2018‐19 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Detroit Public Schools Community District 

ADMINISTRATOR 
 EVALUATION GUIDE

 Anti‐Discrimination Clause 
DPSCD does not discriminate based on race, color, national origin, sex (including sexual orientation or 
transgender identity), disability, age, religion, height, weight, citizenship, marital or family status, military 
status, ancestry, genetic information, or any other legally protected category in it is employment and 
hiring. For more information, contact the Compliance Officer at (313) 240‐4377 or 
detroitk12.org/admin/compliance/. 
 

 

2 

 Table of Contents 
Superintendent’s Message ................................................................................................................ 4 
What are the components of our administrator evaluation system? .............................................. 5 
What are the expectations for the Evaluation Tool component?..................................................... 5 
What are the expectations for the Student Growth component? ................................................... 6 
What are the expectations for the Progress Toward Priorities component? ................................... 6 
Performance Improvement Plans ...................................................................................................... 9 
Working within Frontline ................................................................................................................... 9 
What do I do if I contest a portion of my evaluation? ...................................................................... 9 
What are the key dates for evaluations during the 2018‐19 school year? ..................................... 10 
Appendix A: Marzano Rubric ........................................................................................................... 11 
Appendix B: Assessment Guidance & Scoring ................................................................................. 29 
Appendix C: Essential Metrics for Progress Toward Priorities ........................................................ 32 
 
 

 

 

3 

 Superintendent’s Message 
Team,  
 
As we continue to work toward a vision that all students will have the knowledge, skills and confidence 
necessary to thrive in our city, our nation and our world, we must build an excellent team of dedicated 
administrators to serve our students. Developing an effective administrator evaluation system is critical to 
achieving this vision.  
 
A well‐designed, well‐implemented, multiple‐measures evaluation system allows for this by:  
 Ensuring administrators know their strengths and development areas so that they can 
continuously improve throughout their careers; 
 Allowing schools and districts to promote, retain, and support administrators more effectively, 
including offering more relevant coaching, instructional support and professional development; 
and 
 Improving the transparency and fairness of promotion and renewal decisions. 
 
As you review this manual, you will notice a few key changes to the administrator evaluation for the 
2018‐2019 school year. First, we evolved the evaluation tool to maintain compliance with Michigan’s 
Revised School Code. Starting this school year, the State of Michigan requires 40% of teacher and 
administrator evaluations to be based on multiple sources of student growth and achievement data, and 
for 50% of this component to be based on state assessment data. Second, we updated the assessment 
guidance by which we will measure student growth based on our district’s new assessment strategy. 
Third, we have given greater weight to the progress towards priorities component to reflect the priorities 
of the district, which administrators have been working so hard to address. 
 
We are currently in the early stages of developing a new evaluation system that meets our goals. Over 
the course of the 2018‐2019 school year, we will continue to work to align evaluation systems for 
administrators, teachers, and other educators so that we can set and calibrate on a vision for excellence. 
This will ensure that all evaluation systems support individual growth, allow top employees to pursue 
advancement within our organization and improve candidate pools for leadership vacancies, as discussed 
in our Strategic Plan.  
 
This guide is another step toward building a more fair, transparent and accurate system.  
 
Sincerely, 
 

 
 
Nikolai P. Vitti, Ed.D.  
Superintendent 
Detroit Public Schools Community District 

 

 

4 

 What are the components of our administrator evaluation system?  
Detroit Public Schools Community District (DPSCD) uses a 100‐point, administrator evaluation system that 
consists of three weighted components: ratings on an evaluation tool, student growth and progress 
towards priorities. 
 
 
Figure 1: Administrator Evaluation Component Points  

Evaluation Tool – 46 points 
Domain 
A Data‐Driven Focus on Student Achievement 
Continuous Improvement of Instruction 
A Guaranteed and Viable Curriculum 
Cooperation and Collaboration 
School Climate 
Student Growth – 40 points 
Progress Toward Priorities – 14 points  

Weights for Each Domain 
15% of Evaluation Tool Component   (6.9 pts) 
25% of Evaluation Tool Component  (11.5 pts) 
20% of Evaluation Tool Component   (9.2 pts) 
20% of Evaluation Tool Component   (9.2 pts) 
20% of Evaluation Tool Component  (9.2 pts) 

 
Administrators earn an overall summative evaluation score and rating based on the combined number of 
points they receive out of the 100 possible points. The following cut points are used to determine how 
the summative evaluation core is translated into an effectiveness rating. 
 
Figure 2: Administrator Evaluation Cut Scores 

Ineffective 
Less than 36 points 

Minimally Effective 
More than or equal 
to 36 and less than 
63 points 

Effective 
More than or equal 
to 63 and less than 
88 points 

Highly Effective 
More than or equal 
to 88 points 

 

What are the expectations for the Evaluation Tool component? 
Administrators in DPSCD are evaluated using the 2013 Marzano School Leader Evaluation Model Rubric. 
The Framework consists of five Domains, each with a series of elements describing effective principal 
leadership. DPSCD administrators are evaluated on 17 of these elements. The domains and elements are 
detailed in Appendix A. 
 
Figure 3: Evaluation Tool Domains and Elements 

Domain 
A Data‐Driven Focus on Student Achievement 
Continuous Improvement of Instruction 
A Guaranteed and Viable Curriculum  
Cooperation and Collaboration  
School Climate 

Element 
Elements 1, 3, 5 
Elements 1, 2, 3, 4, 5 
Element 3 
Element 1, 3, 4 
Element 1, 2, 3, 4, 5 

(15%, 6.9 pts)
(25%, 11.5 pts)
(20%, 9.2 pts)
(20%, 9.2 pts)
(20%, 9.2 pts)

 
Throughout the year, each administrator’s evaluator will collect evidence to support ratings for each of 
the elements through school visits and observations. Administrators will have the option to submit 
artifacts to their evaluator in the final months of the school year. Artifacts may be submitted via Frontline. 
 
The purpose of the artifacts is to supplement data the evaluator has already gathered throughout the 
school year. Administrators are not required to gather artifacts to support ratings for each element and 
 

5 

 should not consider the “Sample Evidences” section in the rubric to be a submission checklist. Instead, 
administrators should consider this list to be a non‐exhaustive list of samples that they and their 
evaluator might consider as evidence. Administrators may opt to submit artifacts that reflect key 
elements of their practice, whether explicitly listed on the rubric or not, and a single artifact may contain 
evidence that aligns to multiple elements. Evaluators will coordinate with administrators to identify 
submission expectations for artifacts, but administrators may submit artifacts via Frontline throughout 
the year.  
 
End of Year Ratings on Marzano 
At the end of the year, evaluators will consider all evidence gathered and assign domain‐level ratings 
based on the scale for each of the rated elements. These ratings will be averaged using the weights 
described in Figure 1 to determine an administrator’s point score (a maximum of 46) on the Evaluation 
Tool component.  
 

What are the expectations for the Student Growth component?  
As the old adage goes, “if students are not learning, we are not yet teaching,” and it is crucial that we 
hold one another accountable for making significant academic progress with our students each year.  
 
Beginning the 2018‐2019 school year, the State of Michigan requires that 40% of administrator 
evaluations be based on multiple sources of student growth and assessment data. The State of Michigan 
also requires that, if available, 50% of this component (20% total) be measured using student growth data 
on state assessments. The remaining portion of the student growth component will include district‐wide 
content assessments. 
 
During the summative evaluation period at the end of the school year, administrators and their 
evaluators will review data from selected assessments. The District Office will provide student growth 
component ratings for all district assessments (iReady, Illuminate, and Achieve 3000) and state 
assessments (M‐STEP, PSAT 10, and SAT). Appendix B of this document identifies the specific assessments 
and scoring rubrics to be used for administrators working in different school configurations. 
 
At the end of the year, District Office will determine what percentage of students have shown growth on 
all selected assessments and use the rubrics in Appendix B to generate a student growth score. 
Assessment points will be summed to determine an administrator’s point score (40 points maximum) for 
the Student Growth component.  
 

What are the expectations for the Progress Toward Priorities component?  
The State of Michigan requires that, in addition to the Evaluation Rubric and Student Growth 
Components, administrators are rated on four additional areas: 
 Their skill at using the teacher evaluation system; 
 Progress made by the school or school district in meeting the goals set forth in the school’s 
school improvement plan or the school district’s school improvement plans; 
 Pupil attendance; and 
 Student, parent and teacher feedback 
 

 

6 

 The Marzano Rubric includes Domain 2, Element 4, which specifically assesses the administrator’s skills at 
using evaluation systems. The rest of these state requirements are reflected in the Progress Toward 
Priorities component.  
 
Using the guidelines below to inform their thinking, evaluators and administrators will set school specific 
targets, which align to the district’s improvement plans: 
 
Figure 4: Progress Toward Priorities Components 

Target Statement 
No more than  % of 
students are 
chronically absent. 

At least  % Spring‐
to‐Spring enrollment 
growth. 

At least  % 
participation rate in 
the district's annual 
Teacher Survey. 
At least  % 
participation rate in 
the district's annual 
 

Guidelines 
The administrator and evaluator should look at the school’s previous 
year’s results provided by the district via DATACOM dashboards and 
MiSchoolData. Using these results, the administrator and evaluator will 
determine an ambitious but feasible target for  . In general, the target 
should match or exceed the district's target decrease in chronic 
absenteeism for the school year, which is 4.15 percentage points based 
on historic trends. A school’s chronic absenteeism target may need to 
be more than or less than this figure based on the context of the 
school. Students are defined as chronically absent if they have been 
absent for 10% or more days per school year, which equates to 18 days 
for a full school year. 
 
Enrollment and attendance are calculated using data within MISTAR 
from the first day of school through the third Friday of May (May 17, 
2019). In alignment with state policy and MiSchoolData’s calculations, 
only students enrolled for 10 consecutive days are included, and a 
student is considered absent if they miss more than 50% of their school 
day. 
The administrator and evaluator should look at the school’s previous 
count enrollment results, provided by the district via DATACOM 
dashboards and based on the state’s report of total K‐12 enrollment. 
The administrator and evaluator will determine an ambitious but 
feasible target for  . The administrator and evaluator should consider 
the potential for enrollment growth relative to the school’s capacity, 
the school’s historic change in enrollment between Fall and Spring 
counts during previous years, and the district’s enrollment targets for 
the 2018‐19 school year.  
 
Number of K‐12 students enrolled Spring 2019  
Number of K‐12 students enrolled Spring 2018
 
Number of K‐12 students enrolled Spring 2018
The administrator and evaluator will determine an ambitious but 
feasible target for  . In this case, the target must be greater than or 
equal to the minimum response rate, 40%, which is required to receive 
a valid and reliable measure of culture. The target should demonstrate 
participation growth from the 2017‐2018 school year. 
The administrator and evaluator will determine an ambitious but 
feasible target for  . In this case, the target must be greater than or 

7 

 Student Survey about 
School (grades 3‐12 
and adult). 
At least  % 
participation rate in 
the district's annual 
Family Survey. 
At least  % favorable 
responses on a 
Teacher Survey 
domain or question 
aligned to an 
essential metric of 
the District’s strategic 
plan. 

equal to the minimum response rate, 40%, which is required to receive 
a valid and reliable survey report. 

The administrator and evaluator will determine an ambitious but 
feasible target for  . In this case, the target must be greater than or 
equal to the minimum response rate, 15%, which is required to receive 
a valid and reliable survey report.  
From a list of Teacher Survey domains and questions aligned to 
essential metrics of the District’s Strategic Plan (see Appendix C), 
administrators and evaluators will identify one aligned domain or item. 
Using the Teacher Survey results from last year, the administrator and 
evaluator should determine an ambitious but feasible target for   that 
represents improvement since 2017‐2018. 
 
The result will be displayed on the Panorama reporting dashboard. If an 
administrator chooses a domain, teacher responses for all questions in 
that domain are included. 
At least  % favorable  From a list of Student Survey domains and questions aligned to an 
essential metric of the District’s Strategic Plan (see Appendix C), 
responses on a 
administrators and evaluators will identify one aligned domain or item. 
Student Survey 
Using the Student Survey results from last year, the administrator and 
domain or question 
evaluator should determine an ambitious but feasible target for   that 
aligned to an 
essential metric of 
represents improvement since 2017‐2018. 
the District’s strategic   
The result will be displayed on the Panorama reporting dashboard. If an 
plan. 
administrator chooses a domain, student responses for all questions in 
that domain are included. 
 
Administrators will earn 2 points for each of the targets they meet or exceed, and one point for any result 
that is within ten percent of the target. For example, if a school sets a target that 80% of students will 
participate in the district’s annual Student Survey, the following example illustrates points possible for 
this component: 
 
Figure 5: Target Scoring Example 

Target Comparison 
Meet or Exceed Target:  
More Than or Equal to 80% 
Within 10% of Target: 
More Than or Equal to 72% and Less Than 80% 
Far Below Target: 
Less Than 72%  

Points Earned 
2 points 
1 point 
0 points 

 
Although the evaluator and administrator set the targets together, each of the targets will be measured 
and calculated centrally and provided directly to principals and their evaluators for inclusion in the final 
evaluation. The District will administer common stakeholder feedback surveys in partnership with schools 
and use consistent measurements for chronic absenteeism and enrollment growth defined through 
principal DATACOM and reporting on the strategic plan. 
 
 

8 

 Performance Improvement Plans 
If a school administrator has earned a Minimally Effective or Ineffective rating during the previous school 
year, their evaluator is responsible for creating an improvement plan and holding the administrator 
responsible for implementing the plan. The improvement plan will recommend professional development 
opportunities and other actions designed to improve the rating of the school administrator on his or her 
next annual evaluation. 
 

Working within Frontline 
Beginning this year, all documentation for school administrator evaluations will be maintained within 
Frontline. Additional support for using Frontline, such as information on Uploading/Managing Artifacts, 
can be found on the district’s Evaluations Site. 
 
You may log into Frontline and access your evaluations via the following: 
 
1. Log into the Hub (hub.detroitk12.org), and access Frontline My Learning Plan by 
clicking the Frontline Education button. 
2. Choose “Sign in to one of the following sites,” select MyLearningPlan PDMS, and 
click Sign In (
). 
3. Log in using your district email username and password. 
 

What do I do if I contest a portion of my evaluation?  
Administrators who receive a summative rating of Ineffective or Minimally Effective are eligible to appeal 
their rating. A three‐member panel comprised of senior leaders in DPSCD will convene to review all 
appeals and will make a final decision. Individuals who earn summative scores which make them eligible 
for appeal will receive more information when 2018‐19 evaluation results are posted in Frontline. 
 
 

 

9 

 What are the key dates for evaluations during the 2018‐19 school year? 
When? 
Sept. 4, 2018 – 
Jan. 25, 2019 
 

Sept. 4, 2018 – 
May 10, 2019 

Apr. 30, 2019 – 
May 10, 2019 

Apr. 30, 2019 – 
June 14, 2019 

June 14, 2019 

 

Who? 
What? 
Administrators  Initial Conference  
Evaluators 
Administrators meet with their evaluators to discuss 
 
the structure of the evaluation process and 
determine measures for Student Growth and 
Progress Toward Priorities. During the initial 
conference, evaluators and administrators should 
also discuss initial performance in each of the 
domains as well as the kinds of actions and 
evidence the administrator should strive to take to 
improve their effectiveness. Evaluators complete 
the Initial Conference note‐taking tool within 
Frontline, including the selection of Progress 
Toward Priority targets. 
Administrators  Gather Data and Evidence  
Evaluators 
Evaluators gather evidence aligned to the Marzano 
 
Domains and Elements through school visits, one‐
on‐one conferences and other interactions with the 
administrators they supervise. 
Administrators  Submission of Artifacts  
 
Administrators have the option to submit 
supplemental artifacts to demonstrate effectiveness 
in the Marzano Domains to supplement data the 
evaluator has already gathered throughout the 
school year. Evaluators will coordinate with 
Administrators to identify submission expectations 
for artifacts, but administrators are encouraged 
submit artifacts via Frontline throughout the year.  
Administrators  End of Year Meeting & Summative Rating 
Using all evidence collected throughout the year, 
Evaluators 
evaluators rate the administrator on the Marzano 
 
Rubric. Evaluators and administrators meet to 
review assessments and student growth, as well as 
results on the targets set in the Progress Toward 
Priorities section. Depending on the availability of 
student growth data on the date of the End of Year 
Meeting, Administrators and Evaluators may 
calculate the summative evaluation score when 
they convene. If a complete set of data is not yet 
available, evaluators will calculate and 
communicate the student growth component 
scores when they submit the Final Summative 
Evaluation Scores via Frontline.  
Evaluators 
Summative Evaluation Submission 
Evaluators submit summative evaluation scores via 
Frontline. 

Where? 
Face‐to‐
Face 
Meeting 
or 
Frontline 

Various  

In Person 
or 
Frontline 

Face‐to‐
Face 
Meeting 

Frontline 

10 

  

 
  

Appendix A: Marzano Rubric 

 

 

 

2013 Marzano School Leader Evaluation Model Rubric 
 
 
Exclusive partners with Dr. Robert J. Marzano for 
the Teacher Evaluation Model 
and School Leader Evaluation Model 
 
 
 

 
Learning Sciences International 175 
Cornell Road, Suite 18 
Blairsville, PA 15717 
learningsciences.com 

 

 

© 2013 Robert J. Marzano. Can only be digitized in iObservation. 
iObservation is a registered trademark of and provided by Learning Sciences International. 
MarzanoCenter.com

 

iObservation.com

11 

  

 
  

Domain I: A Data‐Driven Focus on Student Achievement 
Element 1: 

The school leader ensures clear and measurable goals are established and focused on 
critical needs regarding improving overall student achievement at the school level. 
Sample Evidences 
 Written goals are established as a percentage of students who will score at a proficient or higher 
level on state assessments or benchmark assessments 
 School‐wide achievement goals are posted and discussed regularly at faculty and staff gatherings 
 Written goals are established for eliminating the achievement gap for all students 
 Written goals address the most critical and severe achievement deficiencies 
 Written timelines contain specific benchmarks for each goal including individual(s) responsible for 
the goal 
 Scales are in place to chart student and school progress towards meeting the standards 
 When asked, faculty and staff can explain how goals eliminate differences in achievement for 
students of differing ethnicities 
 When asked, faculty and staff can explain how goals eliminate differences in achievement for 
students at different socioeconomic levels, English language learners, and students with 
disabilities 
 When asked, faculty and staff can describe the school‐wide achievement goals 
 When asked, faculty and staff can identify the school’s most critical needs goals 
Notes: 

 
Scale 
 
I(1): The 
school leader 
ensures clear 
and 
measurable 
goals are 
established 
and focused 
on critical 
needs 
regarding 
improving 
overall 
student 
achievement 
at the school 
level. 
 

Ineffective (1) 
The school leader 
attempts to ensure 
clear, measurable 
goals with specific 
timelines focused 
on critical needs 
regarding 
improving student 
achievement are 
established at the 
school level but 
does not complete 
the task or does so 
partially OR the 
school leader does 
not attempt to do 
so. 
 

Minimally Effective 
(2) 
The school leader 
ensures clear, 
measurable goals 
with specific 
timelines focused 
on critical needs 
regarding 
improving student 
achievement are 
established at the 
school level. 

Effective (3) 
The school leader 
ensures clear, 
measurable goals 
with specific 
timelines focused 
on critical needs 
regarding 
improving student 
achievement are 
established at the 
school level AND 
regularly monitors 
that everyone has 
understanding of 
the goals. 

Highly Effective (4) 
The school leader 
ensures 
adjustments are 
made or new 
methods are 
utilized so that all 
stakeholders 
sufficiently 
understand the 
goals. 

© 2013 Robert J. Marzano. Can only be digitized in iObservation. 
iObservation is a registered trademark of and provided by Learning Sciences International. 
MarzanoCenter.com

 

iObservation.com

12 

  

 
  

Domain I: A Data‐Driven Focus on Student Achievement 
Element 3:  

The school leader ensures that data are analyzed, interpreted, and used to regularly 
monitor progress toward school achievement goals. 
Sample Evidences 
 Reports, graphs, and charts are available for overall student achievement 
 Student achievement is examined from the perspective of value‐added results 
 Results from multiple types of assessments are regularly reported and used (e.g. benchmark, 
common assessments) 
 Reports, graphs, and charts are regularly updated to track growth in student achievement 
 Achievement data for student subgroups within the school are routinely analyzed 
 School leadership teams regularly analyze school growth data 
 Data briefings are conducted at faculty meetings 
 When asked, faculty and staff can describe the different types of reports available to them 
 When asked, faculty and staff can explain how data are used to track growth in student 
achievement 
Notes: 

 
Scale 
 

I(3): The 
school leader 
ensures that 
data are 
analyzed, 
interpreted, 
and used to 
regularly 
monitor 
progress 
toward school 
achievement 
goals. 
 

Minimally Effective 
Ineffective (1) 
(2) 
The school leader 
The school leader 
attempts to ensure  regularly ensures 
that data are 
that data are 
available for 
available for 
tracking overall 
tracking overall 
student 
student 
achievement. 
achievement, but 
does not complete 
the task or does so 
partially OR the 
school leader does 
not attempt to do 
so. 
 

Effective (3) 
The school leader 
ensures that data 
are available for 
tracking overall 
student 
achievement AND 
monitors the 
extent to which 
student data are 
used to track 
progress toward 
goal. 

Highly Effective (4) 
The school leader 
ensures that data 
are analyzed in a 
variety of ways to 
provide the most 
useful information 
and refines 
achievement goals 
or the tracking 
process as 
achievement data 
accrue. 

© 2013 Robert J. Marzano. Can only be digitized in iObservation. 
iObservation is a registered trademark of and provided by Learning Sciences International. 
MarzanoCenter.com

 

iObservation.com

13 

  

 
  

Domain I: A Data‐Driven Focus on Student Achievement 
Element 5:  

The school leader ensures that appropriate school‐level and classroom‐level programs 
and practices are in place to help all students meet individual achievement goals when 
data indicate interventions are needed. 
Sample Evidences 
 Extended school day, week, or year programs are in place 
 Tutorial programs are in place (during the school day and/or after school) 
 Individual student completion of programs designed to enhance their academic achievement is 
monitored (i.e. gifted and talented, advanced placement, STEM, etc.) 
 Response to intervention measures are in place 
 Enrichment programs are in place 
 Data are collected and available to monitor student progress and achievement as a result of 
enrollment in intervention or enrichment programs 
 When asked, teachers can explain how interventions in place help individual students met their 
goals 
 When asked, student and/or parents can identify interventions in place to meet their goals 
 When asked, students report their school has programs in place to help them meet their 
achievement goals 
Notes: 

 
Scale 
 

Minimally Effective 
Ineffective (1) 
(2) 
The school leader 
The school leader 
I(5): The 
school leader  attempts to ensure  ensures that 
that programs and  programs and 
ensures that 
practices are in 
practices are in 
appropriate 
place for individual  place for individual 
school‐level 
students who are 
students who are 
and 
not making 
not making 
classroom‐
level programs  adequate progress,  adequate progress. 
and practices  but does not 
are in place to  complete the task 
or does so partially 
help all 
students meet  OR the school 
leader does not 
individual 
attempt to do so. 
achievement 
goals when 
data indicate 
interventions 
are needed. 
 
 

Effective (3) 
The school leader 
ensures that 
programs and 
practices are in 
place for individual 
students who are 
not making 
adequate progress 
AND monitors 
whether 
interventions are 
helping students 
meet their 
achievement goals. 

Highly Effective (4) 
The school leader 
continually 
examines and 
expands the 
options for 
individual students 
to make adequate 
progress. 

© 2013 Robert J. Marzano. Can only be digitized in iObservation. 
iObservation is a registered trademark of and provided by Learning Sciences International. 
MarzanoCenter.com

 

iObservation.com

14 

  

 
  

Domain II: Continuous Improvement of Instruction 
Element 1:  

The school leader provides a clear vision as to how instruction should be addressed in 
the school. 
Sample Evidences 
 A written document articulating the school‐wide model of instruction is in place 
 The school‐wide language of instruction is used regularly by faculty in their professional learning 
communities, faculty and/or department meetings 
 Professional development opportunities are provided for new teachers regarding the school‐wide 
model of instruction 
 Professional development opportunities are provided for all teachers regarding the school‐wide 
model of instruction 
 New initiatives are prioritized and limited in number to support the instructional model 
 The school‐wide language of instruction is used regularly by faculty in their informal 
conversations 
 When asked, teachers can describe the major components of the school‐wide model of 
instruction 
 When asked, teachers can explain how strategies in the instructional framework promote 
learning for the school’s diverse population 
Notes: 

 
Scale 
 

II(1): The 
school leader 
provides a 
clear vision as 
to how 
instruction 
should be 
addressed in 
the school. 

Minimally Effective 
Ineffective (1) 
(2) 
The school leader 
The school leader 
attempts to ensure  ensures that a 
that a school‐wide  school‐wide 
language or model  language or model 
of instruction is in  of instruction is in 
place, but does not  place. 
complete the task 
or does so partially 
OR the school 
leader does not 
attempt to do 
so. 

 

Effective (3) 
The school leader 
ensures that a 
school‐wide 
language or model 
of instruction is in 
place AND 
monitors the 
extent to which the 
faculty and staff 
understands the 
instructional 
model. 

Highly Effective (4) 
The school leader 
continually 
examines and 
makes adjustments 
so that all faculty 
and staff 
understand the 
nuances of the 
instructional model 
and integrates new 
instructional 
initiatives into the 
school instructional
model. 

 

© 2013 Robert J. Marzano. Can only be digitized in iObservation. 
iObservation is a registered trademark of and provided by Learning Sciences International. 
MarzanoCenter.com

 

iObservation.com

15 

  

 
  

Domain II: Continuous Improvement of Instruction 
Element 2:  

The school leader effectively supports and retains teachers who continually enhance 
their pedagogical skills through reflection and professional growth plans. 
Sample Evidences 
 Individual teachers have written pedagogical growth goals 
 Individual teachers keep track of their progress on their pedagogical growth goals 
 Evaluation results, growth plans, and interventions for struggling teachers are available 
 Meetings are regularly scheduled with teachers regarding their growth goals and tracking of their 
progress 
 A system is in place to effectively evaluate and revise the school’s new teacher induction 
program 
 The school leader has demonstrated a track record of hiring effective teachers 
 The school leader has a track record of retaining effective teachers 
 When asked, teachers can describe their progress on their pedagogical growth goals 
 When asked, teachers can share documented examples of how reflection has improved their 
 instructional practice 
Notes: 

 
Scale 
 

II(2): The 
school leader 
effectively 
supports and 
retains 
teachers who 
continually 
enhance their 
pedagogical 
skills through 
reflection and 
professional 
growth plans. 

 

Ineffective (1) 
The school leader 
attempts to ensure 
that teachers 
establish growth 
goals regarding 
their pedagogical 
skills and track 
their individual 
progress, but does 
not complete the 
task or does so 
partially OR the 
school leader does 
not attempt to do 
so. 
 

Minimally Effective 
(2) 
The school leader 
ensures that 
teachers establish 
growth goals 
regarding their 
pedagogical skills 
and track their 
individual progress. 

Effective (3) 
The school leader 
ensures that 
teachers establish 
growth goals 
regarding their 
pedagogical skills 
and track their 
individual progress, 
AND monitors the 
extent to which 
teachers achieve 
their growth goals. 

Highly Effective (4) 
The school leader 
regularly 
intervenes with 
and supports 
teachers who are 
not meeting their 
growth goals or 
adequately 
enhancing the 
achievement of 
their students. 

© 2013 Robert J. Marzano. Can only be digitized in iObservation. 
iObservation is a registered trademark of and provided by Learning Sciences International. 
MarzanoCenter.com

 

iObservation.com

16 

  

 
  

Domain II: Continuous Improvement of Instruction 
Element 3:  

The school leader is aware of predominant instructional practices throughout the 
school. 
Sample Evidences 
 Walk‐through or other informal observation data are aggregated in such a way as to disclose 
predominant instructional practices in the school 
 Forthright feedback is provided to teachers regarding their instructional practices 
 Systems are in place to monitor the effect of the predominant instructional practices for all 
subgroups in the school 
 Data are available to document the predominant instructional practices in the school 
 The school leader can describe effective practices and problems of practice 
 When asked, teachers can describe the predominant instructional practices used in the school 
Notes: 

 
Scale 
 

II(3): The 
school leader 
is aware of 
predominant 
instructional 
practices 
throughout 
the school. 

 

Minimally Effective 
Ineffective (1) 
(2) 
The school leader 
The school leader 
attempts to ensure  ensures that 
information about 
that information 
about predominant  predominant 
instructional 
instructional 
strategies in the 
strategies in the 
school is collected  school is collected 
and regularly 
and regularly 
interacts with 
interacts with 
teachers about the  teachers about the 
effectiveness of 
effectiveness of 
these strategies. 
these strategies, 
but does not 
complete the task 
or does so partially 
OR the school 
leader does not 
attempt to do so. 
 

Effective (3) 
The school leader 
ensures that 
information about 
predominant 
instructional 
strategies in the 
school is collected, 
regularly interacts 
with teachers 
about the 
effectiveness of 
these strategies, 
AND monitors the 
extent to which the 
information is used 
to identify effective 
and ineffective 
practices. 

Highly Effective (4) 
The school leader 
regularly 
intervenes to 
ensure that 
ineffective 
instructional 
practices are 
corrected and 
effective 
instructional 
practices are 
proliferating. 

© 2013 Robert J. Marzano. Can only be digitized in iObservation. 
iObservation is a registered trademark of and provided by Learning Sciences International. 
MarzanoCenter.com

 

iObservation.com

17 

  

 
  

Domain II: Continuous Improvement of Instruction 
Element 4:  

The school leader ensures that teachers are provided with clear, ongoing evaluations 
of their pedagogical strengths and weaknesses that are based on multiple sources of 
data and are consistent with student achievement data. 
Sample Evidences 
 Highly specific scales are in place to provide teachers accurate feedback on their pedagogical 
strengths and weaknesses 
 Teacher feedback and evaluation data are based on multiple sources of information including, but 
not limited to: direct observation, teacher self‐report, analysis of teacher performance as 
captured on video, student reports on teacher effectiveness, and peer feedback to teachers 
 Teacher evaluation data are regularly used as the subject of conversation between school leaders 
and teachers 
 Data shows the school leader provides frequent observations and meaningful feedback to 
teachers 
 Ongoing data are available to support that teacher evaluations are consistent with student 
achievement data 
 When asked, teachers can describe their instructional strategies that have the strongest and 
weakest relationships to student achievement 
Notes: 

 

Scale 
 

II(4): The school 
leader ensures 
that teachers 
are provided 
with clear, 
ongoing 
evaluations of 
their 
pedagogical 
strengths and 
weaknesses that 
are based on 
multiple sources 
of data and are 
consistent with 
student 
achievement 
data. 

Ineffective (1)
The school leader 
attempts to ensure 
that specific 
evaluation data are 
collected on each 
teacher regarding 
their pedagogical 
strengths and 
weaknesses and 
that these data are 
gathered from 
multiple sources, 
but does not 
complete the task 
or does so partially 
OR the school leader 
does not attempt to 
do so. 

 

Minimally 
Effective (2)
The school 
leader ensures 
that specific 
evaluation 
data are 
collected on 
each teacher 
regarding their 
pedagogical 
strengths and 
weaknesses 
and that these 
data are 
gathered from 
multiple 
sources. 

Effective (3)
The school leader 
ensures that 
specific evaluation 
data are collected 
on each teacher 
regarding their 
pedagogical 
strengths and 
weaknesses and 
that these data are 
gathered from 
multiple sources 
AND monitors the 
extent to which 
teacher 
evaluations are 
consistent with 
student 
achievement data. 

Highly Effective (4)
The school leader 
ensures that 
teacher evaluation 
processes are 
updated regularly 
to ensure the 
results are 
consistent with 
student 
achievement data. 

 

© 2013 Robert J. Marzano. Can only be digitized in iObservation. 
iObservation is a registered trademark of and provided by Learning Sciences International. 
MarzanoCenter.com

 

iObservation.com

18 

  

 
  

Domain II: Continuous Improvement of Instruction 
Element 5:  

The school leader ensures that teachers are provided with job‐embedded professional 
development that is directly related to their instructional growth goals. 
Sample Evidences 
 Online professional development courses and resources are available to teachers regarding their 
instructional growth goals 
 The school leader tracks teacher participation in professional development activities 
 Teacher‐led professional development is available to teachers regarding their instructional growth 
goals 
 Instructional coaching is available to teachers regarding their instructional growth goals 
 Data are collected linking the effectiveness of professional development to the improvement of 
teacher practices 
 Data are available supporting deliberate practice is improving teacher performance 
 When asked, teachers can describe how the professional development supports their attainment 
of instructional growth goals 
Notes: 

 

Scale 
 

Ineffective (1) 
The school leader 
II(5): The 
school leader  attempts to ensure 
that job‐‐ 
ensures that 
embedded 
teachers are 
provided with  professional 
development is 
job‐ 
provided to 
embedded 
teachers that is 
professional 
development  directly related to 
that is directly  their instructional 
related to their  growth goals, but 
does not complete 
instructional 
growth goals.  the task or does so 
partially OR the 
school leader does 
not attempt to do 
so. 
 
 

Minimally Effective 
(2)
The school leader 
ensures that job‐ 
embedded 
professional 
development that 
is directly related 
to their 
instructional 
growth goals is 
provided to 
teachers. 

Effective (3)
The school leader 
ensures that job‐ 
embedded 
professional 
development is 
provided to 
teachers that is 
directly related to 
their instructional 
growth goals AND 
monitors the 
extent to which 
teachers improve 
their instructional 
practices. 

Highly Effective (4)
The school leader 
continually re‐ 
evaluates the 
professional 
development 
program to ensure 
that it remains 
job‐ embedded 
and focused on 
instructional 
growth goals and 
intervenes with 
teachers who are 
not making 
sufficient progress 
toward achieving 
growth goals. 

© 2013 Robert J. Marzano. Can only be digitized in iObservation. 
iObservation is a registered trademark of and provided by Learning Sciences International. 
MarzanoCenter.com

 

iObservation.com

19 

  

 
  

Domain III: A Guaranteed and Viable Curriculum 
Element 1:  

The school leader ensures that the school curriculum and accompanying assessments 
adhere to state and district standards. 
Sample Evidences 
 Curriculum documents are in place that correlate the written curriculum to state and district 
standards 
 Rubrics or proficiency scales are in place that clearly delineate student levels of performance on 
essential elements of the state and district standards 
 Information is available correlating what is taught in the classrooms (i.e., the taught curriculum) 
and the written curriculum 
 Information is available examining the extent to which assessments accurately measure the 
written and taught curriculums 
 School teams regularly analyze the relationship between the written curriculum, taught 
curriculum, and assessments 
 Evidence is available demonstrating the assessments are accurately measuring the state and 
district standards 
 When asked, teachers can describe the essential content and standards for their subject area(s) 
or grade level(s) 
 When asked, teachers demonstrate understanding of how the curriculum and assessments are 
aligned 
Notes: 
 

Scale 
 

III(1): The 
school leader 
ensures that 
the school 
curriculum 
and 
accompanying 
assessments 
adhere to 
state and 
district 
standards. 

Ineffective (1) 
The school leader 
attempts to ensure 
that both the 
written curriculum 
and accompanying 
assessments 
adhere to state 
and district 
standards, but 
does not complete 
the task or does so 
partially OR the 
school leader does 
not attempt to do 
so. 

 

Minimally Effective 
(2) 
The school leader 
ensures that both 
the written 
curriculum and 
accompanying 
assessments 
adhere to state 
and district 
standards. 

Effective (3) 
The school leader 
ensures that both 
the written 
curriculum and 
accompanying 
assessments 
adhere to state 
and district 
standards AND 
monitors the 
extent to which the 
curriculum is 
delivered and the 
assessments 
measure the 
curriculum. 

Highly Effective (4) 
The school leader 
ensures that the 
assessment and 
reporting system 
focuses on state 
and district 
standards and the 
leader intervenes 
with teachers who 
do not follow the 
state and district 
standards. 

 

© 2013 Robert J. Marzano. Can only be digitized in iObservation. 
iObservation is a registered trademark of and provided by Learning Sciences International. 
MarzanoCenter.com

 

iObservation.com

20 

  

 
  

Domain IV: Cooperation and Collaboration 
Element 1:  

The school leader ensures that teachers have opportunities to observe and discuss 
effective teaching. 
Sample Evidences 
 Teachers have opportunities to engage in instructional rounds 
 Teachers have opportunities to view and discuss video‐based examples of exemplary teaching 
 Teachers have regular times to meet and discuss effective instructional practices (e.g. lesson 
study, professional learning communities) 
 Teachers have opportunities to interact about effective teaching via technology 
 Instructional practices are regularly discussed at faculty and department meetings 
 Video segments of instructional practices are regularly viewed and discussed at faculty and 
department meetings 
 Procedures are in place for scheduling teachers to observe and discuss effective instructional 
practices 
 Data are available to document that teachers who participate in observational rounds improve 
their pedagogy 
 When asked, teachers report their participation in observing other teachers results in individual 
self‐ reflection and pedagogical growth 
Notes: 

 

Scale 
 

IV(1): The school 
leader ensures 
that teachers 
have 
opportunities to 
observe and 
discuss effective 
teaching. 

d 

Ineffective (1) 
The school leader 
attempts to ensure 
that teachers have 
regular 
opportunities to 
interact regarding 
effective 
instructional 
practices and 
observe specific 
examples of 
effective teaching 
virtually or in 
person, but does 
not complete the 
task or does so 
partially OR the 
school leader does 
not attempt to do 
so. 
 

Minimally 
Effective (2) 
The school leader 
ensures that 
teachers have 
regular 
opportunities to 
interact 
regarding 
effective 
instructional 
practices and 
observe specific 
examples of 
effective 
teaching virtually 
or in person. 

Effective (3) 
The school leader 
ensures that 
teachers have 
regular opportunities 
to interact regarding 
effective 
instructional 
practices and 
observe specific 
examples of effective 
teaching virtually or 
in‐ person AND 
monitors the extent 
to which teachers 
who actively 
participate in these 
opportunities 
improve their 
pedagogy. 

Highly Effective (4) 
The school leader 
intervenes and 
supports teachers 
who do not 
actively participate 
in opportunities to 
interact regarding 
effective 
instructional 
practices. 

© 2013 Robert J. Marzano. Can only be digitized in iObservation. 
iObservation is a registered trademark of and provided by Learning Sciences International. 
MarzanoCenter.com

 

iObservation.com

21 

  

 
  

Domain IV: Cooperation and Collaboration 
Element 3:  

The school leader ensures that teacher teams and collaborative groups regularly 
interact to address common issues regarding curriculum, assessment, instruction, and 
the achievement of all students. 
Sample Evidences 
 Professional learning communities (PLCs) are in place and meet regularly 
 PLCs have written goals 
 The school leader regularly examines the PLC’s progress toward goals 
 Common assessments are created by PLCs 
 Student achievement and growth are analyzed by PLCs 
 Data teams are in place and have written goals 
 The progress of each data team towards reaching its goals is regularly examined 
 To maintain a focus on student achievement, the school leader collects and reviews minutes, 
notes, and goals from meetings 
 When asked, teachers can explain how being a member of a PLC has helped them grow their 
pedagogy 
 When asked, teachers can explain how PLC’s analyze data to identify appropriate instructional 
practices 
Notes: 

 

Scale 
 

Ineffective (1) 
The school leader 
IV(3): The 
school leader  attempts to ensure 
that formal teams 
ensures that 
teacher teams  or collaborative 
groups of teachers 
and 
and other relevant 
collaborative 
staff meet 
groups 
regularly and have 
regularly 
specific goals 
interact to 
relative to 
address 
curriculum, 
common 
assessment, and 
issues 
instruction, but 
regarding 
does not complete 
curriculum, 
the task or does so 
assessment, 
partially OR the 
instruction, 
school leader does 
and the 
not attempt to do 
achievement 
of all students.  so. 
 

Minimally Effective 
(2) 
The school leader 
ensures that 
formal teams or 
collaborative 
groups of teachers 
and other relevant 
staff meet 
regularly and have 
specific goals 
relative to 
curriculum, 
assessment, and 
instruction. 

Effective (3) 
The school leader 
ensures that 
formal teams or 
collaborative 
groups of teachers 
and other relevant 
staff meet 
regularly and have 
specific goals 
relative to 
curriculum, 
assessment, and 
instruction AND 
monitors the 
extent to which 
these goals are 
designed to 
enhance the 
achievement of all 
students. 

Highly Effective (4) 
The school leader 
ensures that group 
goals relative to 
curriculum, 
assessment, and 
instruction are 
regularly revised to 
reflect the changes 
in student 
achievement data 
and intervenes and 
supports teacher 
teams whose goals 
do not adequately 
address the 
achievement of all 
students. 

 

© 2013 Robert J. Marzano. Can only be digitized in iObservation. 
iObservation is a registered trademark of and provided by Learning Sciences International. 
MarzanoCenter.com

 

iObservation.com

22 

  

 
  

Domain IV: Cooperation and Collaboration 
Element 4:  

The school leader ensures that teachers and staff have formal ways to provide input 
regarding the optimal functioning of the school and delegates responsibilities 
appropriately. 
Sample Evidences 
 Data collection systems are in place to collect opinion data from teachers and staff regarding the 
optimal functioning of the school 
 Data are archived and reports regularly generated regarding these data 
 The manner in which data are used is made transparent 
 The school improvement team provides input to the leader regarding the school improvement 
plan 
 Appropriate faculty and staff are identified and mentored for succession planning and provided 
appropriate growth opportunities 
 Faculty and staff are assisted with career planning and continuing educational opportunities 
 Teacher leaders and other faculty are empowered to share in the leadership of the school 
 Potential leaders are identified and guided in career development 
 The school leader can cite examples of where teacher input has resulted in effective change at 
the school 
 The school leader demonstrates ongoing mentoring of teacher leaders 
 When asked, teachers explain formal ways they have to give input regarding optimal functioning 
of the school 
 When asked, teachers can identify examples of when their input has resulted in effective change 
at the school 
Notes: 

 

Scale 
 

IV(4): The 
school leader 
ensures that 
teachers and 
staff have 
formal ways to 
provide input 
regarding the 
optimal 
functioning of 
the school and 
delegates 
responsibilities 
appropriately. 
 

Ineffective (1) 
The school leader 
attempts to ensure 
that input is 
regularly collected 
from teachers and 
staff and 
appropriately 
delegates 
responsibilities, but 
does not complete 
the task or does so 
partially OR the 
school leader does 
not attempt to do 
so. 
 

Minimally 
Effective (2) 
The school leader 
ensures that 
input is regularly 
collected from 
teachers and staff 
and appropriately 
delegates 
responsibilities. 

Effective (3) 
The school leader 
ensures that input 
is regularly 
collected from 
teachers and staff, 
appropriately 
delegates 
responsibilities, 
AND monitors the 
extent to which the 
inputs and 
delegations are 
contributing to the 
optimal functioning 
of the school. 

Highly Effective (4) 
The school leader 
intervenes and 
provides support 
when delegation 
of authority and 
teacher input is 
not working to 
optimize the 
function of the 
school. 

© 2013 Robert J. Marzano. Can only be digitized in iObservation. 
iObservation is a registered trademark of and provided by Learning Sciences International. 
MarzanoCenter.com

 

iObservation.com

23 

  

 
  
 

Domain V: School Climate 
Element 1:  

The school administrator is recognized as the leader of the school who continually 
improves his or her professional practice. 
Sample Evidences 
 A written annual growth plan is in place to address how the school leader will address strengths 
and weaknesses 
 Professional development activities consistent with the leader’s growth plan have been identified 
 Evidence of leadership initiatives is available 
 Adherence to district and state policies and procedures is evident 
 The school leader has demonstrated his or her ability to be a problem solver 
 The school leader has identified mentors and regularly interacts with them 
 When asked, faculty and staff identify the school administrator as the leader of the school 
 When asked, faculty and staff describe the school leader as uncompromising in regards to raising 
student achievement 
 When asked, faculty and staff describe the school leader as effectively communicating those non‐ 
negotiable factors that have an impact on student achievement 
 When asked, faculty and staff generally agree as to the vision provided by the school leader 
Notes: 

 

Scale 
 

V(1): The 
school 
administrator 
is recognized 
as the leader 
of the school 
who 
continually 
improves his 
or her 
professional 
practice. 

Ineffective (1) 
The school leader 
attempts to 
demonstrate 
leadership skills 
and engages in 
activities to 
improve his or her 
professional 
practices, but does 
not complete the 
task or does so 
partially OR the 
school leader does 
not attempt to do 
so. 

 

Minimally Effective 
(2) 
The school leader 
demonstrates 
leadership skills 
and continually 
engages in 
activities to 
improve his or her 
professional 
practices. 

Effective (3) 
The school leader 
demonstrates 
leadership skills 
and continually 
engages in 
activities to 
improve his or her 
professional 
practices AND 
monitors the 
extent to which 
these activities 
enhance personal 
leadership skills 
and the staff’s 
confidence about 
his or her ability to 
lead. 

Highly Effective (4) 
The school leader 
actively seeks 
expertise/mentors 
for validation and 
feedback to 
confirm or improve 
leadership skills. 

 

© 2013 Robert J. Marzano. Can only be digitized in iObservation. 
iObservation is a registered trademark of and provided by Learning Sciences International. 
MarzanoCenter.com

 

iObservation.com

24 

  

 
  

Domain V: School Climate 
Element 2:  

The school leader has the trust of the faculty and staff that his or her actions are 
guided by what is best for all student populations. 
Sample Evidences 
 The school leader is recognized by the school community as one who is willing to “take on tough 
issues” 
 The school leader acknowledges when school goals have not been met or initiatives have failed 
and revises the plan for success 
 When asked, faculty and staff describe the school leader as an individual whose actions are 
guided by a desire to help all students learn 
 When asked, faculty and staff describe the school leader as an individual who will follow through 
with his or her initiatives 
 When asked, faculty and staff describe the school leader as one whose actions support his or her 
talk and expectations 
 When asked, faculty and staff describe the school leader as one who speaks with candor and 
“takes on 
 tough issues” 
Notes: 

 

Scale 
 

V(2): The 
school leader 
has the trust  
of  the faculty 
and staff that 
his or her 
actions are 
guided by 
what is best 
for all student 
populations. 

Ineffective (1) 
The school leader 
attempts to 
perform with 
integrity and in the 
best interest of all 
students, but does 
so sporadically or 
inconsistently OR 
the school leader 
does not attempt 
to do so. 

 

Minimally Effective 
(2) 
The school leader 
performs with 
integrity and in the 
best interest of all 
students. 

Effective (3) 
The school leader 
performs with 
integrity and 
his/her actions are 
in the best interest 
of all students AND 
monitors the 
extent to which 
faculty and staff 
perceive him or 
her as an individual 
who will follow 
through with 
initiatives and 
whose actions are 
guided by the 
desire to help all 
students learn. 

Highly Effective (4) 
The school leader 
actively seeks 
expertise/mentors 
for validation and 
feedback to 
confirm or improve 
how he or she 
performs or is 
perceived. 

 

© 2013 Robert J. Marzano. Can only be digitized in iObservation. 
iObservation is a registered trademark of and provided by Learning Sciences International. 
MarzanoCenter.com

 

iObservation.com

25 

  

 
  

Domain V: School Climate 
Element 3:  

The school leader ensures that faculty and staff perceive the school environment as 
safe and orderly. 
Sample Evidences 
 Clear and specific rules and procedures are in place for the running of the school 
 Faculty and staff are provided the means to communicate about the safety of the school 
 Faculty and staff know the emergency management procedures and how to implement them for 
specific incidents 
 Evidence of practicing emergency management procedures for specific incidents is available 
 Evidence of updates to the emergency management plans and communication of them to the 
faculty and staff is available 
 When asked, faculty and staff describe the school as a safe and orderly place 
 When asked, the faculty and staff describe the school leader as highly visible and accessible 
 When asked, faculty and staff describe the school as a place focused on learning 
Notes: 

 

Scale 
 

V(3): The 
school leader 
ensures that 
faculty and 
staff perceive 
the school 
environment 
as safe and 
orderly. 

Minimally Effective 
Ineffective (1) 
(2) 
The school leader 
The school leader 
attempts to ensure  ensures that well‐ 
defined routines 
that well‐ defined 
and procedures are 
routines and 
in place that lead 
procedures are in 
to orderly conduct. 
place that lead to 
orderly conduct, 
but does not 
complete the task 
or does so partially 
OR the school 
leader does not 
attempt to do so. 

 

Effective (3) 
The school leader 
ensures that well‐ 
defined routines 
and procedures are 
in place that lead 
to safe and orderly 
conduct AND 
monitors the 
extent to which 
faculty and staff 
share the 
perception that the 
school 
environment is 
safe and orderly. 

Highly Effective (4) 
The school leader 
ensures that rules 
and procedures are 
reviewed and 
updated as 
necessary to 
ensure a safe and 
orderly school 
environment and 
the perception of 
such by school 
faculty and staff. 

 

© 2013 Robert J. Marzano. Can only be digitized in iObservation. 
iObservation is a registered trademark of and provided by Learning Sciences International. 
MarzanoCenter.com

 

iObservation.com

26 

  

 
  

Domain V: School Climate 
Element 4:  

The school leader ensures that students, parents, and the community perceive the 
school environment as safe and orderly. 
Sample Evidences 
 Clear and specific rules and procedures are in place for the running of the school 
 Social media is utilized so that students may anonymously report potential incidents 
 A system is in place for mass communicating to parents about issues regarding school safety (e.g. 
a call out system) 
 Coordination with local law enforcement agencies regarding school safety issues is a routine event
 Parents and community are engaged to give input regarding issues of school safety 
 When asked, parents and students describe the school as a safe place 
 When asked, parents and students describe the school as an orderly place 
 When asked, community members perceive the school as safe and orderly 
 When asked, parents, students and community members describe the leader as highly visible and 
 accessible 
Notes: 

 

Scale 
 

V(4): The 
school leader 
ensures that 
students, 
parents, and 
the 
community 
perceive the 
school 
environment 
as safe and 
orderly. 

Ineffective (1) 
The school leader 
attempts to ensure 
that well‐ defined 
routines and 
procedures are in 
place that lead to 
orderly conduct, 
but does not 
complete the task 
or does so partially 
OR the school 
leader does not 
attempt to do so. 

 

Minimally Effective 
(2) 
The school leader 
ensures that well‐ 
defined routines 
and procedures are 
in place that lead 
to orderly conduct. 

Effective (3) 
The school leader 
ensures that well‐ 
defined routines 
and procedures are 
in place that lead 
to orderly conduct 
AND monitors the 
extent to which 
students, parents, 
and the 
community share 
the perception that 
the school 
environment is 
safe and orderly. 

Highly Effective (4) 
The school leader 
ensures that rules 
and procedures are 
reviewed and 
updated as 
necessary to 
ensure a safe and 
orderly school 
environment and 
the perception of 
such by students, 
parents, and the 
community. 

 

© 2013 Robert J. Marzano. Can only be digitized in iObservation. 
iObservation is a registered trademark of and provided by Learning Sciences International. 
MarzanoCenter.com

 

iObservation.com

27 

  

 
  
Domain V: School Climate 
Element 5:  

The school leader manages the fiscal, operational, and technological resources of the 
school in a way that focuses on effective instruction and the achievement of all 
students. 
Sample Evidences 
 Materials and resources for specific classes and courses meet the state or district specifications 
for those classes and courses 
 Detailed budgets are developed, submitted, and implemented 
 The school leader successfully accesses and leverages a variety of resources (e.g. grants, local, 
state, and federal funds) 
 Data are available to show that resources and expenditures produce results (i.e. curriculum 
programs improve student learning) 
 The school leader manages time effectively in order to maximize focus on instruction 
 The school leader appropriately directs the use of technology to improve teaching and learning 
 Adequate training is provided for the instructional technology teachers are expected to use 
 When asked, faculty and staff report that they have adequate materials to teach effectively 
 When asked, faculty and staff report that they have adequate time to teach effectively 
Notes: 

 

Scale 
 

V(5): The 
school leader 
manages the 
fiscal, 
operational, 
and 
technological 
resources of 
the school in a 
way that 
focuses on 
effective 
instruction 
and the 
achievement 
of all students. 

Ineffective (1) 
The school leader 
attempts to 
manage the fiscal, 
operational, and 
technological 
resources 
necessary to 
support effective 
teaching, but does 
not complete the 
task or does so 
partially OR the 
school leader does 
not attempt to do 
so. 

Minimally Effective 
(2) 
The school leader 
manages the fiscal, 
operational, and 
technological 
resources 
necessary to 
support effective 
teaching. 

Effective (3) 
The school leader 
manages the fiscal, 
operational, and 
technological 
resources 
necessary to 
support effective 
teaching AND 
monitors the 
extent to which the 
resources and 
efficiencies 
enhance 
instruction and 
the achievement of 
all students. 

Highly Effective (4) 
The school leader 
actively seeks and 
procures extra 
resources to 
enhance 
instruction and the 
achievement of all 
students. 

 

© 2013 Robert J. Marzano. Can only be digitized in iObservation. 
iObservation is a registered trademark of and provided by Learning Sciences International. 
MarzanoCenter.com

 

iObservation.com

28 

  

Appendix B: Assessment Guidance & Scoring 

State Assessments 
(50%) 
Historical Data Only 

District 
Assessments (50%) 

According to the State of Michigan’s Revised School Code, student growth assessment data should 
include students’ assessment results from the past three years, based on data availability. As state 
assessments are administered once per year, student performance on M‐STEP, PSAT 10, and the SAT, will 
be calculated by comparing student assessment results to their performance the previous year on M‐
STEP, PSAT 8/9, and PSAT 10, respectively. 
 
When calculating student growth, available previous years’ student growth data will be included and 
weighted according to the following table. If historic student growth data is unavailable, any other years’ 
weights will be adjusted accordingly. 
 
 
Assessment 
Weighting 
Most Recent Year 
50% 
Year Previous to Most Recent 
30% 
Two Years Previous to Most Recent 
20% 
 
K‐4 Administrators 
Administrators who supervise elementary schools will be evaluated according to the percentage of 
students that reach their projected growth targets on the assessments below. 
 
 
More Than or  More Than or 
Equal to 30%,  Equal to 50%, 
Fewer Than  but Less Than  but Less Than  More Than or 
30% of 
50%, of 
75%, of 
Equal to 75% 
Students 
Students 
Students 
of Students 
Demonstrate  Demonstrate  Demonstrate  Demonstrate 
Adequate 
Adequate 
Adequate 
Adequate 
Gr.  Content 
Growth 
Growth 
Growth 
Growth 

 
 

K‐4  iReady 
Reading 

2.5 points 

5 points 

7.5 points 

10 points 

K‐4  iReady Math 

2.5 points 

5 points 

7.5 points 

10 points 

4 

M‐STEP, 
Reading 

2.5 points 

5 points 

7.5 points 

10 points 

4 

M‐STEP, 
Mathematics

2.5 points 

5 points 

7.5 points 

10 points 

 

29 
 
 

  

State Assessments 
(50%) 
Historical Data Only 

District Assessments 
(50%) 

K‐5, K‐8, and 6‐8 Administrators 
Administrators who supervise elementary and/or middle schools will be evaluated according to the 
percentage of students that reach their projected growth targets on the assessments below. 
 
 
More Than or  More Than or 
Equal to 30%,  Equal to 50%, 
Fewer Than  but Less Than  but Less Than  More Than or 
30% of 
50%, of 
75%, of 
Equal to 75% 
Students 
Students 
Students 
of Students 
Demonstrate  Demonstrate  Demonstrate  Demonstrate 
Adequate 
Adequate 
Adequate 
Adequate 
Gr.  Content 
Growth 
Growth 
Growth 
Growth 

 
 
 

K‐8  iReady 
Reading 

2 points 

4 points 

6 points 

8 points 

K‐8  iReady Math 

2 points 

4 points 

6 points 

8 points 

5, 8  Illuminate 
Science 

1 point 

2 points 

3 points 

4 points 

4‐8  M‐STEP, 
Reading 

2.5 points 

5 points 

7.5 points 

10 points 

4‐8  M‐STEP, 
Mathematics

2.5 points 

5 points 

7.5 points 

10 points 

 

30 
 
 

  

State Assessments (50%) 

District Assessments (50%) 

High School Administrators 
Administrators who supervise high schools will be evaluated according to the percentage of students that 
reach their growth targets in the assessments below.  
 
 
More Than or  More Than or 
Equal to 30%,  Equal to 50%, 
Fewer Than  but Less Than  but Less Than  More Than or 
30% of 
50%, of 
75%, of 
Equal to 75% 
Students 
Students 
Students 
of Students 
Demonstrate  Demonstrate  Demonstrate  Demonstrate 
Adequate 
Adequate 
Adequate 
Adequate 
Gr.  Assessment 
Growth 
Growth 
Growth 
Growth 
9‐12  Achieve 3000, 
English 
Language Arts 

4 points 

8 points 

12 points 

16 points 

1 point 

2 points 

3 points 

4 points 

11 

Illuminate 
Science 

10 

PSAT 10, 
Evidence‐
Based Reading 
& Writing 
SAT, Evidence‐
Based Reading 
& Writing 

2.5 points 

5 points 

7.5 points 

10 points 

PSAT 10, 
Mathematics 
SAT, 
Mathematics 

2.5 points 

5 points 

7.5 points 

10 points 

11 

10 
11 

 
Special Education, Transition Center, Adult or CTE Center Administrators  
Administrators who supervise Exceptional Student Education, Transition Adult, or Career Technical 
Education Centers will not have district‐wide assessment results. Therefore, these administrators and 
their evaluators should select the teacher‐created pre‐ and post‐ assessments or portfolios aligned to 
grade level content standards and/or IEP goals that their teachers are using for their growth component.

31 
 
 

  

Appendix C: Essential Metrics for Progress Toward Priorities 

Exceptional Talent 

Transformative Culture 

The district’s annual stakeholder feedback surveys incorporate domains and survey items that are used to 
calculate Essential Metrics, which are used to monitor progress towards the district’s Strategic Plan. 
Below are the Essential Metrics that are based on results from the Teacher and Student Surveys. 
 
Result will be displayed on the Panorama reporting dashboard, and previous results are currently 
available. If you are unable to access the Panorama reporting dashboard, please contact 
district.surveys@detroitk12.org for support. 
 
Essential Metrics within the Teacher Survey (Five Options) 
 
 
Essential Metric 
Survey Domain and Item[s] (Select One) 
The percentage of 
employees who 
[A] My school leadership values my contributions to the team. (District 
report feeling 
Domain) 
engaged and valued 
at work 
The percentage of 
staff who would 
[B] How likely are you to recommend Detroit Public Schools 
recommend working 
Community District as a place to work? (District Domain) 
for the district to a 
friend 

 

[C] Teachers at my school share a common vision of what effective 
teaching looks like. (Peer Culture) 

The percentage of 
teachers who report 
that the instructional 
culture of their 
school is strong 

[D] The expectations for effective teaching are clearly defined at my 
school. (Evaluation) 

The percentage of 
employees who agree 
that the District is 
committed to helping 
them develop 
professionally  

[E] My school is committed to improving my instructional practice. 
(Professional Development) 

 

32 
 
 

  

Transformative Culture 

Essential Metrics within the Student Survey about School (Four Options, By Grade Band) 
 
 
Essential Metric 
Survey Domain and Item[s] (Select One) 
[A] School Safety Domain Overall (All Questions, Grades 3‐5) 
 How often are people disrespectful to others at your school?
 How likely is it that someone from your school will bully you 
online?  
 How often do you worry about violence at your school?  
 If a student is bullied in school, how difficult is it for him/her 
to get help from an adult?  
 How often do students get into physical fights at your 
school? 
 
The percentage of 
[B] School Safety Domain Overall (All Questions, Grades 6‐12) 
students who report 
feeling safe at school 
 How often are people disrespectful to others at your school?
 How likely is it that someone from your school will bully you 
online? 
 How often do you worry about violence at your school? 
 At your school, how unfairly do the adults treat the 
students? 
 If a student is bullied in school, how difficult is it for him/her 
to get help from an adult?  
 How often do students get into physical fights at your 
school? 
[C] School Engagement Domain Overall (All Questions, Grades 3‐5) 
 How excited are you about going to your classes? 
 How focused are you on the activities in your classes? 
 In your classes, how excited are you to participate? 
 When you are not in school, how often do you talk about 
ideas from your classes? 
 How interested are you in your classes? 
The percentage of 
 
students who report 
[D] School Engagement Domain Overall (All Questions, Grades 6‐12) 
feeling engaged at 
school 
 How excited are you about going to your classes? 
 How often do you get so focused on activities in your classes 
that you lose track of time? 
 In your classes, how eager are you to participate? 
 When you are not in school, how often do you talk about 
ideas from your classes? 
 Overall, how interested are you in your classes? 
 

33