevance to the Strategic Mobility Plan. Two peers were selected primarily  on this basis because they exhibit service that exemplifies goals described in the plan. These two peers  are Chicago and Glenwood Springs. Table 1 below summarizes the RTA Peer Agency Criteria.                                                                   5 Ridership is reported as “unlinked passenger trips” or UPT by the National Transit Database.  6 Note that Foothill Transit previously had contracted management until 2013. Currently its executive management and service  planning staff are agency employees.   7  MANAGEMENT STRUCTURE ADVISORY STUDY:   ALTERNATIVES AND RECOMMENDATIONS  Table 1: New Orleans RTA Peer Agency Criteria Similar Management Structure Comparable Ridership Within Region Relevant to Strategic Mobility Plan Location Agency Austin, TX Capital Metropolitan Transportation Authority      Charlotte, NC Charlotte Area Transit System      Chicago, IL Chicago Transit Authority      El Paso, TX Mass Transit - City of El Paso     Glenwood Springs, CO Roaring Fork Transportation Authority      Jacksonville, FL Jacksonville Transportation Authority      Nassau, NY Nassau Inter County Express      Orlando, FL Central Florida Regional Transportation Authority (LYNX)      Pensacola, FL Escambia County Area Transit     Phoenix, AZ City of Phoenix Public Transit Department (dba Valley Metro)      Prince George's County, MD Prince George's County Transit      Raleigh, NC GoRaleigh!      West Covina, CA Foothill Transit        Source: TMG Consulting; Interviews with agency staff Note: Regional peers highlighted in peach-colored shading .   8    Other Management Structure Under Review MANAGEMENT STRUCTURE ADVISORY STUDY:   ALTERNATIVES AND RECOMMENDATIONS      2.2 Peer Management Structures  In the project team’s selection, review, and correspondence with peer agencies, management structures  and contractual relations were of particular interest. Specifically, the team was interested in whether the  agency contracted with one or more private companies for any of its administrative positions or hired a  contractor to perform operations and/or maintenance for any of its transit services.   Agencies interviewed and reviewed ranged from those that directly administer and operate all services  in‐house  (Chicago,  IL  and  Roaring  Fork,  CO)  to  an  agency  in  Nassau  County,  NY  that  hires  a  private  company to perform all functions, including planning, budgeting, purchasing, operations, maintenance,  and provision of insurance, through a delegated management contract. Until 2013, Foothill Transit, in  West Covina, CA, also had something they referred to as a delegated management contract. However,  Foothill’s contract differed from that of Nassau in that it included only management, while operations and  maintenance  of  bus  and  paratransit  services  were  contracted  to  other  companies  through  separate  contracts. Upon the management contract’s 2013 expiration, the agency began directly employing all of  its administrative staff, while continuing to contract for bus and paratransit service. In 2012, Escambia  County Area Transit (in Florida) and a private contractor entered into a “transit management agreement,”  similar  in  scope  to  Nassau’s  delegated  management  agreement.  The  transit  management  agreement  specified that all those working for the transit agency would be employees or agents of the management  company.   Other peer agencies contract with private companies for only a few administrative positions, resulting in  a mix of in‐house and private management. Sun Metro, of El Paso, TX, contracts with a private company  to fill four of its upper‐level management positions with expert transit professionals, including the Director  of the agency. Charlotte Area Transit System, in North Carolina, uses in‐house staff for all planning and  budgeting, but contracts with a private company for management of a shell corporation that employs all  bus  drivers and maintenance staff. The  contractor  provides three administrative personnel to oversee  operations  and  negotiates  with  labor  groups  on  behalf  of  the  agency.  Similarly,  GoRaleigh  uses  city  employees  for  finance,  planning,  grants  management,  and  capital  development,  but  contracts  for  a  general manager and maintenance manager to oversee all staff associated with its bus operations and  maintenance. Note that although both North Carolina agencies employ operations and maintenance staff  through shell entities, they consider their bus services as being directly operated for purposes of National  Transit Database reporting, and tables in this study reflect that.  The most common structure among the peers is for agency staff to perform all planning and administrative  functions,  while  private  contractors  are  responsible  for  the  operation  and  maintenance  of  the  transit  systems. Orlando, FL; Jacksonville, FL; Austin, TX; Phoenix, AZ; Prince George’s County, MD; and, as noted  above, Foothill Transit in West Covina, CA, all have in‐house management but contract for the provision  of service of one or more of their transit modes.   Regardless of management structure, about  half of  the agencies surveyed hire a private  contractor  to  operate and maintain their fixed‐route bus service, and all but three contract paratransit service.  Table 2 below lists the peer agencies examined and summarizes the management structure and service  contracting status of each of the agencies interviewed.    9  MANAGEMENT STRUCTURE ADVISORY STUDY:   ALTERNATIVES AND RECOMMENDATIONS    Table 2: Management Structures and Contracting Status of Peer Agencies Location Agency Name Type of Government Structure Summary of Contracts (Management and Operations) New Orleans, LA New Orleans Regional Transit Authority Independent Authority Delegated Management: One Contract for all Administration and Operations Austin, TX Capital Metropolitan Transportation Authority Independent Authority - In-House Management - Contracted Bus Service - Contracted Paratransit Charlotte, NC Charlotte Area Transit System City Department - In-House Management and - Contracted Management to oversee bus staff - Directly Operated Bus Service* - Directly Operated Paratransit and Rail Service Chicago, IL Chicago Transit Authority State Agency for the Chicago Region - In-House Administration - All services directly operated El Paso, TX Sun Metro Mass Transit City of El Paso City Department Hybrid Management Structure: - Contract for four upper-level administrative staff - Buses directly operated Glenwood Springs, CO Roaring Fork Transportation Authority Intergovernmental Division of Local Governments - In-House Administration - All services directly operated Jacksonville, FL Jacksonville Transportation Authority Independent Authority Nassau, NY Nassau Inter-County Express County Department Orlando, FL Central Florida Regional Transportation Authority (dba LYNX) Independent Authority Pensacola, FL Escambia County Area Transit Independent Authority Phoenix, AZ City of Phoenix Public Transit Department dba Valley Metro Independent Authority Prince George's County, MD Prince George's County Transit County Department   10  - In-House Management - Directly Operated Bus Service - Contracted Paratransit and Ferry Service Delegated Management: One Contract for all Administration and Operations - In House Management - Partially Contracted Bus Service - Contracted Paratransit Service Transit Management Agreement (most administration performed by contractor) - Contracted Bus Service - Contracted Paratransit - In-House Administration - Contracted Bus Service - Contracted Paratransit Service - In-House Management - Contracted Bus Service - Directly Operated Paratransit Service MANAGEMENT STRUCTURE ADVISORY STUDY:   ALTERNATIVES AND RECOMMENDATIONS    Location Type of Government Structure Agency Name Raleigh, NC Capital Area Transit (GoRaleigh) City Department West Covina, CA Foothill Transit Joint Powers Authority Summary of Contracts (Management and Operations) - In-House Management and - Management Contract for two positions, which are responsible for managing and hiring all bus staff - Directly Operated Bus Service* - Contracted Paratransit Previously**: - Delegated Management (management only) - Contracted Bus and Paratransit Service (separate contract from management) Currently: - In-House Management - Contracted Bus and Paratransit services * Due to tensions between federal and North Carolina state labor laws, Charlotte and Raleigh employ their bus operations and maintenance staff through shell entities and use a management contract with a private company to hire, manage, and negotiate with the staff. ** Foothill Transit shifted to in-house management in 2013, after 25 years of contracted management. Discussions with the agency covered both models. Source: Peer Interviews and NTD Note: Regional peers are highlighted in peach-colored shading .     2.3 Data Comparisons and Rankings of Peers  After selecting the peers, data were collected and tabulated from the National Transit Database (NTD) for  FY 2017. The National Transit Database is the Federal Transit Administration’s (FTA) database of transit  system information and statistics. All transit systems receiving or benefiting from FTA formula grants are  required by law to routinely submit data to the  NTD.  These data and information are analyzed in  this  section to facilitate a comparison, and ultimately a ranking, of the peers.  Table 3 indicates the volume of service (annual revenue hours7), the percentage breakdown of service  performed  (on  a  revenue  hour  basis)  by  the  agency  itself  (directly  operated)  and  by  third  parties  (contracted) for bus, paratransit, and all other modes, and if an agency has contracted management. For  most peers’ bus and paratransit operations, 100% of revenue hours are attributable to either direct or  contracted operations, rather than a mix of the two service types. This table indicates several variations  of contracting service and management among the peers. Not all peers who contract one mode of transit  necessarily contract other modes.                                                                  7  Revenue hours (also called vehicle revenue hours) are a time unit for when transit vehicles are in revenue service  (i.e., collecting fares) and are expected to be carrying passengers.     11  MANAGEMENT STRUCTURE ADVISORY STUDY:   ALTERNATIVES AND RECOMMENDATIONS    Table 3: New Orleans RTA Peer Agency Characteristics: Operations Breakdown Based on Percentage of Revenue Hours Attributable to Service Type for FY 2017 Location Agency Total System Revenue Hours New Orleans, LA New Orleans Regional Transit Authority Orlando, FL Bus Operations Paratransit Operations All Other Operations Contracted Management Directly Operated Contracted Directly Operated Contracted Directly Operated Contracted 785,539 0% 100% 0% 100% 0% 100%  Central Florida Regional Transportation Authority (LYNX) 1,768,242 95% 5% 0% 100% 37% 63%  Austin, TX Capital Metropolitan Transportation Authority 1,764,770 0% 100% 0% 100% 0% 100%  Charlotte, NC Charlotte Area Transit System 1,093,509 100% 0% 100% 0% 100% 0%  Chicago, IL Chicago Transit Authority 9,861,626 100% 0% n/a n/a 100% 0%  El Paso, TX Mass Transit - City of El Paso 739,466 100% 0% 0% 100% n/a n/a Glenwood Springs, CO Roaring Fork Transportation Authority 257,077 100% 0% 100% 0% 100% 0%  Jacksonville, FL Jacksonville Transportation Authority 875,949 100% 0% 0% 100% 76% 24%  Nassau, NY Nassau Inter County Express 942,219 0% 100% 0% 100% n/a n/a  Pensacola, FL Escambia County Area Transit 169,270 0% 100% 0% 100% n/a n/a  Phoenix, AZ City of Phoenix Public Transit Department (dba Valley Metro) 1,955,813 0% 100% 0% 100% n/a n/a  Prince George's County, MD Prince George's County Transit 253,380 0% 100% 100% 0% n/a n/a  Raleigh, NC GoRaleigh! 523,513 100% 0% 0% 100% n/a n/a  West Covina, CA Foothill Transit 866,186 0% 100% n/a n/a n/a n/a  Source: National Transit Database (NTD) Fiscal Year 2017 Service Data; TMG Consulting calculations; TMG Consulting interviews with agency staff Note: Regional peers highlighted in peach-colored shading . 12     MANAGEMENT STRUCTURE ADVISORY STUDY:   ALTERNATIVES AND RECOMMENDATIONS    One of the goals of assembling this group of peers was to determine if there is a correlation between  service and management contracting and performance. To assess this, the following (total system) metrics  were included: Passenger Trips per Service Area Capita (a measure of transit usage), financial performance  indicators such as Farebox Recovery Rate, Operating Expense per Revenue Hour, Operating Expense per  Passenger, Average Fare per Passenger, and service quality indicators such as Passengers per Revenue  Hour, Revenue Miles8 per Revenue Hour, and Average Bus Headway in Minutes.  Passenger trips per Service Area Capita is calculated by dividing a transit system’s annual passenger trips  (i.e.,  ridership)  by  its  service  area  population.  Farebox  Recovery  Rate  is  computed  by  dividing  annual  system  fare  revenue  by  annual  system  operating  expense.  Operating  Expense  per  Revenue  Hour  is  determined  by  dividing  annual  system  operating  expense  by  annual  system  revenue  hours.  Operating  Expense per Passenger is computed by dividing annual operating expense by annual system passenger  trips (i.e., ridership). Average Fare per Passenger is calculated by dividing annual system farebox revenue  by annual system passenger trips (i.e., ridership). Passengers per Revenue Hour is determined by dividing  annual  system  passenger  trips  (i.e.,  ridership)  by  annual  system  revenue  hours.  Revenue  Miles  per  Revenue Hour is computed by dividing annual system revenue miles by annual system revenue hours.  Average  Bus  Headway  (in  minutes)  are  Florida  State  Variables  (FSV)  sourced  from  the  Florida  Transit  Information System (FTIS).  The New Orleans RTA, compared with the peer median, serves more passengers per service area capita,  has a slightly higher farebox recovery rate, has a significantly greater operating expense per revenue hour,  has  a  slightly  greater  operating  expense  per  passenger,  collects  the  same  average  fare  per  passenger,  serves more passengers per revenue hour, has a lower system speed (revenue miles per revenue hour),  and has significantly greater average bus headways. Table 4 details the metrics for each agency, as well  as the group median.                                                                Revenue miles (also called vehicle revenue miles) are the distance traveled by transit vehicles when in revenue  service (i.e., collecting fares) and are expected to be carrying passengers.  8   13  MANAGEMENT STRUCTURE ADVISORY STUDY:   ALTERNATIVES AND RECOMMENDATIONS    Table 4: Total System1 Peer Analysis for FY 20172 Location Agency New Orleans Regional Transit Authority Capital Metropolitan Transportation Authority New Orleans, LA Austin, TX Passenger Trips per Service Area Capita Farebox Recovery Rate Operating Expense per Revenue Hour Operating Expense per Passenger Average Fare per Passenger Passengers per Revenue Hour Revenue Miles per Revenue Hour Average Bus Headway 54 17% $150 $5.93 $1.00 25 10 38 24 11% $123 $7.28 $0.77 17 14 18 Charlotte, NC Charlotte Area Transit System 14 24% $113 $4.93 $1.19 23 15 22 Chicago, IL Chicago Transit Authority 149 40% $143 $2.95 $1.18 49 13 7 El Paso, TX Mass Transit - City of El Paso 18 13% $88 $4.85 $0.62 18 14 27 Jacksonville, FL Jacksonville Transportation Authority 12 13% $110 $7.65 $1.00 14 15 24 Nassau, NY Nassau Inter County Express 19 36% $130 $4.79 $1.73 27 12 13 Orlando, FL Central Florida Regional Transportation Authority (LYNX) 12 21% $71 $4.81 $1.03 15 16 29 Pensacola, FL Escambia County Area Transit 6 9% $88 $9.51 $0.86 9 15 42 Phoenix, AZ City of Phoenix Public Transit Department dba Valley Metro 20 16% $91 $4.51 $0.71 20 11 16 Prince George's County, MD Prince George's County Transit 3 5% $120 $9.86 $0.54 12 13 31 Raleigh, NC GoRaleigh! 15 14% $58 $5.86 $0.80 10 11 29 West Covina, CA Foothill Transit 9 18% $100 $6.41 $1.19 16 14 15 15 16% $110 $5.86 $1.00 17 14 24 Peer Median Source: National Transit Database (NTD) Fiscal Year 2017 Service Data; Florida Transit Information System (FTIS) 2016 Dataset; TMG Consulting Analysis Notes 1. Metrics are system-wide measurements, except for average headways, which are for bus only. 2. Fiscal Year 2017 data used for all metrics except for average headways, which uses Calendar Year 2016 data. 3. Average Headways are Florida State Variables (FSV) sourced from the Florida Transit Information System (FTIS) 4. Regional peers highlighted in peach-colored shading . 14    (in minutes), 20163 MANAGEMENT STRUCTURE ADVISORY STUDY:   ALTERNATIVES AND RECOMMENDATIONS    Table 5 indicates the rank of each agency for each metric and shows a non‐weighted average rank for  each agency as well. Rank was determined on a metric‐by‐metric basis. When a higher value for a metric  such as passenger trips per service area capita was desirable, a rank of 1 was given to the peer with the  greatest value, and a rank of 13 was given to the peer with the lowest value. Inversely, when a lower value  for a metric was desirable, such as average bus headway, a rank of 1 was given to the peer with the lowest  value, and a rank of 13 was given to the peer with the greatest value. Note that the table is sorted by the  rightmost column, Average Score and Service Type. Next to the Average Score is either a “D” or a “C”,  which indicates whether an agency’s bus service is primarily directly operated or contracted, respectively.  The New Orleans RTA has an average score of 8.00, placing it fourth from last and well below the median  average  score  of  7.00.  The  peers  with  average  scores  above  the  median  are  mixed  in  service  and  management  structures.  The  highest  ranked  peer  is  Chicago  Transit  Authority,  which  is  completely  operated and managed directly. The lowest ranked peer is Prince George’s County Transit which contracts  all of its bus service.  There  is  no  clear  pattern  of  ranking  among  agencies  with  contracting  compared  to  agencies  without  contracting. Both directly operated agencies and agencies that contract fall above and below the median.                  15  MANAGEMENT STRUCTURE ADVISORY STUDY:   ALTERNATIVES AND RECOMMENDATIONS    1 2 Table 5: Total System Peer Ranking for FY 2017 (Median values underlined in pink.) Farebox Recovery Rate Operating Expense per Revenue Hour Operating Expense per Passenger Average Fare per Passenger Passengers per Revenue Hour Revenue Miles per Revenue Hour Average Bus Headway (in minutes) 20163 Average Score and Service Type4 Location Agency Passenger Trips per Service Area Capita Chicago, IL Chicago Transit Authority 1 1 12 1 4 1 9 1 3.75 D Nassau, NY Nassau Inter County Express 5 2 11 3 1 2 10 2 4.50 C Charlotte, NC Charlotte Area Transit System 8 3 8 6 2 4 3 6 5.00 D Orlando, FL Central Florida Regional Transportation Authority (LYNX) 10 4 2 4 5 9 1 9 5.50 D Phoenix, AZ City of Phoenix Public Transit Department (dba Valley Metro) 4 7 5 2 11 5 11 4 6.13 C West Covina, CA Foothill Transit 11 5 6 9 3 8 5 3 6.25 C El Paso, TX Mass Transit - City of El Paso 6 10 3 5 12 6 6 8 7.00 D Jacksonville, FL Jacksonville Transportation Authority 9 9 7 11 6 10 2 7 7.63 D Austin, TX Capital Metropolitan Transportation Authority 3 11 10 10 10 7 7 5 7.88 C New Orleans, LA New Orleans Regional Transit Authority 2 6 13 8 7 3 13 12 8.00 C Raleigh, NC GoRaleigh! 7 8 1 7 9 12 12 10 8.25 D Pensacola, FL Escambia County Area Transit 12 12 4 12 8 13 4 13 9.75 C Prince George's County, MD Prince George's County Transit 13 13 9 13 13 11 8 11 11.38 C Source: National Transit Database (NTD) Fiscal Year 2017 Service Data; Florida Transit Information System (FTIS) 2016 Dataset; TMG Consulting Analysis Notes 1. Metrics are system-wide measurements, except for average headways, which are for bus only. 2. Fiscal Year 2017 data used for all metrics except for average headways, which uses Calendar Year 2016 data. 3. Average headways are Florida State Variables (FSV) sourced from the Florida Transit Information System (FTIS) and are not TMG Consulting calculations 4. Based on bus operations. D = Directly Operated, C = Contracted 16    MANAGEMENT STRUCTURE ADVISORY STUDY:   ALTERNATIVES AND RECOMMENDATIONS    2.4 Conclusions about Peer Direct Operations and Contracted Operations  Table 6 lists the rank order of each metric, as well as the rank order of the average peer score from the  previous table. Peers that primarily directly operate their bus service are indicated in  blue shading , while  peers that primarily contract their bus service are indicated in  peach  .  For Passenger Trips per Service Area Capita, the top‐ranking peer is Chicago, which directly operates its  bus service. The remainder of the directly operated peers are clustered around the median (Rank 7). The  highest  ranked  contracted  service  peer  is  New  Orleans  at  Rank  2,  followed  by  three  other  contracted  service peers. The lowest ranking peers are also contracted service peers.  Chicago, which directly operates its bus service, is the highest ranked peer for Farebox Recovery Rate,  followed by Nassau, a contracted service peer. The remainder of the directly operated peers are spread  above and below the median (Rank 7). The lowest ranked peers are all contracted service peers.   For Operating Expense per Revenue Hour, the top three ranking peers are directly operated service peers  and are followed by three contracted service peers. The lowest ranked peers include both contracted and  directly operated service peers, with New Orleans being the lowest ranked of all.  Chicago, which directly operates its bus service, is the highest ranked peer for Operating Expense per  Passenger  and  is  followed  by  two  contracted  service  peers.  The  lowest  ranked  peers  include  both  contracted and directly operated service peers, with the lowest being Prince George’s County which is a  contracted service peer.  The top ranked peer for Average Fare per Passenger is Nassau, which is a contracted service peer. The  second  top‐ranked  peer  is  Charlotte  which  is  a  directly  operated  service  peer,  followed  by  another  contracted  service  peer—West  Covina.  The  lowest  ranked  peers  include  both  contracted  and  directly  operated service peers, with the lowest being Prince George’s County which is a contracted service peer.  For Passengers per Revenue Hour, Chicago, a directly operated service peer, is top ranked, followed by  two contracted service peers including New Orleans. The lowest ranked peers include both contracted  and directly operated service peers, with the lowest being Pensacola which is a contracted service peer.  For Revenue Miles per Revenue Hour, the top three peers are directly operated service peers, the highest  ranked  peer  being  Orlando.  The  lowest  ranked  peers  include  both  contracted  and  directly  operated  service peers, with the lowest being New Orleans.  Chicago, a directly operated service peer, is ranked the highest for Average Bus Headway, followed by  four contracted service peers. The three lowest ranked peers are all contracted service peers and include  New Orleans.  Ranked by the Average Score (see prior table for actual average rankings), the top ranked peer is Chicago,  a directly operated service peer. It is followed by Nassau, a contracted service peer, then by two more  directly  operated  service  peers.  The  three  lowest  ranked  peers  are  a  mix  of  contracted  and  directly  operated service peers, with the lowest being Prince George’s County which is a contracted service peer.         17  MANAGEMENT STRUCTURE ADVISORY STUDY:   ALTERNATIVES AND RECOMMENDATIONS    Table 6: Total System1 Peer Ranking for FY 20172, Alternate Arrangement3 Rank Passenger Trips per Service Area Capita Farebox Recovery Rate Operating Expense per Revenue Hour Operating Expense per Passenger Average Fare per Passenger Passengers per Revenue Hour Revenue Miles per Revenue Hour Average Bus Headway (in minutes) 20164 Average Score (Rank) 1 Chicago, IL Chicago, IL Raleigh, NC Chicago, IL Nassau, NY Chicago, IL Orlando, FL Chicago, IL Chicago, IL 2 New Orleans, LA Nassau, NY Orlando, FL Phoenix, AZ Charlotte, NC Nassau, NY Jacksonville, FL Nassau, NY Nassau, NY 3 Austin, TX Charlotte, NC El Paso, TX Nassau, NY West Covina, CA New Orleans, LA Charlotte, NC West Covina, CA Charlotte, NC 4 Phoenix, AZ Orlando, FL Pensacola, FL Orlando, FL Chicago, IL Charlotte, NC Pensacola, FL Phoenix, AZ Orlando, FL 5 Nassau, NY West Covina, CA Phoenix, AZ El Paso, TX Orlando, FL Phoenix, AZ West Covina, CA Austin, TX Phoenix, AZ 6 El Paso, TX New Orleans, LA West Covina, CA Charlotte, NC Jacksonville, FL El Paso, TX El Paso, TX Charlotte, NC West Covina, CA 7 Raleigh, NC Phoenix, AZ Jacksonville, FL Raleigh, NC New Orleans, LA Austin, TX Austin, TX Jacksonville, FL El Paso, TX 8 Charlotte, NC Raleigh, NC Charlotte, NC New Orleans, LA Pensacola, FL West Covina, CA Prince George's County, MD El Paso, TX Jacksonville, FL 9 Jacksonville, FL Jacksonville, FL Prince George's County, MD West Covina, CA Raleigh, NC Orlando, FL Chicago, IL Orlando, FL Austin, TX 10 Orlando, FL El Paso, TX Austin, TX Austin, TX Austin, TX Jacksonville, FL Nassau, NY Raleigh, NC New Orleans, LA 11 West Covina, CA Austin, TX Nassau, NY Jacksonville, FL Phoenix, AZ Prince George's County, MD Phoenix, AZ Prince George's County, MD Raleigh, NC 12 Pensacola, FL Pensacola, FL Chicago, IL Pensacola, FL El Paso, TX Raleigh, NC Raleigh, NC New Orleans, LA Pensacola, FL 13 Prince George's County, MD Prince George's County, MD New Orleans, LA Prince George's County, MD Prince George's County, MD Pensacola, FL New Orleans, LA Pensacola, FL Prince George's County, MD Source: National Transit Database (NTD) Fiscal Year 2017 Service Data; Florida Transit Information System (FTIS) 2016 Dataset; TMG Consulting Analysis Notes 1. Metrics are system-wide measurements, except for average headways, which are for bus only. 2. Fiscal Year 2017 data used for all metrics except for average headways, which uses Calendar Year 2016 data. 3. Based on bus operations, directly operated in blue-colored shading , contracted in peach . 4. Average Headways are Florida State Variables (FSV) sourced from the Florida Transit Information System (FTIS) and are not TMG Consulting calculations 18    MANAGEMENT STRUCTURE ADVISORY STUDY:   ALTERNATIVES AND RECOMMENDATIONS    3. Benefits and Drawbacks of Each Management Structure    3.1 Delegated Management Model  The delegated management model is the current management structure used by the RTA. In this model,  all operational and maintenance responsibilities and nearly all administrative activities are carried out by  a private vendor on contract to the RTA.   The administrative activities carried out by the delegated manager include:  a) Development of an Annual Plan, including scope of work, budget, and capital improvement  program, and submission to the RTA Board for approval;  b) Short and long‐term service planning;  c) Personnel recruitment, employment, development and training, management, and oversight;  d) Financial planning (including forecasts, tracking, grants management, and fares);  e) Administrative services (fiscal, personnel, risk management, management information systems,  purchasing, and record keeping);  f) Customer relations;  g) Marketing;  h) Administration of service contracts; and  i) Conducting requisite employee/labor relations activities.  Administrative activities not delegated to the delegated management vendor include legal services, fuel  and  lubricant  procurement,  architectural  and  engineering  and  other  professional  services,  security  services, financial auditing and reporting in accordance with law, managing advertising and sales services,  managing tax revenue, third‐party claims administration, managing TMSEL carryover cost, and monitoring  utility cost. An Interim Executive Director and Board Secretary also provide administrative support to the  RTA Board.   Payments to the vendor are calculated in the Annual Plan (budget), which is developed by the vendor and  approved annually by the RTA Board. Payment elements include a fixed fee to cover administrative costs,  a monthly variable fee (based on platform hours and rates by mode to cover operational and maintenance  costs), vendor pass‐through costs, and incentive payments.  As mentioned previously, the current Delegated Management Agreement expires in August of 2019.      3.2 Hybrid Model  Broadly defined, the hybrid management structure consists of some combination of in‐house staff and  contracted services, for either administrative or operations and maintenance functions.  Variations of the hybrid model include:  a) The RTA directly performs all administrative functions, including oversight of operations and  maintenance. Related staff are RTA employees. RTA contracts for operations and maintenance  functions for bus, streetcar, and paratransit systems.    19  MANAGEMENT STRUCTURE ADVISORY STUDY:   ALTERNATIVES AND RECOMMENDATIONS    b) The RTA contracts for administrative functions. RTA directly operates and maintains bus,  streetcar, and paratransit systems and related staff are RTA employees, including staff for  oversight of administrative functions.  c) The RTA contracts with separate vendors for administrative functions and for operations and  maintenance of bus, streetcar, and paratransit systems. RTA hires staff to perform oversight of  these functions.  Each of these variations are defined by how independent contractors are utilized for administrative or  operations and maintenance functions. The definitions of an “employee” compared with an “independent  contractor” vary depending on the subject matter, but generally speaking, the difference depends on the  degree  of  control.  An  employer  dictates  to  employees  the  means  or  methods  by  which  a  job  is  to  be  performed, and the employer therefore has responsibility for the way work is performed, in addition to  the results. On the other hand, to preserve independent contractor status, the contractor must remain  free to decide the means or methods by which a job is to be performed. An independent contractor may  be a single person or a group of persons. Normally independent contractors provide their own work space,  equipment, etc.  The following factors indicate an employment relationship, although no single factor is determinative:9  1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) 10) If the agency exercises a high degree of control over the worker;  If the worker is not engaged in a “distinct occupation or business” from the agency;  If the work is usually done under direction of the agency;  If the worker’s skills are required to perform the agency’s core mission;  If the agency supplies the instrumentalities, tools, and place of work;   If the working relationship is not short‐term;   If the worker is paid “by the time” as opposed to “by the job”;  If the work is part of the regular business of the agency;  If the agency or worker believe they are creating an employment relationship;  If the worker is in the same business as the agency.  An  agency  such  as  the  RTA  needs  to  be  mindful  of  these  factors  in  defining  staff  as  employees  or  independent  contractors.  For  instance,  if  the  RTA  hires  a  full  administrative  complement  of  individual  contractors  to  perform  core  administrative  functions,  then  these  workers  would  likely  be  considered  employees under the federal and state law.   Absent context, it cannot be said that it is better to work with employees or independent contractors.  Rather, each relationship has advantages and disadvantages.   In pursuit of the most effective service, the RTA would have more direct control of employees than over  independent contractors, who could reject requests to amend the contract or scope of work. On the other                                                               9  FedEx  Home  Delivery  v.  National  Labor  Relations  Board,  849  F.3d  1123,  1125  (D.C.  Cir.  3/3/2017).    See  also  Pennsylvania Interscholastic Athletic Association, Inc., 365 NLRB No. 107 (N.L.R.B. 7/11/2017). State and federal law  provide various definitions of independent contractor or employee status that turn on fact‐dependent analysis. See  Theodore v. Krazy Korner, 95 So. 3d 572, 574–75 (La. App. 4 Cir. 5/23/12) and Keller v. C.I.R., 103 T.C.M. (CCH) 1298  (T.C. 2012).    20  MANAGEMENT STRUCTURE ADVISORY STUDY:   ALTERNATIVES AND RECOMMENDATIONS    hand, restrictions in the job descriptions among civil service employees might limit the flexibility of the  RTA to respond to demands in real time, and so employees could be considered less flexible.   The  RTA  also  strives  at  all  times  to  remain  accountable  to  the  public.  To  this  end,  there  is  more  transparency to actions by public employees (i.e., public records and open meeting laws). On the other  hand,  there  may  be  a  benefit  to  the  RTA  in  distributing  liability  with  an  independent  contract,  or  the  independent contractor may provide indemnity protections to the RTA. By handing over duties and the  associated responsibilities to an independent contractor, the public may not have the same degree of  access to the inner workings and decision making by the vendor.   As  stewards  of  public  funds,  the  RTA  must  also  consider  cost  and  efficiency  of  services.  The  National  Academies  of  Sciences,  Engineering,  and  Medicine’s  2018  report  on  fixed  route  bus  transit  references  prior studies that indicate cost savings associated with contracted bus operations. The amount depends  on factors such as agency size, peak‐to‐base ratio, and bus operator wage gap. The report further notes,  however, that officials from national and local unions view these savings as, “almost entirely from lower  wages and benefits paid by the private companies to employees.” Accordingly, while there is a benefit to  reduced labor costs associated with independent contractors, this may result in low morale or resentment  in the workforce, and ultimately lead to conflicts with labor. In our study of the peer group cities, neither  the operated nor the contracted structures dominates in terms of costs.   In addition to immediate needs like effective, efficient service that is accountable to the public, the RTA  should  also  strive  to  address  the  long‐term  interests  of  the  community.  This  requires  the  RTA  to  continually evolve and remain engaged with local stakeholders. To this end, employees who have a vested  interest in the community and who are expected to remain with the RTA for the long‐term are better  suited. On the other hand, an independent contractor, with experience providing specialized services to  multiple transit agencies, may be able provide needed expertise. This factor largely speaks to the cultural  aspects  of  working  for  the  RTA,  and  whether  that  culture  is  oriented  towards  addressing  long‐term  community needs, rather than focusing on short‐term challenges.   Table 7 below presents these tradeoffs that follow from the choice between employees or independent  contractors, with an “X” indicating the advantage.  Table 7: Employees vs. Independent Contractors Goals Effective Service Attribute Employee Control X Flexibility X Transparency Accountability Efficient Service Serves Local Needs X Distributed Responsibility X Morale X Labor Costs X Stability X Specialization X     Independent Contractor 21  MANAGEMENT STRUCTURE ADVISORY STUDY:   ALTERNATIVES AND RECOMMENDATIONS    From this analysis of tradeoffs, it is apparent that operations and maintenance functions are better suited  for an independent contractor, while administrative functions are better suited for employees, as shown  in Table 8 below.  Table 8: Conclusions about Employees vs. Independent Contractors Employee Independent Contractor Control Flexibility Transparency Distributed Responsibility Morale Labor Costs Stability Specialization   The  advantages  associated  with  employment  (i.e.,  control,  transparency,  morale,  and  stability)  are  integrally associated with the ideal function of administration, where the long‐term integrity of the agency  is  priority.  The  advantages  associated  with  independent  contractor  status  (i.e.,  flexibility,  distributed  liability, labor costs, specialization) are important for operations and maintenance functions that allow  the RTA to “do more with less” without undermining public trust in the Agency. Of note, it is far more  common for transit agencies to contract for operations and maintenance services than to contract for  administration and management.   Moreover, the factors indicative of employment status, as opposed to independent contractor status, are  more readily applicable to individuals who would be performing administrative functions. For instance,  hiring  salaried  personnel  to  perform  core  administrative  work  on  indefinite  contracts  would  likely  be  considered as hiring employees under state and federal law. On the other hand, hiring a self‐managed  contractor for a fee to perform operations and maintenance on a contract with a limited term would likely  be considered as hiring an independent contractor.   Vendor payments in this hybrid model would have to be negotiated. The “best” variation of the hybrid  model will depend on the market response and the flexibility for responses by different types of vendors  (provider entity as for‐profit, non‐profit, wholly‐owned subsidiary, etc.), via the RFP procedure, which will  optimally result in an operations and maintenance provider that offers the best value to the RTA.   Our analysis of advantages and disadvantages will be limited to an examination of Hybrid Model (a), where  the RTA hires administrative staff and contracts for operations and maintenance services. Hybrid Model  (a) will be the focus of our analysis because this variation best optimizes the features of employee and  independent contractor relationships.      3.3 Directly Operated Model  The  directly  operated  management  structure  specifies  that  the  RTA  would  provide  operations  and  maintenance, as well as administrative services. Under this structure, the benefits of the administrative  functions being performed by employees would be gained, but the benefits of the independent contractor  performing operations and maintenance would be lost. Thus, the hybrid model seems to be superior.    22  MANAGEMENT STRUCTURE ADVISORY STUDY:   ALTERNATIVES AND RECOMMENDATIONS        3.4 Common Factors to All Three Management Structures  Research and prior reports on RTA operations have identified several legal and operational factors that  are common to each of the management structures. These factors must be accounted for regardless of  the model chosen. This section will enumerate the common factors and their characteristics.   Common Legal Factors  Louisiana Code of Government Ethics (La. Revised Statutes Title 42 §1101, et seq.)       Prohibits public employees from participating in transactions involving an apparent conflict of  interest, and from receiving compensation from a source other than the agency.  Definition of “public employee” includes RTA employees but would also include independent  contractors who are performing “government functions.” See Commission on Ethics for Public  Employees vs. IT Corp., 423 So.2d 695 (La. App. 1 Cir. 10/12/1982) and Ethics Board Docket No.  2009‐379.  FTA Master Grant Agreement requires that the RTA establish and maintain written Standards of  Conduct covering conflicts of interest, and must assure that subrecipients (i.e., third‐party  contractors) do so as well.  With regard to the following advantages and disadvantages, the factor of maintaining written  Standards of Conduct is presented in terms of “complexity” of oversight. For direct employees  of the RTA, who are on notice prima facia of their status as public employees, minimal  management of these written Standards of Conduct may be required, since the Ethics Code  itself provides the standards and the Office of Inspector General has jurisdiction to pursue  violations. For independent contractors, however, the RTA must perform oversight to ensure  that the contractor maintains a written Standard of Conduct which covers organizational  conflicts, and which provides adequate notice to those persons performing government  functions. The level of required oversight will ultimately depend on the specific contractual  vehicle that is used. For instance, as was the case for Transit Management Services of Southeast  Louisiana, Inc. (“TMSEL”), an agreement by an independent contractor that the Louisiana Code  of Government Ethics applies to their contract could help reduce the required oversight,  especially if the independent contractor functions as a wholly‐owned subsidiary and would thus  likely be divested of organizational conflicts.   “13(C)” Mass Transit Employee Protections      When federal funds are used to acquire, improve, or operate a public transportation system,  federal law requires arrangements to protect the interests of transit employees.  Title 49 U.S.C. §5333(b), formerly known as 13(c), specifies that these protective arrangements  must provide for:  o Preservation of rights and benefits of employees under existing collective bargaining  agreements;  o The continuation of collective bargaining rights;  23     MANAGEMENT STRUCTURE ADVISORY STUDY:   ALTERNATIVES AND RECOMMENDATIONS    o The protection of individual employees against a worsening of their positions in relation  to their employment;  o Assurances of employment to employees of acquired transit systems;  o Priority of employment; and  o Paid training or retraining programs.  13(c) agreement between the City of New Orleans, NOPSI, ATU Local Division 1560, was  executed on August 23, 1978, and is included by reference in every FTA grant agreement as a  condition for receiving funds.  Any change to the management structure, including a change to a different delegated  management vendor, will require counsel review of the “13(c)” and other collective bargaining  agreements, and will require development of a compliant transition plan.  If any cost reduction results from reducing worker benefits by choosing one management  structure over another, such cost reduction may simultaneously risk a grievance that triggers  compulsory binding arbitration, so this factor is considered neutral when considering the  advantages and disadvantages of different management structures. Continuing with a delegated  management structure under the same terms, which is not recommended, may not require a  transition plan to mitigate the risk of a 13(c) grievance.  However, the delegated management  structure requires oversight as the RTA bears financial responsibility for any 13(c) dispute.  Strategic Mobility Plan  The RTA has recently developed and adopted a Strategic Mobility Plan that establishes a vision for local  and regional public transit services into the future. For due diligence purposes, project staff reviewed the  substance of the plan to ascertain whether the goals, objectives, and action steps specified would suggest  an affinity for one of the management structures being analyzed. The comprehensive review of the plan  indicated the substance of the plan is neutral in regard to an RTA management structure. In other words,  the Strategic Mobility Plan is not an influencing factor in the selection of an RTA management structure.   Common Operational Factors  Management Partners’ Oversight Guide report of 2017, previous work by TMG Consulting, and studies of  industry best practices and peer agency transit operations have enabled the project team members to  specify 92 administrative and operations and maintenance activities that must be carried out regardless  of the management structure chosen. A schematic that itemizes the activities and displays the distribution  of responsibility for each of the activities according to structure is shown as Table 9. Regardless of the  model,  these  activities  must  be  carried  out  to  provide  a  high‐performance  transit  system.  The  only  variable is whether the activity is the responsibility of a vendor or RTA staff or shared in either a meet and  confer initiator role or a meet and confer advisory party role.   Research conducted by TMG Consulting and Management Partners’ Oversight Guide report indicate that  regardless of the management structure chosen, the RTA must have additional staff over and above the  current  Board  Secretary  and  the  Interim  Executive  Director.  It  is  important  to  note  that  current  state  legislation  specifies  that  all  RTA  staff  except  for  five  unclassified  positions  (for  example,  Executive  Director/Chief Administrative Officer, Director of Operations, Director of Agency Affairs, Director of Public  Policy, and Chief Financial Officer) are required to use the state’s civil service process. For examples, see  Appendix  E.  Peer  agency  research  indicates  that  staff  in  transit  agencies  responsible  for  purchasing    24  MANAGEMENT STRUCTURE ADVISORY STUDY:   ALTERNATIVES AND RECOMMENDATIONS    operations,  maintaining  transit  systems,  and  administrative  services  employ  an  average  of  eight  professional staff for oversight of vendors.   Regardless  of  the  management  structure,  the  following  activities  would  be  procured  by  RTA  staff  and  provisioned by a vendor different than the operations and maintenance or administrative services vendor:  legal services; architectural and engineering and professional services; fuel and lubricant services; security  services; auditing and financial reporting in accordance with state law; advertising and sales program; and  third‐party claims administration.  Past academic research suggests that moderate cost savings, ranging from 0% to 40% per service unit, can  be achieved by contracting for some or all transit service. However, results vary widely between studies,  and  cost  savings  are  heavily  influenced  by  other  factors  that  vary  among  service  areas,  including  the  compensation gap between public and private sector workers, service characteristics of the transit system,  the agency size, and whether the agency engages in partial or full contracting. The project team’s focused  research  of  13  peer  agencies  using  the  most  recent  data  reported  in  the  National  Transit  Database  indicates no direct relationship between contracting for service and any of the cost metrics examined. The  advantages and drawbacks listed in this report have been developed through a combination of the team’s  peer agency analysis and the information presented in the National Academies of Sciences, Engineering,  and Medicine’s 2018 report.  In  all  three  variations  of  management  structure,  capital  cost  for  facilities,  rolling  stock,  and  capital  equipment would be the responsibility of the RTA.   RFP Preparation  The unanimous conclusion from the research conducted is that the most important step to be taken in  contracting for services is detailed preparation of the RFP. There are many factors to be considered for  inclusion in the RFP, and consideration should be given to review of peer agency contract documents and  expert  advice  of  consultants  in  drawing  up  the  document.  This  is  true  even  in  the  directly  operated  management  structure  since  there  would  still  be  several  activities  that  would  likely  be  provided  by  a  vendor. These include legal services, architectural and engineering and professional services, auditing and  financial  reporting  services,  and  likely  others  as  well.  Moreover,  the  feasibility  of  transitioning  to  the  recommended management structure may require interim steps. These must all be evaluated as the RFP  is developed.   In  its  2018  report  on  Fixed  Route  Bus  Transit,  The  National  Academies  of  Sciences,  Engineering,  and  Medicine provide an excellent synopsis of lessons learned by peer agencies in the RFP process. It should  be mandatory reading prior to preparing the RFP.      3.5 Advantages and Disadvantages of Management Structures   The following section summarizes the legal, operational, and financial advantages and drawbacks of each  management structure. These summaries have been developed through peer agency research, industry  experience, and best practice research as reported by the National Academies of Sciences, Engineering,  and  Medicine  and  the  National  Transit  Database,  previous  experience  and  analysis  of  the  RTA  by  Management Partners and TMG Consulting, legal decisions made by the courts, and state legislation.     25  MANAGEMENT STRUCTURE ADVISORY STUDY:   ALTERNATIVES AND RECOMMENDATIONS    Delegated Management Model  Advantages  1. The National Academies of Science, Engineering, and Medicine reports in 2018 the following  advantages for fixed route bus transit based on their survey:   a. Access to contractor expertise;  b. Simplicity;  c. Greater flexibility;10  d. Less costly;  e. Limited liability;11  2. State civil service processing for operations and maintenance or vendor‐provided administrative  service staff is not required;   3. Fewer RTA staff required.  Drawbacks  1. The National Academies of Science, Engineering, and Medicine reports the following drawbacks  to delegated management:   a. Unwillingness to work with agency;   b. Lack of control;  c. Poor contractor performance;  d. Different cultures;  e. Need for oversight with limited staff;  f. Inclusion and willingness to use penalties for poor performance;  g. Consensus on rewards for overachievement.  2. Does not leverage $500,000 statutory limitation for general damages in personal  injury/wrongful death suit against a political subdivision (La. R.S. 13:5106);12  3. Complexity of computing and verifying profit and overhead, pass‐through cost, incentive  payments, and penalties and rewards, especially considering that vendor is performing  administrative functions which require oversight and evaluation;                                                               10  The survey defined flexibility as “contractor’s agility in making changes without increasing the number of public  employees, use of different sized vehicles, and practice of experimenting with new routes.” Considering that the  New Orleans City Council must approve route changes, and vehicle purchases must be approved by the RTA Board,  then this “flexibility” may only refer to the rigidity imposed by state civil service. If so, this benefit is redundant to  the first advantage for delegated management.   11  This potential advantage depends on the terms of transit management agreement.  12  Transit Agreement Between City of New Orleans and Regional Transit Authority dated June 28, 1983 states: “The  RTA shall, either directly or through contract with a competent management firm, provide for the most efficient and  cost‐effective method for the provision of services pursuant to this contract for the transit system in the City of New  Orleans. The City concurs in RTA’s selection of ATE Management & Service Co. Inc. (ATE) to provide transit services.  The RTA shall require ATE to furnish certificates of insurance from companies licensed to do business in Louisiana for  the  following  purposes  and  in  the  following  amounts:  one  million  ($1,000,000)  dollars  to  protect  RTA  against  dishonesty or fraudulent acts of ATE employees; three million ($3,000,000) dollars coverage for errors and omissions;  and twenty million ($20,000,000) dollars casualty coverage.”    26  4. 5. 6. 7. 8. MANAGEMENT STRUCTURE ADVISORY STUDY:   ALTERNATIVES AND RECOMMENDATIONS    Oversight required to ensure that written standards of conduct are developed and maintained  to monitor and resolve potential violations of the Louisiana Code of Government Ethics by  delegated manager and its employees who are performing government functions;   Cost of profit and overhead;  Farebox revenue security and monitoring;  Absent strong oversight and sanctions, there is potential for a delegated management vendor to  engage in neglect, misfeasance, malfeasance, or even sabotage should a new vendor be  selected to replace them—i.e., transitional vulnerability;  Stability.   Hybrid Model  Advantages  1. Less complex RFP compared to delegated management;  2. Less oversight complexity compared to delegated management;  3. More continuity of administrative staff allows for more flexibility in future operations and  maintenance vendor selection compared to delegated management;  4. RTA Board‐controlled oversight and monitoring of vendor performance;  5. Stricter vendor accountability for performance;  6. Existing mechanisms to monitor and enforce Louisiana Code of Government Ethics apply to RTA  staff performing administrative functions;  7. Few, if any, vendors would be performing government functions that would require oversight to  monitor conflicts of interest;   8. Limited liability;13  9. Discretion to procure on‐and‐off specialized vendors for administrative services to develop  creative solutions.   Drawbacks  1. Identification and creation of organization structure to deliver administrative services;  2. Requires either application of state civil service process or new legislation exempting RTA  administrative employees from civil service process;  3. Complexity of computing and verifying profit and overhead, pass‐through cost, incentive  payments, and penalties and rewards, although responsibility would be less than in delegated  management because here the vendor is only performing operations and maintenance  functions;  4. Cost of profit and overhead, depending on for‐profit status of contracting entity;  5. Farebox revenue security and monitoring, although the additional RTA staff with this model  would be available to provide oversight and accounting measures;  6. Does not leverage $500,000 statutory limitation for general damages in personal  injury/wrongful death suit against a political subdivision (La. R.S. 13:5106);14  7. Oversight required to ensure that written standards of conduct are developed and maintained  to monitor and resolve potential violations of the Louisiana Code of Government Ethics by                                                               13 14    This potential advantage depends on the terms of transit management agreement.   See footnote 12.  27  MANAGEMENT STRUCTURE ADVISORY STUDY:   ALTERNATIVES AND RECOMMENDATIONS    operations and maintenance contractor and its employees who are performing government  functions, if any.  Directly Operated Model   Advantages  1. Control over operations;  2. Greater ease and speed in changing the scope of work, such as service modifications and  improvements;15  3. No profit and overhead cost;  4. No vendor payment complexity;  5. Better farebox revenue security and monitoring;  6. No differences in culture;  7. No vendor penalties or rewards to administer;  8. Existing mechanisms to monitor and enforce Louisiana Code of Government Ethics apply to RTA  staff;  9. A $500,000 statutory limitation for general damages in personal injury/wrongful death suit  against political subdivision (La. R.S. 13:5106);16  10. Discretion to procure on‐and‐off specialized vendors for administrative services to develop  creative solution.  Drawbacks  1. Labor‐intensive effort to build and staff organization; may require an interim hybrid structure  that continues to procure some services from a vendor;  2. Complexities of selection of organization structure for delivering services;  3. Requires either application of state civil service process or new legislation exempting RTA  employees from civil service process;  4. The National Academies of Science, Engineering, and Medicine reports that this model is costlier  than the delegated management model (however, it should be noted that our focused research  concludes that there is no cost advantage to either model);  5. Lack of access to vendor expertise;  6. No distribution of liabilities.                                                                    15  Transit Agreement Between the City of New Orleans and Regional Transit Authority dated June 28, 1983  requires  that  the  City  Council  approve  fare  and  route  changes:  “In  the  motion  adopting,  fixing,  establishing,  altering  or  changing any fares or any given routes within the Parish of Orleans, the RTA shall provide that said fare or route  alteration shall not become effective until Council approval of such fare increase or route alteration by a majority of  all members of the New Orleans City Council has been received . . . The RTA shall submit with such fare increase or  route alteration an economic analysis of the need therefore and a budget appropriation ordinance requesting an  amount necessary to balance the budget in the event that the fare increase or route change is not approved by the  Council.”   16  See footnote 12.    28  MANAGEMENT STRUCTURE ADVISORY STUDY:   ALTERNATIVES AND RECOMMENDATIONS    4. Recommendations  The project scope of work directs Management Partners and TMG Consulting to analyze the advantages  and  drawbacks  of  the  three  management  structures  designated.  Based  on  research  into  industry  best  practices and information found in the National Transportation Database, published research approaches  to  fixed  bus  route  provision,  peer  jurisdiction  experience,  and  previous  analysis  of  RTA  operations  by  Management Partners and TMG Consulting, the project team recommends Hybrid Model (a) as the most  advantageous management structure for the RTA.   Hybrid Model (a) specifies that  RTA  management and administrative services  would  be  carried out  by  permanent staff of the RTA, not a vendor. Public transit operations and maintenance services would be  contracted  to  a  vendor  under  a  carefully  drawn,  transparent,  and  competitive  request  for  proposals  process. Certain designated administrative responsibilities such as legal counsel, consulting services, and  claims processing would also be contracted to other expert vendors at the Agency’s discretion.      4.1 Rationale  The objective of the selection of the RTA’s management structure should be to optimize the opportunity  for continuous improvement in the quality of local and regional public transit at a reasonable cost. The  project team, through its analysis and discussions with peer transit agencies, concludes that there are  several key characteristics of Hybrid Model (a) which will increase the potential for achieving a culture of  ongoing improvement.  One of the most critical characteristics is to promote competition for operating and maintaining public  transit  service.  Operations  and  maintenance  are,  after  capital  investment,  the  single  biggest  factor  impacting quality of service. Competitively contracting for such services over an articulated cycle offers  the greatest potential for industry interests to propose their best approaches for putting state‐of‐the‐art  practices into place in the RTA service area. Such a competitive environment enhances the potential for  continuous service improvement.   Competition  among  vendors  also  encourages  creative  approaches  to  public  transit,  both  in  terms  of  leading‐edge practices and also in vendor characteristics. For example, different types of vendors may  compete for the contract to provide and maintain public transit. Experienced international and national  transit firms should show interest. There could also be opportunities for non‐profit firms to incorporate  to provide public transit. A quasi‐public vendor, such as a TMSEL‐like agency, may be able to establish its  bona fides as a preferred vendor. In other words, encouraging competitive operating and maintenance  proposals serves as the baseline for a management structure going forward.   Although the RTA has stressed that the factor most important to the selection of a management structure  is service quality rather than lowest cost, the competitive process for operations and maintenance should  also have a favorable impact on expense issues. At a minimum, the competitive process will define the  tradeoffs between quality and cost and position the RTA to make fully informed decisions about service  quality. The competitive process could also compel responders to provide the best service at the lowest  cost.    29  MANAGEMENT STRUCTURE ADVISORY STUDY:   ALTERNATIVES AND RECOMMENDATIONS    Another pivotal characteristic of Hybrid Model (a) is the permanent management and administrative staff  of the RTA. As seen in Table 9 of this report and described in detail in Management Partners’ Oversight  Guide report of 2017, there are at least 92 activities that must be performed for efficient and effective  governance, management, and administration of the public transit system.   Historically, the RTA has attempted to execute these activities with a staff of two persons (one of whose  duties have been primarily ministerial) while contracting nearly all management and administration to a  delegated manager and/or expert vendors. Given the impact of Hurricane Katrina and the need for speedy  recovery, the use of a delegated management arrangement for getting the system up and running was  driven by expediency. Circumstances are now different, and it is apparent that continuity, transparency,  accountability, and a permanent culture of continuous improvement are characteristics that should be  embedded in a management structure. Such characteristics can best be realized with a permanent cadre  of staff, loyal to the RTA, which strongly identifies with the residents of the service area and aligns with  the interests of the community.   A permanent staff cadre which develops institutional experience and memory over time will facilitate the  competitive operations and maintenance process well into the future and provide the daily stability that  makes it easier to focus on continuous advancement.   The project team has conducted detailed research on the options for creating the permanent staff cadre  for the RTA and has concluded that it must consist of RTA employees. The Internal Revenue Service (IRS)  rules and regulations explained in detail earlier lead clearly to the conclusion that if continuity, control  over methodology, direction of work, transparency, and accountability of staff are critical characteristics  (as we have identified them to be), staff will be declared as RTA employees under IRS statutes.  The  project  team  recognizes  that  building  a  permanent  staff  cadre  is  a  significant  undertaking.  Under  current  Louisiana  law,  the  RTA  may  employ  up  to  five  unclassified  employees,  which  could  perform  functions—for  example:  Executive  Director/Chief  Administrative  Officer, 17  Director  of  Operations,  Director of Agency Affairs, Director of Public Policy, and Chief Financial Officer. The RTA may also employ  under the State Civil Service Code such positions as necessary for its operation.   Analysis of the State Civil Service Code indicates that under Rule 24.2, a nongovernmental employee may  earn  a  noncompetitive  appointment  to  a  civil  service  position  subject  to  meeting  the  position  qualifications and passing the required test. Rule 24 significantly smooths and shortens the pathway for  the RTA to build a permanent administrative staff cadre. See full text of Rule 24.2 in Appendix C.  Rule  24.2  provides  the  advantage  of  being  able  to  determine  which  current  staff  employed  by  the  delegated management vendor with management and administrative responsibilities would be capable  of  and  desirable  for  transitioning  to  RTA  employment  in  an  appropriate  capacity.  Retaining  the  staff  currently performing administrative and support functions would enhance the institutional experience  and memory factor. It would shorten the hiring process and reduce the intensity of the search for staff. It  should also reduce anxiety among current staff, shore up morale, and help maintain productivity.                                                                17  By‐Laws of the Regional Transit Authority, as amended through July 31, 1995, at Section 8 states that the Board  shall appoint an Executive Director/Chief Administrative Officer who shall constitute the general manager of the RTA  within the meaning of La. R.S. 48:1655(L).    30  MANAGEMENT STRUCTURE ADVISORY STUDY:   ALTERNATIVES AND RECOMMENDATIONS    Alternatively, the Agency could endeavor to amend the existing legislation to allow it to employ more  unclassified, or even all unclassified employees to administer the transit system. This might amount to as  many as 40 new unclassified positions. The attempted amendment might be opposed by various groups  such  as  the  Louisiana  Civil  Service  League  and  similar  public  interest  groups;  this  might  make  the  amendment  problematic.  If  the  need  for  additional  unclassified  employees  becomes  evident  after  the  hybrid structure is implemented, and it can be demonstrated that this need cannot be fulfilled under state  civil  service,  then  the  RTA  should  make  a  concerted  effort  to  amend  the  legislation.  This  effort  would  include convincing individual legislators of the need as well as public interest groups.  A detailed organization plan of the administrative cadre was not an element of the scope of work of this  study, so any discussion of the cost would not be appropriate. In any event, discussion of administrative  cost would have to be conducted through comparison to the administrative cost of the current vendor. In  that  context,  the  project  team  would  only  observe  that  with  the  current  delegated  management  agreement payments to the vendor include a profit and overhead factor for its administrative cost.  In the  hybrid model recommended there would be no profit and overhead element to the administrative cost.  Additionally, using a Request for Proposals competitive selection process that evaluates financial factors  such  as  overhead,  profit,  and  other  cost  elements  in  the  selection  of  an  operations  and  maintenance  vendor should lead to a best‐value vendor given conditions existing within the transit system at the time  of procurement.  Another advantage that weighs heavily with the project team in recommending Hybrid Model (a) is the  enhanced capacity for monitoring the performance of the operations and maintenance vendor as well as  other  expert  vendors  engaged  by  the  RTA.  The  project  team  has  noted  the  importance  of  a  tightly  prepared and detailed RFP. A best practice for this RFP would be to include performance measures and  standards. Systematic reporting to stakeholders on vendor performance using performance standards is  a base requirement for achieving continuous improvement. Staff capacity to independently monitor and  report on performance and require corrective action plans when appropriate is a crucial advantage of  Hybrid Model (a).   In summary, after weighing the advantages and drawbacks of each management structure, the project  team  recommends  selection  of  Hybrid  Model  (a)  as  the  structure  best  suited  for  improving  local  and  regional public transit well into the future.      4.2 Sample Timeline  The  project  team’s  research  indicates  it  is  important  to  define  a  timeline  for  implementing  its  recommendation for the management structure. Table 10 presents a sample timeline graphically.   To assure an orderly transition to the recommended management structure, it is necessary to begin action  promptly. The first step that should be taken, as early as October of 2018, is to employ the full complement  of  RTA  management  staff:  Executive  Director/Chief  Administrative  Officer,  Director  of  Agency  Affairs,  Director of Operations, Director of Public Policy, and Chief Financial Officer. (The RTA already employs an  acting Interim Executive Director and a permanent Secretary.) Employing these personnel will provide at  least  a  minimum  of  RTA  staff  to  direct  the  action  steps  that  must  be  implemented  to  migrate  to  the  recommended management structure.     31  MANAGEMENT STRUCTURE ADVISORY STUDY:   ALTERNATIVES AND RECOMMENDATIONS    To  be  sure,  it  will  be  necessary  to  augment  this  small  RTA  staff  with  appropriate  expert  vendors  to  maintain the necessary pace of implementation. Onboarding those vendors to develop an appropriate  request  for  proposals,  supporting  the  vendor  selection  process,  supporting  the  administrative  staffing  process,  assisting  with  transition  issues,  communicating  with  stakeholders,  and  other  implementation  steps should begin promptly and be in place prior to the end of the year. The milestones projected in the  attached timeline should be monitored for progress by the RTA staff with reports on implementation at  each RTA Board meeting going forward.   The timeline assumes approval of the Hybrid Model (a) management structure by the RTA Board with  implementation of the new contract to coincide with the expiration of the current contract on August 31,  2019. Although the timeline is rigorous, there is some slack built into its progression, making the timeline  doable. For example, a 60‐day overlap/transition window is included for the months of July and August  2019 if transition is an outcome of the competitive process. The target date of early March for selection  of the operations and maintenance vendor leaves five full months for implementing the transition plan, if  transition is necessary.  Initiating the staff cadre hiring process in December of 2018 provides eight months  to come to full complement.    4.3 Conclusion  As documented in this report, the three management structures directed for consideration by the RTA  Board each has advantages and drawbacks. Based on detailed research and analysis, the project team  recommends  that  Hybrid  Model  (a)  be  implemented  as  the  management  structure  that  will  have  the  greatest potential for creating a continuously improving local and regional public transit system.        32  MANAGEMENT STRUCTURE ADVISORY STUDY:   ALTERNATIVES AND RECOMMENDATIONS    Table 9: RTA Governance, Management, & Administrative Activities Schematic   LEGEND  Activities carried out as equal partners in the endeavor (achieve consensus)  Activities in a meet and confer mode (initiative responsibility)   "Vendor" indicates primary vendor (Delegated, Hybrid). "Other" indicates third‐party specialized vendor(s).  Activities in a meet and confer mode (advisory role)  Activities designated as sole responsibility (not shared) Delegated Management Hybrid Model Directly Operated 1 Conduct annual strengths, weaknesses, opportunities, threats (SWOT) analysis Vendo r & RTA Vendo r & RTA RTA 2 Prepare recommended annual operating budget (Annual Plan) Vendo r & RTA Vendo r & RTA RTA 3 Update one, five, and twenty‐year capital budgets Vendo r & RTA Vendo r & RTA RTA 4 Prepare recommended annual capital budget Vendo r & RTA Vendo r & RTA RTA 5 Analyze current & emerging service demand and travel patterns and gaps in service Vendo r & RTA Vendo r & RTA RTA 6 Update one, five, and twenty‐year systems operations plan Vendo r & RTA Vendo r & RTA RTA 7 Prepare recommended annual systems operations plan Vendo r & RTA Vendo r & RTA RTA 8 Prepare facilities utilization plan Vendo r & RTA Vendo r & RTA RTA 9 Prepare change in services report Vendo r & RTA Vendo r & RTA RTA 10 Update long‐range financial plan Vendo r & RTA Vendo r & RTA RTA 11 Prepare strategic plan progress report Vendo r & RTA Vendo r & RTA RTA 12 Prepare performance measures and standards Vendo r & RTA Vendo r & RTA RTA 13 Update Information Technology Master Plan Vendo r & RTA Vendo r & RTA RTA 14 Calculate and document fixed fee  RTA RTA RTA 15 Calculate and document variable fee RTA RTA RTA 16 Calculate and document platform rate and hours RTA RTA RTA 17 Itemize vendor pass‐through costs for annual plan RTA RTA RTA 18 Specify incentive payment plan RTA RTA RTA 19 Review and approve annual operating budget (Annual Plan) RTA RTA RTA 20 Review and approve annual capital budget RTA RTA RTA 21 Review and approve five and twenty‐year capital budgets RTA RTA RTA 22 Review and approve annual systems operations plan RTA RTA RTA 23 Review and approve five and twenty‐year systems operations plan RTA RTA RTA 24 Review and approve fixed fee calculation RTA RTA RTA 25 Review and approve variable fee calculation RTA RTA RTA 26 Review and approve platform rate and hours RTA RTA RTA 27 Review and approve vendor pass through costs RTA RTA RTA 28 Review and approve incentive payments plan RTA RTA RTA 29 Review and approve facilities utilization plan RTA RTA RTA 30 Review and approve change in services report RTA RTA RTA 31 Review and approve performance measures and standards RTA RTA RTA 32 Prepare and assign responsibility for projects to be initiated in the coming year RTA RTA RTA 33 Articulate continuous improvement goals RTA RTA RTA 34 Develop community engagement plan Vendo r & RTA Vendo r & RTA RTA 35 Develop Disadvantaged Business Enterprise goal/achievement plan Vendo r & RTA Vendo r & RTA RTA 36 Develop Call Center standards plan Vendo r & RTA Vendo r & RTA RTA 37 Develop marketing and communications plan Vendo r & RTA Vendo r & RTA RTA 38 Develop standards for driver customer service and vehicle appearance Vendo r & RTA Vendo r & RTA RTA 39 Develop secret shopper plan RTA RTA RTA 40 Review and approve community engagement plan RTA RTA RTA 41 Review and approve DBE goal/achievement plan RTA RTA RTA 42 Review and approve call center standards plan RTA RTA RTA 43 Review and approve marketing and communications plan RTA RTA RTA No. Activity Description   33  MANAGEMENT STRUCTURE ADVISORY STUDY:   ALTERNATIVES AND RECOMMENDATIONS    Delegated Management Hybrid Model Directly Operated 44 Review & approve standards for driver customer service and vehicle appearance RTA RTA RTA 45 Review and approve secret shopper plan RTA RTA RTA 46 Prepare monthly performance reports as specified Vendo r & RTA Vendo r & RTA RTA 47 Prepare monthly Finance Committee agenda Vendo r & RTA Vendo r & RTA RTA 48 Prepare monthly Operations and Administration Committee agenda Vendo r & RTA Vendo r & RTA RTA 49 Prepare documents/reports for monthly Finance Committee meeting Vendo r & RTA Vendo r & RTA RTA 50 Prepare documents/reports for monthly Operations & Administration Committee mtg. Vendo r & RTA Vendo r & RTA RTA 51 Prepare monthly RTA Board meeting agenda Vendo r & RTA Vendo r & RTA RTA 52 Prepare documents/reports for monthly RTA Board meeting No. Activity Description   Vendo r & RTA Vendo r & RTA RTA 53 Manage procurements RTA RTA RTA 54 Process invoices/manage accounts payable RTA RTA RTA 55 Monitor, analyze, review and approve project change orders RTA RTA RTA 56 Maintain financial records RTA RTA RTA 57 Maintain Board/Committee records RTA RTA RTA Vendo r Vendo r & RTA RTA 59 Calculate and approve payments to vendor for fixed fee Vendo r & RTA Vendo r & RTA RTA 60 Conduct monthly "true up" analysis and adjust fees as determined Vendo r & RTA Vendo r & RTA RTA 61 Calculate and approve payments to vendor for variable fee Vendo r & RTA Vendo r & RTA RTA 62 Calculate and approve incentive payments to vendor Vendo r & RTA Vendo r & RTA RTA 63 Calculate and approve pass through costs to vendor Vendo r & RTA Vendo r & RTA RTA RTA RTA RTA 65 Execute and monitor community engagement plan Vendo r & RTA Vendo r & RTA RTA 66 Execute and monitor facilities utilization plan Vendo r & RTA Vendo r & RTA RTA 67 Execute and monitor DBE goals and achievement plan Vendo r & RTA Vendo r & RTA RTA 68 Execute and monitor call center standards plan Vendo r & RTA Vendo r & RTA RTA 69 Execute and monitor secret shopper plan Vendo r & RTA Vendo r & RTA RTA 70 Execute and monitor driver customer service and vehicle appearance plan Vendo r & RTA Vendo r & RTA RTA 71 Prepare RTA Annual Financial Report and Audit RTA RTA RTA 72 Perform annual "true up" analysis RTA RTA RTA 73 Issue invoice to vendor as determined by annual "true Up" analysis RTA RTA RTA 74 Provide daily bus rapid transit service in accordance w/approved systems operations plan Vendo r Vendo r RTA 75 Provide daily streetcar transit service in accordance w/approved systems operations plan Vendo r Vendo r RTA 76 Provide daily paratransit service in accordance w/approved systems operations plan Vendo r Vendo r RTA 58 Provide human resources services as needed 64 Monitor/audit platform hours performance 77 Provide daily ferry service in accordance with approved systems operations plan 78 Collect and manage fare revenue 79 Account for fare revenue 80 Provide maintenance services for RTA fleet Vendo r Vendo r RTA Vendo r & RTA Vendo r & RTA RTA RTA RTA RTA Vendo r Vendo r RTA RTA & Other RTA & Other RTA & Other Vendo r & RTA Vendo r & RTA RTA & Other RTA & Other RTA & Other RTA & Other RTA RTA RTA 85 Provide security services RTA & Other RTA & Other RTA & Other 86 Provide financial auditing and reporting in accordance with law RTA & Other RTA & Other RTA & Other 87 Manage advertising sales/program RTA & Other RTA & Other RTA & Other 88 Manage consulting/expert services RTA & Other RTA & Other RTA & Other RTA RTA RTA 81 Provide RTA Legal Services 82 Provide RTA Architectural and Engineering Services 83 Provide fuel and lubricants procurement 84 Monitor fuel/lubricant usage 89 Manage tax revenue 90 Manage TMSEL Carryover Cost 91 Administer Risk Management Program 92 Monitor Utility Costs Source: Management Partners   34  RTA RTA RTA RTA & Other RTA & Other RTA & Other RTA RTA RTA MANAGEMENT STRUCTURE ADVISORY STUDY:   ALTERNATIVES AND RECOMMENDATIONS    Table 10: Sample RTA Management Structure Implementation Timeline *       Action 2018 October November 7 14 21 28 4 11 18 25 2 December 2019 January February March April May 9 16 23 30 6 13 20 27 3 10 17 24 3 10 17 24 31 7 14 21 28 5 12 19 26 2 June July August September 9 16 23 30 7 14 21 28 4 11 18 25 1 Review/approve mgmt. structure    report (public hearings) Employ full RTA management staff   Select RFP preparation team         Prepare RFP Review and approve RFP Publicize RFP Meet with potential vendors Review vendor responses Select operations and maintenance vendor Prepare contract documents Hire administrative cadre Negotiate contracts with vendor Review and approve contracts Establish transition plan (if needed) Overlap/Transition (if needed) New contract takes effect Source: Management Partners * This timeline exhibits one possible scenario. Based on RTA needs and resources, other timelines may be more appropriate.  35    8 15 22 MANAGEMENT STRUCTURE ADVISORY STUDY:   ALTERNATIVES AND RECOMMENDATIONS    Appendix A ‐ Louisiana State Subdivision    As a regional agency operating in several parishes, the RTA was instituted as a subdivision of Louisiana  state government. Besides the legal necessity to  be a state subdivision because of its regional nature,  there are a number of other benefits of operations as a regional entity, as detailed below.   1. For the transit patron, access to and seamless connectivity among the various areas of the  metropolitan region by public transportation for both jobs, economic, and social purposes.  Disconnected transit systems with different fare and transfer policies make job creation and  economic growth more difficult for the city and its sister parishes.  2. For the local parish governments and the transit patron, sharing in the planning of the transit  system to provide for the public transportation needs of the entire New Orleans region.  Participation by the parishes will be encouraged as full members of the RTA with shared  responsibilities.  3. For the local parish governments and the transit patron, sharing in the financing of the transit  system.  4. For all concerned, effecting efficient transit operation by eliminating dual, redundant  administrative, maintenance, planning, and management operations and related staff, facilities  and equipment.  5. For all concerned, avoiding the image among state and federal agencies/funding authorities of  the RTA as an agency benefitting a single parish.   Historically,  recognizing  these  benefits,  the  federal  Department  of  Transportation  has  encouraged  the  provision of transit services over a region including a metropolitan area such as the New Orleans metro  area by a single regional governmental authority. The management structure selected should not hinder  such an operation of transit in the New Orleans metropolitan area.         36  MANAGEMENT STRUCTURE ADVISORY STUDY:   ALTERNATIVES AND RECOMMENDATIONS    Appendix B ‐ Key Milestones in the History of  Transit Management of Southeast Louisiana, Inc. (TMSEL)    1978  1983  2001  2004  2005  2009  2012  2016    13(c) agreement between the City of New Orleans, NOPSI, ATU Local Division 1560  (i) Protects Union employees against worsening caused by federal projects and  preserves benefits by binding CBA to successor transit‐contractors   (ii) Provides for compulsory binding arbitration for any dispute    Letter of Acquisition dated March 17, 1983  (i) RTA acquired NOPSI and assumed 13(c) agreement    Transit Management Agreement between RTA, Metro, and TMSEL  (i) “Metro agrees to furnish day‐to‐day management services as reasonably required  by the RTA and as necessary for the efficient operation of the Transit System and  facilities under policies, standards, and procedures established by Metro and/or the  RTA.”   (ii) States that TMSEL will adhere to Code of Government Ethics   (iii) Metro owned TMSEL    La. Revised Statute 13:5102 designated TMSEL as a political subdivision for litigation purposes.  Cooperate Endeavor Agreement (CEA) between RTA and Interregional Transit, Inc.  (i) Interregional Transit, Inc. was set up as a non‐profit private entity with mission to  assist RTA and minimize political interference  (ii) Required settling claims with Metro New Orleans Transit, Inc., who owned TMSEL at  that time  (iii) Includes provisions to broaden RTA powers and oversight of TMSEL    Deville v. Regional Transit Authority, CA No. 07‐1345, 2009 WL 1393707 (E.D. La. 5/15/2009)  (i) Court rejected argument that RTA & TMSEL were a single enterprise    Dissolution of CEA between RTA and Interregional Transit, Inc.   (i) States that TMSEL ceased operations in 2009 and no longer provides services   (ii) RTA immediately became owner of 100% of capital stock of TMSEL  (iii) RTA designates TMSEL as employer of all TMSEL employees, and to retain all  responsibility for such employees  (iv) RTA becomes assignee of all TMSEL contracts and assumes responsibility for  obligations arising out of the management and operation of the Transit System,  except for obligations that do not comply with RTA policies and budget    U.S. 5th Circuit found that TMSEL was a public agency such that it was exempt from laws governing  private pensions (i.e. ERISA). Smith v. RTA, 827 F.3d 412 (5th Cir. 6/28/16).  (i) Holding may weaken benefits for future employees of a TMSEL‐like entity, if they do  not receive protections associated with either public or private pensions   (ii) May jeopardize independent contractor status of TMSEL, especially after transfer of  assets in 2012   37  MANAGEMENT STRUCTURE ADVISORY STUDY:   ALTERNATIVES AND RECOMMENDATIONS    Appendix C ‐ Louisiana State Civil Service Rule 24.2     24.2 Status of Non‐classified Employees Whose Positions are Declared to be in the State Classified Service  or are Acquired by a State Agency  (a) When a nongovernmental private organization or position, which is not subject to Article X is  acquired by a State department as a result of a legislative act, constitutional amendment,  judicial decree, or an executive order, or a government organization or position, which has been  created by an executive order of the Governor, legislation, constitutional amendment, or a local  authority, is declared to be in the State classified service by judicial decree or by order of the  Commission or Director, an employee encumbering an affected position shall be appointed in  the State classified service under this Rule if:  1. His/her position is retained by the State agency, and the appointing authority of the  agency certifies in writing to the Director that the retention is necessary for the  continued efficient functioning of the acquiring agency, and such position falls within  the State classified service;  2. He/she is eligible for employment in the classified service;   3. He/she is either employed in the position or is an employee of the acquired organization  and has at least one year of continuous service as of the effective date of the transfer of  the position or of the acquired agency to the State classified service provided that such  effective date shall be the same effective date of the legislation, constitutional  amendment, judicial decree, or commission order that initiated the action to classify the  position, and in the absence of these directives, as of the date of the Director's order;  4. He/she possesses the minimum requirements established for the class to which his/her  position has been allocated, on the date of the notification to the agency of the original  allocation of his/her position for probationary appointment;   5. He/she attains a passing score on the appropriate test, within 180 days of the date of  notification of the original allocation of his/her position for probationary appointment.  After notifying the Commission, the Director may waive the passing of a written test  provided:   a. Either an appropriate test is not available or a review of the hiring and  personnel practices of the entity indicates testing would be impractical and/or  unnecessary; or   b. A review of the person's application and personnel record reveals that he/she  has successfully performed the duties of the same position for two years; or   c. The appointing authority certifies that his/her performance has been  satisfactory.  6. Subject to Rule 17.3 and 17.15(e), when an agency acquires employees under this Rule  and a layoff results, it shall neither exempt the acquired employees from a layoff, nor  shall the acquisition of these employees prevent the appointment of classified  employees from a Department Preferred Reemployment List.  (b) An employee who enters the State classified service in accordance with this Rule and who is  employed as a classified employee of a governmental jurisdiction subject to a civil service  article, statute or ordinance shall be appointed to the State classified service with the same    38  (c) (d) (e) (f) (g)   MANAGEMENT STRUCTURE ADVISORY STUDY:   ALTERNATIVES AND RECOMMENDATIONS    appointment status attained in the former service and such employee shall be exempt from the  requirements in 24.2(a)3, (a)4 and (a)5. All other employees who enter the State classified  service in accordance with this Rule shall be probationally appointed.   An employee who enters the state classified service in accordance with this Rule, and who is  employed with an organization that is being acquired in its entirety for the first time in the  classified service, may be exempted from the requirements in (a)3, (a)4, and (a)5 by order of the  Director, provided the employee occupies the same position with the acquired organization.  1. The Director may order such exemptions only after a review of the hiring and personnel  practices of the organization that is being acquired.   2. When using this provision, the Director shall notify the Commission of his/her intention  to apply it and, after using it, shall file a written report explaining the reasons therefore.  3. The Director may still require certain employees to meet the requirements of (a)4 and  (a)5.   4. An employee acquired under this provision, except for those acquired under subsection  (c) 3 above, will be considered to possess the minimum qualifications of the job in which  acquired.  An employee who enters the State classified service in accordance with this Rule shall have  his/her pay established in accordance with Rule 6.17.  An employee who enters the State classified service in accordance with this Rule shall have  his/her leave credits determined as follows:  1. An employee who is employed as a classified employee of a governmental jurisdiction  subject to a civil service article, statute or ordinance shall have his/her annual and sick  leave credits assumed by the acquiring agency; provided that only the amount of leave  earned minus the amount taken, during the first year of the appointment authorized by  the Director or Commission, may be paid upon separation in that year, except for  separations caused by a layoff, medical disability, death or retirement. Upon entering  the State classified service, he/she shall earn and be credited with leave benefits as  provided elsewhere in these Rules.   2. An employee of the state, so long as an official system of leave earning and use was  maintained by the employer, shall have his/her leave credits determined as provided by  Rule 11.19(d).  3. Any other employee who enters the State classified service in accordance with this Rule  shall be credited for unused annual and sick leave, not to exceed 240 hours of each,  which had been earned by and credited to the employee on the date of his/her  appointment to the State classified service so long as an official system of leave earning  and use was maintained by the former employer; provided that only the amount of  leave earned minus the amount taken by the employee, during the first year of the  appointment authorized by the Director or Commission, may be paid upon separation in  that year, except for separations caused by a layoff, medical disability, death or  retirement.  Compensatory time shall not be credited above what is legally required under FLSA to the  employee.   An employee who enters the State classified service in accordance with this Rule shall have  his/her eligibility for performance adjustments under Rule 6.14 and leave earning determined  39  MANAGEMENT STRUCTURE ADVISORY STUDY:   ALTERNATIVES AND RECOMMENDATIONS    based on the original date of appointment with his/her current or former employer and, upon  appointment in the State classified service. However, the Director may approve existing annual  eligibility dates for all employees of an entity acquired under this rule, that already had a well‐ established merit pay policy.  (h) This Rule shall not apply to any employee who is illegally hired in either the State unclassified or  State classified service as determined by the Commission after investigation by public hearing,  or who is hired in the State unclassified service under the provisions of Rule 4.1(d)1, or who is  voluntarily seeking employment in the State classified service.   (i) Upon request of an appointing authority, and/or when in its judgment sufficient and compelling  reasons to do so have been presented, the Commission may apply the provisions of this Rule to  situations not addressed herein.   (j) The Director may order an employee, who is subject to being brought into the State classified  service under this Rule, to be placed on a special provisional appointment as provided by this  subsection and such appointment shall:   1. be provided to allow the completion of the process necessary to determine if the  employee may remain in the classified service and what requirements of this rule, and  others if applicable, will have to be met; and   2. expire either upon probational appointment of the employee, or two years from the  date the appointment was made, or upon cancellation by the Director.        40  MANAGEMENT STRUCTURE ADVISORY STUDY:   ALTERNATIVES AND RECOMMENDATIONS    Appendix D ‐ Peer Analysis Data    Table 11 provides the source data for the metrics included in Table 4 and ranked in Table 11. These data  come from the National Transit Database and are for FY 2017, except for average bus headways, which  are for CY 2016 and come from the Florida Transit Information System.         41  MANAGEMENT STRUCTURE ADVISORY STUDY:   ALTERNATIVES AND RECOMMENDATIONS    Table 11: Peer Summary Table, Total System Data from the National Transportation Database FY 2017 Vehicles Operated in Max Service Passenger Trips per Service Area Capita Farebox Recovery Rate Operating Expense per Revenue Hour Operating Expense per Passenger Average Fare per Passenger Passengers per Revenue Hour Revenue Miles per Revenue Hour Average BUS Headway $19.9 164 54 17% $150 $5.93 $1.00 25 10 38 29.8 $23.0 720 24 11% $123 $7.28 $0.77 17 14 18 16.3 25.0 $29.7 409 14 24% $113 $4.93 $1.19 23 15 22 9.9 125.9 479.4 $564.8 2,700 149 40% $143 $2.95 $1.18 49 13 7 $64.8 0.7 10.4 13.4 $8.3 193 18 13% $88 $4.85 $0.62 18 14 27 n/a $30.5 0.3 4.7 4.8 $4.9 97 n/a 16% $119 $6.32 $1.02 19 18 n/a Jacksonville, FL 1.0 $96.8 0.9 13.1 12.7 $12.7 245 12 13% $110 $7.65 $1.00 14 15 24 Nassau, NY 1.3 $122.6 0.9 11.2 25.6 $44.3 318 19 36% $130 $4.79 $1.73 27 12 13 Orlando, FL 2.1 $125.3 1.8 28.1 26.0 $26.8 586 12 21% $71 $4.81 $1.03 15 16 29 Pensacola, FL 0.2 $14.9 0.2 2.5 1.6 $1.3 62 6 9% $88 $9.51 $0.86 9 15 42 Phoenix, AZ 2.0 $177.5 2.0 22.2 39.3 $27.9 562 20 16% $91 $4.51 $0.71 20 11 16 Prince George's County, MD 0.9 $30.3 0.3 3.4 3.1 $1.6 116 3 5% $120 $9.86 $0.54 12 13 31 Raleigh, NC 0.3 $30.4 0.5 5.8 5.2 $4.1 289 15 14% $58 $5.86 $0.80 10 11 29 West Covina, CA 1.5 $87.0 0.9 12.4 13.6 $16.1 320 9 18% $100 $6.41 $1.19 16 14 15 Vehicle Revenue Hours* Vehicle Revenue Miles* Unlinked Passenger Trips (UPT)* Farebox Revenue* $117.8 0.8 8.1 19.9 1.2 $216.9 1.8 24.5 Charlotte, NC 1.8 $123.3 1.1 Chicago, IL 3.2 $1,414.8 El Paso, TX 0.7 Glenwood Springs, CO Service Area Population* Operating Expense* New Orleans, LA 0.4 Austin, TX Location Source: National Transit Database (NTD) Fiscal Year 2017 Service Data; Florida Transit Information System (FTIS) 2016 Dataset; TMG Consulting Analysis *Note: Service Area Population, Operating Expense Vehicle Revenue Hours, Unlinked Passenger Trips, and Farebox revenue in millions. Figures may not compute precisely due to rounding. 42    (in minutes), 2016 MANAGEMENT STRUCTURE ADVISORY STUDY:   ALTERNATIVES AND RECOMMENDATIONS    Table  12 is  a  subset  of  Table  11  and  shows  the  same  variables  and  metrics  for  each  agency’s  directly  operated transit only. Some agencies, like New Orleans, contract out all their service, so there is no data  to show for these agencies on this table.     43  MANAGEMENT STRUCTURE ADVISORY STUDY:   ALTERNATIVES AND RECOMMENDATIONS    Table 12: Peer Summary Table, Directly Operated Only: NTD FY 2017 Operating Expense* Vehicle Revenue Hours* Vehicle Revenue Miles* Unlinked Passenger Trips (UPT)* Farebox Revenue* Vehicles Operated in Max Service Passenger Trips per Service Area Capita Farebox Recovery Rate Operating Expense per Revenue Hour Operating Expense per Passenger Average Fare per Passenger Passengers per Revenue Hour Revenue Miles per Revenue Hour Average BUS Headway Location Service Area Population* New Orleans, LA 0.4 Austin, TX 1.2 Charlotte, NC 1.8 $123.3 1.1 16.3 25.0 $29.7 409 14.0 24% $113 $4.93 $1.19 23 15 22 Chicago, IL 3.2 $1,414.8 9.9 125.9 479.4 $564.8 2,700 149.0 40% $143 $2.95 $1.18 49 13 7 El Paso, TX 0.7 $55.3 0.6 7.7 13.0 $7.7 135 17.5 14% $94 $4.24 $0.59 22 13 27 Glenwood Springs, CO n/a $30.5 0.3 4.7 4.8 $4.9 97 n/a 16% $119 $6.32 $1.02 19 18 n/a Jacksonville, FL 1.0 $80.3 0.6 9.0 11.8 $10.4 157 11.4 13% $125 $6.78 $0.88 18 14 24 Nassau, NY 1.3 Orlando, FL 2.1 $100.9 1 15 25 $23.1 254 11.6 23% $90 $4.06 $0.93 22 13 26 Pensacola, FL 0.2 Phoenix, AZ 2.0 Prince George's County, MD 0.9 $3.4 0 0 0 $0.04 40 0.1 1% $148 $29.19 $0.36 5 13 n/a Raleigh, NC 0.3 $24.8 0 3 5 $3.3 65 13.6 13% $105 $5.26 $0.70 20 13 29 West Covina, CA 1.5 Source: National Transit Database (NTD) Fiscal Year 2017 Service Data; Florida Transit Information System (FTIS) 2016 Dataset; TMG Consulting Analysis. *Note: Service Area Population, Operating Expense Vehicle Revenue Hours, Unlinked Passenger Trips, and Farebox revenue in millions. Figures may not compute precisely due to rounding. 44    (in minutes), 2016 MANAGEMENT STRUCTURE ADVISORY STUDY:   ALTERNATIVES AND RECOMMENDATIONS    Table 13, like Table 12, is a subset of Table 11 and shows the same variables and metrics for each agency’s  contracted (also referred to as purchased) transit only. Some agencies, like Charlotte, directly operate all  their service, so there is no data to show for these agencies on this table.    45  MANAGEMENT STRUCTURE ADVISORY STUDY:   ALTERNATIVES AND RECOMMENDATIONS    Table 13: Peer Summary Table, Contracted Only from the National Transportation Database FY 2017 Average BUS Headway Farebox Revenue* Vehicles Operated in Max Service Passenger Trips per Service Area Capita Farebox Recovery Rate Operating Expense per Revenue Hour Operating Expense per Passenger Average Fare per Passenger Passengers per Revenue Hour Revenue Miles per Revenue Hour 19.9 $19.9 164 53.9 17% $150 $5.93 $1.00 25 10 38 24.5 29.8 $23.0 720 24.3 11% $123 $7.28 $0.77 17 14 18 0.2 2.7 0.3 $0.6 58 0.4 7% $62 $29.86 $1.97 2 18 n/a $16.5 0.2 4.1 0.8 $2.3 88 0.8 14% $71 $20.33 $2.86 4 18 n/a 1.3 $122.6 0.9 11.2 25.6 $44.3 318 19.1 36% $130 $4.79 $1.73 27 12 13 Orlando, FL 2.1 $24.4 0.6 13.1 1.2 $3.7 332 0.6 15% $38 $20.47 $3.12 2 20 76 Pensacola, FL 0.2 $14.9 0.2 2.5 1.6 $1.3 62 6.5 9% $88 $9.51 $0.86 9 15 42 Phoenix, AZ 2.0 $177.5 2.0 22.2 39.3 $27.9 562 19.8 16% $91 $4.51 $0.71 20 11 16 Prince George's County, MD 0.9 $27.0 0.2 3.1 3.0 $1.6 76 3.3 6% $117 $9.11 $0.54 13 13 31 Raleigh, NC 0.3 $5.6 0.3 2.7 0.5 $0.8 224 1.4 15% $19 $11.80 $1.77 2 10 n/a West Covina, CA 1.5 $87.0 0.9 12.4 13.6 $16.1 320 8.9 18% $100 $6.41 $1.19 16 14 15 Operating Expense* Vehicle Revenue Hours* Vehicle Revenue Miles* Unlinked Passenger Trips (UPT)* 0.4 $117.8 0.8 8.1 Austin, TX 1.2 $216.9 1.8 Charlotte, NC 1.8 Chicago, IL 3.2 El Paso, TX 0.7 $9.5 Glenwood Springs, CO n/a Jacksonville, FL 1.0 Nassau, NY Location Service Area Population* New Orleans, LA Source: National Transit Database (NTD) Fiscal Year 2017 Service Data; Florida Transit Information System (FTIS) 2016 Dataset; TMG Consulting Analysis *Note: Service Area Population, Operating Expense Vehicle Revenue Hours, Unlinked Passenger Trips, and Farebox revenue in millions. Figures may not compute precisely due to rounding.   46    (in minutes), 2016 MANAGEMENT STRUCTURE ADVISORY STUDY:   ALTERNATIVES AND RECOMMENDATIONS    Table  14  provides  a  breakdown  of  each  agency’s  service  by  key  variables,  which  include  Operating  Expense, Vehicle Revenue Hours, Vehicle Revenue Miles, Unlinked Passenger Trips (also referred to as  ridership), Farebox Revenues, and Vehicles Operated in Maximum Service (VOMS). The percentage refers  to the portion of each variable that is attributable to directly operated or purchased transit.   The  far‐right  column  of  the  table  indicates  which  modes  are  directly  operated  and  contracted  by  the  agency.  Most  agencies  that  contract  service,  either  mostly  contract  or  contract  minimally;  few  peers  approached an even spread of contracting and directly operating service.        47  MANAGEMENT STRUCTURE ADVISORY STUDY:   ALTERNATIVES AND RECOMMENDATIONS    Table 14: Peer Summary Table, Breakdown of Directly Operated and Contracted Services from the National Transportation Database FY 2017 Location New Orleans, LA Austin, TX Charlotte, NC Chicago, IL El Paso, TX Glenwood Springs, CO Jacksonville, FL Nassau, NY Orlando, FL Pensacola, FL Phoenix, AZ Prince George's County, MD Raleigh, NC West Covina, CA Service Type Operating Expense Vehicle Revenue Hours Vehicle Revenue Miles Unlinked Passenger Trips (UPT) Farebox Revenue Vehicles Operated in Max Service Directly Operated 0% 0% 0% 0% 0% 0% Contracted 100% 100% 100% 100% 100% 100% Directly Operated 0% 0% 0% 0% 0% 0% Contracted 100% 100% 100% 100% 100% 100% Directly Operated 100% 100% 100% 100% 100% 100% Contracted 0% 0% 0% 0% 0% 0% Directly Operated 100% 100% 100% 100% 100% 100% Contracted 0% 0% 0% 0% 0% 0% n/a Directly Operated 85% 79% 74% 98% 92% 70% Bus Contracted 15% 21% 26% 2% 8% 30% Para.* Directly Operated 100% 100% 100% 100% 100% 100% Bus, Bus Rapid Commuter Bus, Para.* Contracted 0% 0% 0% 0% 0% 0% n/a Directly Operated 83% 74% 69% 94% 82% 64% Bus, Monorail Contracted 17% 26% 31% 6% 18% 36% Ferryboat, Para.* Directly Operated 0% 0% 0% 0% 0% 0% n/a Contracted 100% 100% 100% 100% 100% 100% Bus, Para.* Directly Operated 81% 64% 54% 95% 86% 43% Bus, Bus Rapid Transit Contracted 19% 36% 46% 5% 14% 57% Bus, Para.*, Vanpool Directly Operated 0% 0% 0% 0% 0% 0% n/a Contracted 100% 100% 100% 100% 100% 100% Directly Operated 0% 0% 0% 0% 0% 0% Contracted 100% 100% 100% 100% 100% 100% Bus, Para.* Directly Operated 11% 9% 9% 4% 3% 34% Para.* Contracted 89% 91% 91% 96% 97% 66% Bus Directly Operated 82% 45% 53% 91% 80% 22% Bus Contracted 18% 55% 47% 9% 20% 78% Para.* (Taxi) n/a Bus, Streetcar, Ferryboat, Para.* n/a Bus, Vanpool, Commuter Bus, Hybrid Rail, Para.* Bus, Commuter Bus, Vanpool, Streetcar Rail, Light Rail, Para.* n/a Bus, Heavy Rail Bus, Para.* n/a Directly Operated 0% 0% 0% 0% 0% 0% n/a Contracted 100% 100% 100% 100% 100% 100% Bus Source: National Transit Database (NTD) Fiscal Year 2017 Service Data; TMG Consulting Analysis *Note: Paratransit abbreviated as Para.     Modes Included 48  Transit, Appendix E: The Hybrid Model - Sample Organization Chart Version #1 * RTA Staff Employees Operation & Maintenance Contractor Personnel The roles included in this chart reflect functions and not necessarily individual employees. Board of Commissioners Director of Agency Affairs Chief Financial Officer Chief Administrative Officer Director of Operations Board Office Director of Public Policy Director of Performance Strategy Director of Infrastructure General Counsel Outside Counsel Management External Audit DBE Performance Planning/Scheduling Oversight & Monitor Intergovernmental Relations Customer Service (Rideline) Program / Project Management Budgeting Transit Police Coordination Fixed Route Operations Oversight & Monitor Title VI / FTA Liaison Human Resources Capital Budget Procurement Maritime Operations Oversight & Monitor Communications / PIO Marketing Accounting Paratransit Operations Oversight & Monitor ADA Compliance Information Technology Revenue Processing Safety & Training Coordinator Oversight & Monitor Grants Administration Contractor for Operations & Maintenance General Manager Human Resources Maintenance Operations Assistant General Manager Paratransit Operations Bus & Streetcar Operations Ferry Operations Finance Labor Relations Planning & Scheduling * Recommendations on the detailed organization by position, office and department of the RTA is beyond the Management Partners/TMG Consulting scope of work. Utilizing an RTA in-house draft organization chart of the Agency’s administrative structure, the above organization chart is presented for illustrative purposes only. The above organization chart has not been analyzed or verified by Management Partners/TMG Consulting, and therefore is not recommended for adoption by the RTA without further review, and it is thereby subject to change. 49 Appendix E: The Hybrid Model - Sample Organization Chart Version #2 * RTA Staff Employees Operation & Maintenance Contractor Personnel The roles included in this chart reflect functions and not necessarily individual employees. Board of Commissioners Director of Agency Affairs General Counsel Chief Administrative Officer Outside Counsel Management External Audit Board Office DBE Performance Director of Operations Transit Police Coordination Director of Public Policy Director of Budget & Procurement Director of Performance Strategy Director of Infrastructure Planning/Scheduling Oversight & Monitor Budgeting Intergovernmental Relations Customer Service (Rideline) Program / Project Management Fixed Route Operations Oversight & Monitor Procurement Title VI / FTA Liaison Human Resources Capital Budget Maritime Operations Oversight & Monitor Accounting Communications / PIO Marketing Paratransit Operations Oversight & Monitor Revenue Processing ADA Compliance Information Technology Safety & Training Coordinator Oversight & Monitor Grants Administration Contractor for Operations & Maintenance General Manager Human Resources Maintenance Operations Paratransit Operations Assistant General Manager Bus & Streetcar Operations Ferry Operations Finance Labor Relations Planning & Scheduling * Recommendations on the detailed organization by position, office and department of the RTA is beyond the Management Partners/TMG Consulting scope of work. Utilizing an RTA in-house draft organization chart of the Agency’s administrative structure, the above organization chart is presented for illustrative purposes only. The above organization chart has not been analyzed or verified by Management Partners/TMG Consulting, and therefore is not recommended for adoption by the RTA without further review, and it is thereby subject to change. 50